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Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos ”. Palestrante : Artur Neves - cel. (+55 11) 9838.7803 artur.neves@uol.com.br. Módulo 10 : . Relacionamento com os órgão da Governança e Comunicação. Organização temática e “ construção do conhecimento” .

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Presentation Transcript
curso em mo ambique gest o de riscos corporativos

Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos”

Palestrante : Artur Neves - cel. (+55 11) 9838.7803

artur.neves@uol.com.br

Módulo 10 :

Relacionamento com os órgão da Governança e Comunicação

organiza o tem tica e constru o do conhecimento
Organização temática e “ construção do conhecimento”
  • Transição temática e “ Construção do conhecimento coletivo” ocorre por Módulos .

Módulo 1 e 2

Introdução, Nivelamento e Conceitos de “GRC”

Dia I

Módulo 3

A Natureza, Identificação e Classes de Risco

Dia I

Módulos 4, 5, 6 e 7

Classes de Risco – Estratégico, Operacionais, Financeiros, Políticos e outros

Dia I e II

Módulo 9

Monitoramento e Percepção de mercado

Dia III

Em curso

Módulo 10

Relacionamento com os órgão da Governança e Comunicação

Dia III

organiza o tem tica e constru o do conhecimento3
Organização temática e “ construção do conhecimento”
  • Transição temática e “ Construção do conhecimento coletivo” ocorre por Módulos .

......Questao existencial / Estudamos,

Conhecemos, exercitamos e dai...

m dulos 9 e 10 percep o de mercado e relacionamento com os rg o do sgc e comunica o
Módulos 9 e 10 - Percepção de mercado e Relacionamento com os órgão do SGC e Comunicação

Objetivos;

  • Comunicação e treinamento
  • Apresentar alternativas organizacionais da função GRC
  • Avaliar as interfaces de acompanhamento do CA e Comitês de Risco
  • Percepção da empresa pelo mercado

Temas presentes neste módulo

  • Cultura, Valores, Competências e Comportamentos
  • Formalização de políticas e código de conduta / ética
  • Mapas de Risk-Ranking
  • Programas de comunicação
programas de comunica o
Programas de Comunicação

Regularmente, a empresa presta contas às partes interessadas informando suas políticas de gestão de riscos e a eficácia no cumprimento dos objetivos.

  • Funcionários, Clientes, Acionistas, Reguladores, Analistas de mercado - financeiros e outras entidades constroem a percepção.
  • O conteúdo da comunicação (ambiente externo e interno) reflete as políticas, a cultura, enfim a imagem desejada.
  • Alinha procedimentos e reforça a cultura organizacional.

O tema Riscos é do interesse de muitas partes interessadas

  • O Programa de Comunicação veicula de forma eficaz (interna e externamente);
  • A importância do gerenciamento efetivo dos riscos corporativos;
  • Os objetivos da organização e a tolerância a riscos da empresa;
  • As funções, responsabilidades e autoridade dos atores organizacionais do GRC.
  • Constrói uma linguagem comum para o assunto “riscos”;
  • Orienta-se ao estimulo, e não a repressão às violações dos códigos de conduta ou princípios éticos da organização.
programas de treinamento e gest o da mudan a
Programas de Treinamento e Gestão da mudança
  • Identidade visual (campanha e treinamento)
  • Campanhas de comunicação dirigida
  • Workshops de aculturamento
  • Palestras e convidados
  • Matérias em instrumentos corporativos
  • E- Learning em Gestão de riscos
  • Elementos de identidade – mascotes e etc...
  • Cada indivíduo deve:
  • Compreender o seu nível de responsabilidade e como contribuir para a melhoria contínua da GRC;
  • Compreender que GRC e a sensibilização para mudança são elementos chave.
  • Comunicar, sistemática e imediatamente os riscos e/ou falhas de controle.
estrutura organizacional responsabilidade pelas respostas
Estrutura Organizacional - responsabilidade pelas respostas

As respostas refletem a “ responsabilidade / propriedade organizacional.

Se não identificá-los a empresa não pratica a gestão eficaz de seus riscos.

