Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades)

1. Mapeo de Procesos Corporativo (MPC) Guía del Componente Metodológico Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades) 1

2. Algunos problemas a enfrentar • ¿Cómo contar con un esquema gráfico que refleje la dinámica esencial de la Institución (Procesos / Funciones) y su alineamiento con el Plan Estratégico? • ¿Qué métodos se pueden aplicar a la gestión de procesos mediante indicadores? • ¿Cómo definir el alcance de los proyectos o iniciativas de mejoramiento continuo en base las definiciones de Procesos? 2

3. Contenido 1.0Conceptos 2.0 Roles 3.0Entregables 4.0Actividades Anexos 3

4. Contenido 1.0Conceptos 2.0 Roles 3.0Entregables 4.0Actividades Anexos 4

5. Enfoque a Procesos Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida (resultados) 5

6. FACILITADOR PROV.EXTERNO CONSULTOR EXTERNO ÁREAS USUARIAS ORGANISMO ESTATAL COMITÉ DE GERENCIA PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL La Función de Recursos Humanos bajo el enfoque de Procesos A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO PRODUCTIVIDAD CULTURA Y CLIMA 8 A1.11 GESTIONAR CULTURA 1 2 8 A1.2 ORGANIZAR EL TALENTO HUMANO A1.12 GESTIONAR CLIMA LABORAL Política Remunerativa A1.1 GESTIONAR COMPENSACIONES Informes de Valoraciones Informes de Valoraciones Respuesta de encuesta Clima Laboral Estructura, Descripción de Puestos y Competencias COMPETENCIAS SERVICIOS 3 Planes de Carrera y Sucesión Estudio de Cultura Organizacional A1.6 PLANEAR COMPETENCIAS 4 Respuesta de encuesta de Clima Laboral Inducción ejecutada A1.3 RECLUTAR Y SELECCIONAR Requerimiento de Personal Personal Seleccionado Información variable Datos del Trabajador 5 9 A1.4 CONTRATAR Y DAR INDUCCIÓN A1.10 ADMINISTRAR PLANILLA Pago de haberes (Planilla – Liquidación) Pago de impuestos/Entidades Datos del trabajador y sueldo definido Datos del Trabajador Inscripción de trabajadores y familiares 6 Necesidades de Capacitación 10 Propuestas de Capacitación A1.7 CAPACITAR Y DESARROLLAR Afiliación del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado) A1.8. GESTIONAR BIENEST. SOCIAL Elaboración del Plan de Formación Integral 7 Propuesta de Capacitación/Costo Ejecución del Plan de Formación Integral A1.5 EVALUAR EL DESEMPEÑO 11 A1.9 GESTIONAR COMUNICACIÓN INTERNA Definición de Canales y frecuencias Publicaciones emitidas Planes de Acción Evaluación del Desempeño 12 Identificación de Necesidades A1.13 ADMINISTRAR TI PARA GPH Herramientas de T.I 6 Los grupos de procesos (punteados) facilitan el entendimiento del conjunto.

7. Resulta muy útil ver a una institución como un sistema de procesos Productos / Servicios Necesidades del Mercado Valor para el Cliente Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Valor para el Dueño / Valor Social Una institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesos Los procesos son la materialización detodo elemento organizativo Todo cambio organizativose manifiesta comocambio en procesos 7

8. N1 Mas general Mas detallado N2 N3 Sub dividir en varios niveles de detalle facilita entender y especificar • Para especificar procesos resulta útil el concepto de “Descomposición Funcional” el cual crea “Niveles de Abstracción” • El resultado en un grupo de documentos, donde cada uno representa sólo parte del problema (“Divide y conquista”) • Sin embargo, es fácil identificar el armazón o estructura global de toda la documentación. Equivale a una jerarquía o eventualmente a una red 8

9. Modelo de Procesos Corporativo (MPC) Los Procesos son un tipo de activos y por ello deben ser “inventariados” y documentados El inventariar los procesos y documentarlosorganizándolos de una manera clara, es unaforma degestión del conocimiento. ¿Por qué las corporaciones maduras, y en especial las transnacionales tienden a emplear personal más joven? Este inventario, puede mantenerse usandoSoftware de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) oSoftware Especializadopara modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM(que intregra toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organización). 9

10. Procesos, Funciones, Unidades • No existen definiciones oficialesque gocen de reconocimiento generalizado respecto a la diferencia entre Función y Proceso. Tampoco sobre la manera como ambos conceptos se vinculan con el de Unidad Organizativa. • Los 3 se refieren actividades interrelacionadas. La diferencia =énfasisa cierto aspecto: • Proceso:da énfasis a latransformaciónde entradas en salidas. • Función:da énfasis a laresponsabilidadque se asigna a una persona o equipo. • Unidad: da énfasis a lospuestosy sus agrupaciones. • Los tres conceptosse pueden emplear de manera simultaneapara efectos de modelar o representar una Organización. Funciones Procesos Unidades 10