  • 1 = GRC e os Processos Críticos
  • A empresa atua sobre os processos “ core” identificados no levantamento dos riscos?
  • Melhorar, descontinuar e/ou criar novos processos considera modelagem de riscos?
  • As ações para mitigar os riscos relevantes são acompanhadas por responsáveis?
  • 2 = Governança de Gerenciamento de Riscos
  • Os fóruns de decisão envolvidos estão identificados – seus papéis e responsabilidades?
  • A composição e alçadas destes fóruns estão formalizadas e definidas?
  • As políticas de riscos e ações decisórias estão formalizadas?
  • 3 = Organização e Pessoas
  • As competências necessárias foram identificadas?
  • O modelo organizacional facilita a mitigação dos riscos relevantes?
  • Questão de sucessão de postos/pessoas-chave são tratados na organização?
  • 4 = Sistemas de Controle
  • Os controles existentes são adequados para mensurar a exposição?
  • Os relatórios gerenciais facilitam identificar e mitigar riscos?
estrutura organizacional responsabilidade pelas respostas8
Estrutura Organizacional - responsabilidade pelas respostas

Cada grupo preenche um formulario = para o exercicio j]a realizado

1 = GRC e os Processos Críticos

2 = Governança de Gerenciamento de Riscos

3 = Organização e Pessoas

4 = Sistemas de Controle

alternativas de modelos organizacionais
Alternativas de Modelos Organizacionais

=> Unidade Organizacional Riscos

Estrutura de Propriedade

AssembleiaGeral

Acionistas (controladores e minoritários)

1

Secretaria

do SGC

Conselho de

Administração

Conselho

Fiscal

Presidente

CEO

2 a

4

Comitê de Auditoria (*)

Auditoria Independente

Auditoria Interna

  • Outros Comitês
  • Sustentabilidade
  • Finanças
  • Investimentos
  • Remuneração
  • RH (Pessoas)
  • Riscos

3

Demais

Diretorias

RI - Relações

com Investidores

2

Auditoria

(*) Separado apenas por questões didáticas - alguns modelos não se utilizam do Comitê de Auditoria

fatores presentes na solu o organizacional
Fatores presentes na solução organizacional

Discutimos 4 alternativas de solução organizacional, entretanto;

  • Não existe “ solução única” para implementar um modelo de GRC;
  • O importante é introduzir na organização o processo de tratar crítica, qualitativa e quantitativamente os riscos. Identificando-os, avaliando-os e gerindo seus impactos de uma forma integrada.
  • O fator determinante no dimensionamento da equipe é uma análise custo-benefício em função do porte, momento histórico, dinâmica do negócio e complexidade da organização;
  • Uma organização que atua em “ commodities - bolsa de valores” com gestão ativa do seu caixa, implantará sistemas de controle de riscos diferentes de uma empresa de comunicação, por exemplo,
  • A implantação de uma cultura GRC deve ser entendido como um processo de longa duração, que deve ser progressivamente integrado ao processo de planejamento estratégico da organização.
comit de assessoramento ao ca e comit executivo
Comitê de assessoramento ao CA e Comitê Executivo

O usual e de bom senso é que perfil do negócio, seu tamanho e nível de complexidade definam a solução organizacional.

  • Nos processos - observa-se a tendência de;
  • Criação de uma unidade gerencial responsável pela coordenação dos esforços que são desdobrados na organização.
  • Responsabilização do “ gestor do processo de negócio” pela gestão dos riscos de seu processo.
  • Na gestão – observa-se a tendência de;
  • Formalização de um Comitê Executivo GRC, para atuar no processo decisório dos temas que envolvem a organização. - coordenado pelo presidente ou diretor executivo e composto pelo diretor financeiro, diretores operacionais e outros envolvidos com riscos.
  • Formalização de um Comitê de Riscos de Assessoramento ao CA. Há situações onde o comitê de auditoria absorve estas atividades.
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Exemplo de Comitê Executivo GRC

  • Propósito
    • O Comitê tem por objetivo avaliar os riscos corporativos e recomendar à REDIR priorização das estratégias de mitigação e ações de gestão sobre os riscos críticos da companhia, alinhados aos objetivos estratégicos do negócio.
  • Reporte
    • O Comitê reporta suas atividades à “REDIR – reunião da diretoria” , através da “ função organizacional de reporte”
  • Composição
    • Finanças e RI;
    • Governança e Negócios Corporativos;
    • Operações e Suprimentos;
    • Planejamento Estratégico e Assuntos Regulatórios;
    • Dir. Jurídica.
  • O Comitê é coordenado por xlz....
conselho de administra o perfil de riscos
Conselho de Administração - Perfil de Riscos

Cabe ao CA decidir pelo perfil de exposição ou tolerância a riscos da organização. Definir o perfil consiste em escolher as faixas de tolerância aceitáveis aos desvios

  • O CA acompanha temas como ;
  • O Planejamento Estratégico da empresa considera e integra os riscos corporativos;
  • Os órgãos da GC (administradores e comitês) possuem o tema GRC em suas agendas, acompanhando indicadores e recebendo relatórios específicos.;
  • A disseminação da cultura GRC na organização;
  • O CA deve especificar quais riscos são objeto de acompanhamento , freqüência e relatórios de exceção.
  • Acompanhamento dos trabalhos do Comitê de assessoramento - riscos

O CA pode constituir comitês de assessoramento sobre riscos. (não é deliberativo).

  • Temas presentes na agenda deste comitê;
  • Recomendar ao CA limites de tolerância aos riscos identificados como aceitáveis.
  • Recomendar ao CA uma política de riscos
  • Acompanhamento e reporte ao CA sobre indicadores de riscos relevantes
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Exemplo de Política de Gestão de Riscos Corporativos

Benefícios de se ter uma norma; Disciplina e estabelece a visão de GRC como um dos pilares da Governança Corporativa na busca da valorização da companhia.

  • OBJETIVOS
  • CAMPO DE APLICAÇÃO
  • TERMINOLOGIA ADOTADA NESTA NORMA
  • DIRETRIZES
  • COMITÊ DE RISCOS CORPORATIVOS
    • Propósito
    • Reporte
    • Composição
    • Operação
  • ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
    • Comitê de Riscos Corporativos
    • Gerência de Gestão de Riscos Corporativos
    • Diretoria de Auditoria Interna
    • Gestores das Áreas de Negócio
  • REFERÊNCIAS
  • Fontes utilizadas na definição de algumas terminologias adotadas na política e Anexo s:
    • (1) – ISO/IEC 17799:2001;
    • (A) – Norma Australian Standard AZ/NZS 4360:2004;
    • (C) – COSO REPORT - Enterprise Risk Management - Integrated Framework;
    • (G) – Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos – IBGC;
    • ( I ) – ISO/IEC Guide 73.

Consolida as ações de gestão do risco das diversas áreas, ao instituir de forma padronizada, estrutura, método, mecanismos de resposta e diretrizes para o GRC.

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Exemplo de Política de Gestão de Riscos Corporativos

Anexo – Glossário de Gestão de Riscos Corporativos

Este glossário auxilia a criar uma linguagem comum na empresa e etc....

  • Ameaça:Prenúncio ou indício de acontecimento mais ou menos perigoso ou maléfico. (H).
  • Análise de Riscos:Processo que determina o impacto que um risco pode ter (conseqüência) e a probabilidade de sua ocorrência. (A)Processo sistemático de captação de informações para identificar e estimar os riscos. (I)
  • Apetite ao Risco:Disposição para aceitar riscos. (C)Quantificação de risco que a companhia está disposta a aceitar para o objetivo de geração de valor.
  • Avaliação de Riscos: Processo de análise e mensuração de risco. (I)
  • Ativo:Algo que possui valor para a companhia, suas operações e sua continuidade. São recursos, bens e direitos, que a companhia possui para gerar receitas.
  • Cockpit de Riscos Corporativos:Sistema integrado para monitoramento dos níveis correntes dos riscos corporativos para uso interno executivo.
  • Conseqüência: Conseqüência pode ser certa ou incerta e pode ter efeitos positivos ou negativos nos objetivos. (I)
  • Dano:Qualquer lesão física, material ou psicológica, que pode acarretar em prejuízo a saúde das pessoas, prejuízos aos ativos da companhia ou ao meio ambiente. (A)Qualquer prejuízo, como por exemplo, financeiro ou patrimonial sofrido por alguém, em que houve ação, influência ou omissão de outrem. (H)
  • Exposição: Suscetibilidade de ganho ou perda, geralmente quantificado em termos de impacto potencial. (I)
  • Evento:Ocorrência de um acidente ou incidente num dado período de tempo. (A)Ocorrência ou existência de um conjunto particular de circunstâncias. (I)
  • (F)
  • (G)
  • ....
  • (z)
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Exemplo de Política de Gestão de Riscos Corporativos