11. Aplicaciones o utilidad de un Modelo de Procesos Corporativo Inducción de nuevo personal en la empresa o de personal que es transferido a otra unidad de la misma Planeamiento de TI a partir de identificar los procesos críticos que no reciben soporte adecuado. Rediseño de la Estructura Organizativa a partir de analizar las agrupaciones de actividades de los Mapas en Unidades Organizativas. Rediseño de Procesos, gracias a las definiciones generales establecidas en el Mapeo. 11

12. Para mejorar algún elemento de este sistema se debenimplantar “cambios” Productos / Servicios Necesidades del Mercado Valor para el Cliente Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Valor para el Dueño / Valor Social • Cambios Grandes:Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos De Reingeniería, etc.) • Cambios Menores:Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.) Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alineadoscon aquellos) 12

13. Ámbito Organizativo mejorado (Situación Deseada) Planeamiento P ActividadesContinuas (P.e Funciones) C Control Actividadesde Cambio (P.e. Objetivos) Después Antes Plazo de Control Cambio o Mejora para una Entidad Organizativa (Área, Empresa, Grupo) “Pequeños Cambios” Gestión Ámbito Organizativo a mejorar (Situación Actual) Ejecución “Grandes Cambios” 13

14. Contenido 1.0Conceptos 2.0Roles 3.0Entregables 4.0Actividades Anexos 14

15. Roles: Los genéricos para Proyecto de Cambio ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo – Presentación .ppt ADC - R - Aprendizaje y Desarrollo - Roles .xls 15

16. Roles: Los específicos para este Componente Metodológico MPC - R - Mapeo de Procesos Corporativo - Roles .xls”. ADC - C - Guía - Aprendizaje y Desarrollo Colaborativo - Presentación .ppt 16

17. Contenido 1.0Conceptos 2.0Roles 3.0 Entregables 4.0Actividades Anexos 17

18. Plantilla: Mapa de Procesos / Funciones (BPMN) MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls 18

19. Plantilla: Mapa de Procesos - Nivel 0 MPC - E - Mapa de Procesos - Nivel 0 - Plantilla .xls 19

20. Plantilla: Definición de Funciones y Actividades - Versión Básica MPC - E - Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xls 20

21. Plantilla: Catálogo de Actividades MPC - E - Catálogo de Actividades - Plantilla .xls 21

22. Plantilla: Definición y Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso MPC - E - Definición y Alineamiento de Indicadores - Nivel Proceso - Plantilla .xls 22

23. Plantilla: Tablero de Gestión - Nivel Proceso Se pueden recodificar los Indicadores y eliminar los candidatos no elegidos A la Ficha de Indicador MPC - E - Tablero de Gestión - Nivel Proceso - Plantilla .xls 23

24. Plantilla: Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades MPC - E - Diagrama de Bloques con Definición de Funciones y Actividades - Plantilla .xls 24

25. Plantilla: Ficha de Proceso MPC - E - Ficha de Proceso - Plantilla .xls 25

26. Contenido 1.0Conceptos 2.0Roles 3.0 Entregables 4.0Actividades Anexos 26

27. Cronograma de Sesiones 27

28. Contenido 1.0Conceptos 2.0Roles 3.0 Entregables 4.0Actividades Anexos 28

29. Definiciones • Valor = Valor Final = Valor para el Cliente: Medida de la contribución al producto final que se entrega a los clientes. • Contribuir: Aportar de manera directa. • Apoyar = Soportar: Aportar de modo indirecto al contenido del producto final (como una "parte" de varias que se ensamblan en el producto). • Mapa de Proceso: Representaciones que permiten entender de manera global las Actividades de la empresa, o parte de ella, definiendo las secuencias e interacciones principales. 29

30. Definiciones • Procesos Principales: Los que tienen mayor contribución en la agregación de valor necesaria para lograr el Producto Final. • Procesos de Soporte: Los que tienen menor contribución en la agregación de valor necesaria para lograr el Producto Final. • Procesos Estratégicos: Los que permiten gestionar al conjunto de Procesos Principales y de Soporte, o a grupos significativos de los mismos. 30

31. Definiciones • Actividad: Grupo de responsabilidades que transforman ciertos insumos en productos. • Macro Proceso: Agrupación de Actividades correspondientes al Mapa de Nivel 0 (el que describe la organización en su totalidad. • Proceso: Agrupación de Actividades en nivel inmediato inferior a un Macro Proceso. • Sub Proceso: Agrupación de Actividades en nivel inmediato inferior a un Proceso. 31