Anexo – Categorias e Tipos de Riscos

grc e seus interlocutores i
GRC e seus interlocutores I
  • I - As Unidades de Negócio demandam um sistema de informações para;
  • Estarem conscientes dos riscos das áreas de responsabilidade, dos possíveis impactos que estes podem ter em noutras unidades e vise-versa;
  • Dispor de indicadores de desempenho que permitam monitorar atividades criticas para o cumprimento dos objetivos da organização;
  • Identificar necessidades de intervenções em desvios (ex. previsões e orçamentos);
  • Comunicar de forma sistemática variações nos indicadores de controle existentes.
  • II - A comunicação externa,reforça a transparência para o mercado, pois;
  • Estabelecem padrões de divulgação de notas explicativas / demonstrações financeiras .
  • É diferencial de relacionamento com entidades regulatórias no Brasil e exterior.
      • SEC - Securitiesand Exchange Commission,
      • BVM – Bolsa de Valores de Mocambique,
      • Banco de Mo;ambique, etc.
conselho de administra o tem demandas pr prias por informa es
Conselho de Administração tem demandas próprias por informações

GRC e seus interlocutores II

  • III - O CA e as informações disponibilizadas no processo de GRC.
  • Conhecer e monitorar os riscos mais importantes que a organização enfrenta;
  • Conhecer os potenciais efeitos no “ valor do negócio” provocados pelo risco de desvios no desempenho esperado;
  • Conhecer e estimular níveis adequados de sensibilização a riscos na organização;
  • Conhecer os Planos Alternativos com que a organização gerencia crises;
  • Conhecer como a comunicação com investidores atua em tempos de crise;
  • Assegurar-se que o processo de gestão de riscos é eficaz;
  • Assegurar que a organização tenha uma política de gestão de riscos clara, abrangendo responsabilidades da gestão de riscos.
portal de governan a um facilitador nas intera es
Portal de Governança – Um facilitador nas interações

Características

  • Ferramenta interativa, via internet, acesso remoto e etc...
  • Disponibilização com segurança, controle de acesso e etc...
  • Controle de “download” e impressão. Com marca d'água.

Funcionalidades

  • Acesso em local centralizado de toda informação (informações históricas).
  • Informações de monitoramente a riscos relevantes para os Conselheiros.
  • Agilidade na mobilização/interação com os executivos.

21

slide22

Portal de Governança - Requisitos típicos

Ferramenta de busca

Níveis de acesso

Download

Destaque

Rastreabilidade

  • Permite download de cópias com marca d’água e cópias comuns para informações públicas
  • Links para assuntos relevantes
  • Destaques da companhia, notas imprensa, relatórios de analistas
  • CA
  • CF
  • Executivos
  • Manutenção do site
  • Tracking dos usuários do site
  • Rastreamento de documentos e informações mais buscadas pelos usuários
  • Abrange todo o site
  • Amigável e com regras de busca (ex. Google)

Segurança

Comunicação

Workflow

  • E-mail para Diretoria de Governança
  • Pesquisas on-line sobre o site e governança
  • Gerador de e-mails atualizando conteúdo
  • Follow-up de resoluções e demandas do conselho
  • Níveis de seg.
  • Acesso seguro (senha)
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Interfaces de relacionamento com os órgãos do SGC

Os órgão do SGC acessam em tempo real a posição dos riscos relevantes

Ex.:.. “Templates” / software para auxiliar com planos de ação e monitoramento.

Código IBGC

“O Conselho de Administração deve assegurar-se de que a Diretoria identifique preventivamente, por meio de sistema de informações adequado e liste os principais riscos aos quais a sociedade está exposta, sua probabilidade de ocorrência, bem como as medidas e os planos adotados para sua prevenção e minimização”

interfaces com ca atrav s do reporte direto ou ao comit

Não aderência a SOx

Interfaces com CA – através do reporte “ direto ou ao comitê”

Identificar

Gerir

Avaliar

Monitorar

Reportar

GRC

GESTOR

GRC

Mensuração, análise e integração do Risco

Matriz de Riscos Corporativos

Mensuração, análise e integração do Risco

Mensuração, análise e integração do Risco

Eventos

de risco

Estratégia de Mitigação (4T)

Recomendações e alternativas para as estratégias de mitigação

Probabilidade

e Impacto (históricos)

Indicador

(%)

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Interfaces de relacionamento com os órgãos do SGC

Mecanismo de Monitoramento de Riscos e Oportunidades - Ilustrativo

  • Exemplo de Painel interativo de navegação:
    • Seleciona a categoria de riscos
    • Nível 1 – resultado por grupo de eventos de risco
    • Nível 2 - por evento com destaque para os 3 maiores riscos e oportunidades
    • Maior detalhamento - Matriz de eventos de risco e oportunidades

Processos Críticos

Planejamento Estratégico

Comitê de Riscos

Conselho de Administração

Visão dos executivos

estimulo ao tico papel do c digo de conduta
Estimulo ao Ético – papel do Código de Conduta.
  • O código das Melhores Práticas do IBGC (6.1) denomina este documento como;
    • “Código de Conduta” .
    • Estabelece procedimentos para denúncias (canal de denúncia) .
    • Define comportamento da administração

Práticas

Conselho

Fiscal

Conduta e Conflito

de Interesses

Conselho de

Administração

Gestão

Auditoria

Independente

Propriedade

(Sócios)

1 –Transparência; 2 – Eqüidade; 3 - Prestação de Contas;

4 - Responsabilidade Corporativa

  • Pilar;
  • Conduta, Ética , e
  • Resolução de conflito de interesses

Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC 4 edição

tica e c digo de conduta
Ética e Código de Conduta.

O código de ética ou “ Código de Conduta” cobre principalmente os seguintes tópicos;

  • Cumprimento das leis e pagamento de tributos;
  • Pagamentos e recebimentos questionáveis;
  • Conflitos de interesse e Informações privilegiadas;
  • Discriminação no ambiente de trabalho; Assédio moral ou sexual;
  • Segurança no trabalho;
  • Atividades políticas e Relações com a comunidade;
  • Uso de álcool e drogas;
  • Política de negociação das ações da empresa;
  • Processos judiciais e arbitragem;
  • Mútuos entre partes relacionadas;
  • Outros
c digo de conduta import ncia
Código de Conduta - importância
  • O Código de Conduta é fator de confiança organizacional quando se aplica igualmente a líderes e liderados sem exceções;
  • È referencia para administrar conflitos de interesse, definindo-os e orientando ações quando ocorrerem;
  • Contribui para a formação da “cultura desejada” pela empresa e expõem seu papel na sociedade;
  • Semeia o clima de confiança nas relações sociais internas e externas, tornando as referencias de comportamento e regras de convivência conhecidas;
  • Um Código de Conduta não é imposição de regras disciplinares, mas conversão de princípios éticos em padrões de comportamento;

A Ética é uma das poucas alternativa eficazes de melhorarmos a sociedade pois as demais opções mostraram falhas; violência, regimes de força, fanatismos ideológicos ou religiosos e etc....

custo x benef cios dos esfor os em grc
Custo x Benefícios - dos esforços em GRC

É a relação dos custos de implantar GRC versus os benefícios de valor agregado ou na concretização dos objetivos da organização:

  • Estabelece responsabilidade na estrutura da organização e a propriedade dos riscos corporativos, permitindo que a organização desenvolva de forma consistente e coordenada controles e planos.
  • Facilita a adesão dos processos internos ao perfil de riscos estabelecido no CA;
  • Aporta clareza e divulga às regras de governança para gerir a exposição a riscos;
  • Identifica e endereça as lacunas de capacitação nas pessoas, processos e sistemas;
  • Estimula a implementação de sistemas de controles mais eficazes.
  • Melhora o processo decisório, a definição de prioridades e planos alternativos.
  • Contribui para a utilização/atribuição mais eficiente do capital e demais recursos.
  • Proteção dos ativos, da imagem e redução da volatilidade nas áreas de negócio.
organiza o tem tica e constru o do conhecimento32
Organização temática e “ construção do conhecimento”
  • Transição temática e “ Construção do conhecimento coletivo” ocorre por Módulos .

Módulo 1 e 2

Introdução, Nivelamento e Conceitos de “GRC”

Módulo 3

A Natureza, Identificação e Classes de Risco

Módulos 4, 5, 6 e 7

Classes de Risco – Estratégico, Operacionais, Financeiros, Políticos e outros

Módulo 9

Monitoramento e Percepção de mercado

Módulo 10

Relacionamento com os órgão da Governança

organiza o tem tica e constru o do conhecimento33
Organização temática e “ construção do conhecimento”
  • Transição temática e “ Construção do conhecimento coletivo” ocorre por Módulos .

Módulo 1 e 2

Introdução, Nivelamento e Conceitos de “GRC”

Módulo 3

A Natureza, Identificação e Classes de Risco

...é... de fato, temos um “ cenário” desafiador diante de nós;

... Que é adaptar com criatividade e aplicar com sabedoria, os conceitos debatidos neste evento, nas “empresas de origem”

Módulos 4, 5, 6 e 7

Classes de Risco – Estratégico, Operacionais, Financeiros, Políticos e outros

Módulo 9

Monitoramento e Percepção de mercado

Módulo 10

Relacionamento com os órgão da Governança

centro de conhecimento do ibgc gerar armazenar e recuperar
Centro de Conhecimento do IBGC - “ gerar, armazenar e recuperar”
  • A transição temática e “ Construção do conhecimento coletivo ” ocorre alinhado à estrutura de capítulos do Código das Melhores Práticas.

Capitulo 1

Melhores práticas - sócios / propriedade

Capitulo 2

Melhores práticas – Conselho de Administração

Capitulo 3

Melhores práticas - Gestão

Capitulo 4

Melhores práticas – Auditoria Independente

Capitulo 5

Melhores práticas – Conselho Fiscal

Guiao

de

Governacao

Capitulo 6

Melhores práticas – Conduta e Conflito de Interesses

refer ncia bibliografia

33

Referência Bibliografia
  • Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC
  • The Naked Corporation – Dan Tapscott and David Ticoll – 2003
  • Boards that Deliver – Ram Charan – 2005
  • Governança Corporativa – Marcos Rechtman, Joaquim Rubens e Fernando Gammino, editora papel virtual – 2004
  • Governança Corporativa – Fund., Desenv. e Tendências – editora Atlas – Adriana Andrade e José Paschoal Rossetti – 2004
  • Corporate Governance – The McGraw-hill executive MBA series – 2003
  • Análise das Demonstrações Financeiras – Clóvis Padovese e Gideon Carvalho – 2004
  • The Recurrent Crisis in Corporate Governance – Paul W. Macavoy – 2003
  • Governança Corporativa – Desempenho e valor Alexandre di Micelli – 2005
  • Governança Corporativa – estratégia para geração de valor – Qualitymark - José Antonio Rodrigues e Gilmar de Melo – 2004
  • Experiências de Governança Corporativa – Harvard Business Review – Editora Campus 2000
  • Harvard Business Review – Edição especial Julho de 2004
  • Além do Google - alguns sites que podem auxiliar a identificar um texto que lhe atenda.
    • http://www.amazon.com/
    • http://www.livrariasaraiva.com.br
    • http://www.siciliano.com.br/