32. Criterios de Calidad para un Mapa • La utilidad de los Mapas está vinculada a la generación de conocimiento. De esta premisa se desprenden los dos criterios para decidir que elementos incluir o retirar durante el modelamiento. • a) Simplicidad: Minimizar la cantidad de elementos de la representación. • b) Expresividad: Maximizar los significados que puede percibir quien revisa la representación. • Estos criterios se han aplicado para los casos especiales cuyas reglas se describen a continuación. 32

33. Reglas para Casos Especiales • Actividad que pertenece a otro Mapa. Cuando sea necesario ganar entendimiento de una secuencia completa de actividades incluyendo una actividad representada en otro mapa, está mantendrá el código del grupo documental que registra los detalles. • Sub Procesos en el Nivel 0. Cuando un grupo de Actividades no tenga la magnitud de un Proceso, pero sea oportuno presentar como interactúa con Procesos y Macro Procesos. 33

34. Pautas y Recomendaciones • Dueño de Proceso Factible. La facilidad de asignar un responsable único es un criterio para decidir que actividades deben agruparse en un Macro Proceso o Proceso. No se definen dueños de Sub Proceso dado que la complejidad de estos no lo amerita. • Proveedores o Clientes. Cuando la actividad de origen o destino figura en el mismo mapa, se definirá los puestos responsables de dichas actividades. Cuando dichas actividades aparecen en otros Mapas, se indican los Macro Procesos ó Procesos respectivos. 34

35. Pautas y Recomendaciones • Se puede clasificar a un proceso como "Soporte“ en una de los siguientes casos. • Aporta (apoya) a uno o más Procesos Principales. • Aporta (apoya) a unos o más Procesos Estratégicos. Siempre y cuando tenga una contribución al producto de dicha o dichos procesos. 35

36. BSC: Los Procesosque requieren un “gran cambio” dan lugar a Objetivos(“Interna”) Para determinar los Procesos de mayor importancia, y para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Objetivos Estratégicos. La Perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo Corporativo de Procesos con la estrategia de la organización. 36

37. Flujogramas: Mapas de detalle a usar por excepción y para facilitar el rediseño Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puesto Se puede usar Excel para luego de avanzar en el modelamiento general, pasar a otras herramientas especializadas (ARIS, BPWin) 37

38. Otra alternativa de Flujograma: las Funciones (Roles) como verticales Ante baja carga de trabajo podrían ser dos Funciones o Roles de un solo puesto 38

39. Un enfoque más simple para el Mapa de procesos/Funciones de Nivel 1 39

40. Modelo de Referencia - Mapa de Procesos de Nivel 0 40

41. Modelo de Referencia - Formato de Caracterización de Procesos 41

42. Modelo de Procesos Corporativo (MPC) Para no ver más de 9 procesos a la vez: agrupary/o usar niveles(Nro mágico 7+-2) En Nivel 1, algunos Procesos equivalen a Funciones Usuarios de todo nivel organizativo Ej. RRHH Procesos de Nivel 1 Derechos de Acceso Ej. Capacitación P.e. pueden ser 81 procesos agrupados en 9 grupos de a 9 cada uno ¿Cuántos niveles conviene documentar? Procesos de Nivel 2 42

43. Cambio o Mejora para una Entidad Organizativa (Área, Empresa, Grupo) • Las “Actividades continuas” (el “día a día”) pueden organizarse como Procesos. • A los Procesos se les puede asignar Indicadores e Iniciativas de cambio menor. • Las “Actividades de cambio” pueden organizarse como Objetivos, A los Objetivos se les puede asignar indicadores e Iniciativas de cambio mayor. • Las Actividades de Cambio permiten mejorar las Actividades Continuas, lo cual puede ser por adición, eliminación o modificación de estas Actividades. 43

44. Bibliografía • BELTRAN, J.; CARMONA, M.; CARRAZCO, R.; RIVAS, M. TEJEDOR, F. (2002). Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología. • CALDERON, José Luis y LARIO, Francisco-Cruz (2005) “Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro”. Resúmenes del IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, Setiembre de 2005 (NNNN). . [Online] http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/41.pdf • FELLER, A et al(2006). Value Chains Versus Supply Chains. BPtrends Magazine. March 2006. • RUMMLER, G. (1995). Improving Performance: How to manage the white space of the organizational chart. USA: Jossey – Bass Inc., Publishers. • SCC: SUPPLY CHAIN COUNCIL (2008). Supply-Chain Operations Reference - Model - Overview - Versión 9.0. [Online] http://www.supply-chain.org/galleries/public-gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf. 44