STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ Manažerský vzdělávací program

1. Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc.Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o.Datum výuky: 14. května 2010 • STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ • Manažerský vzdělávací program Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.

2. I. ZASTAVENÍ A ZAMYŠLENÍ SE NAD MODERNÍM MANAGEMENTEM • 1. Zastavení první. Hodnoty podniku a veřejné správy a správa společností z celosvětového pohledu • 1.1 Orgány správy společností • 1.2 Společenská odpovědnost firem

3. Znalosti Informace Lidské zdroje Technologie Vybavení budovy Technické zdroje, finance Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy

4. 2. Zastavení druhé. Pojetí a vztahy managementu • 2.1 Pojetí managementu • Manažerské funkce • Lidé - manažeři • Vědní obor • Studijní obor • Umění managementu

5. Management Manažerské funkce Vědní obor Lidé (manažeři) Studijní obor Umění managementu Manažerské potřeby Obr. 2 Stavba základů managementu

6. 3. Zastavení třetí. Změny postavení manažera v soukromé sféře a ve veřejné správě • Aplikace managementu do veřejné správy • Manažeři ve veřejné správě • Rozdílné znaky působení manažerů ve veřejném a soukromém sektoru • Úloha manažera ve veřejné správě

7. Vlastník Manažer Zaměstnanec Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře

8. Integrace a propojení agend Výkon činnosti bez typické přítomnosti zákazníka Výkon činnosti „bez papírů“ Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy Virtuální jednotky nezávislé na území Využívání elektronického podpisu Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy

9. 4. Zastavení čtvrté. Maticová struktura manažerských funkcí • Proč manažerské funkce a co plní ? • Druhy funkcí • Fáze funkcí

10. Druhy manažerských funkcí Fáze manažerských funkcí Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí

11. 5. Zastavení páté. Kritéria pro výběr pracovníků a teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin • Chápání motivace • Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin • Maslowova teorie hierarchie potřeb

12. Kompetentnost Kreativita Uznání Přirozená autorita, zdravé sebevědomí, uznání Smysl Smysl pro hospodárnost, kvalitu a výsledky Komunikace Komunikační schopnost, umění diskutovat, jazykové schopnosti Profese Profesní dovednosti, schopnost týmově pracovat, schopnost se samostatně rozhodovat Odbornost Odborný základ, práce s informacemi Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků

13. Herzbergova teorie dvou faktorů McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Maslowova teorie hierarchie potřeb Alderferova teorie tří kategorií potřeb Potřeby seberealizace Potřeby úspěchu (úspěšného uplatnění) Potřeby zajištění osobního růstu Motivační faktory Potřeby uznání osobnosti a spokojenosti v práci Potřeby zajištění sociálních vztahů Potřeby prosadit se a mít vliv Potřeby sociální Hygienické faktory (faktory zdraví) Potřeby bezpečí a jistoty Potřeby zajištění existence Potřeby sounáležitosti (spoluúčasti) Fyziologické potřeby Obr. 5.2 Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin

14. Potřeby seberealizace Potřeby uznání osobnosti Potřeby sociální Potřeby bezpečí a jistoty Fyziologické potřeby Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa

15. 6. Zastavení šesté. Rozhodovací problémy a rozhodovací procesy • 6.1.1 Dvě skupiny přístupů k rozhodování • 6.1.2 Dva pohledy na racionální rozhodování • 6.2.3 Rozhodovací problémy • 6.3 Rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty • 6.4 Metody a prostředky rozhodování

16. Typy řešení Typy problémů Organizační úrovně Nealgoritmizovatelné Nestrukturované Vrcholová Střední Strukturované Operativní Algoritmizovatelné Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení

17. 7. Zastavení sedmé. Ke dvěma skupinám nástrojů a metod managementu • Systémové pojetí manažerských funkcí • První skupina sedmi nástrojů a metod • Druhá skupina sedmi nástrojů a metod

18. Stanovení cílů plánu Vypracovat návrhy plánu Výběr plánu Schválení plánu Identifikace příležitostí Plán Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu

19. Hlavní příčina 1 Hlavní příčina 2 Subpříčina 1.1 Subpříčina 2.1 Subpříčina 1.2 Subpříčina 2.2 Následek Subpříčina 4.2 Subpříčina 3.1 Subpříčina 4.1 Subpříčina 3.2 Hlavní příčina 3 Hlavní příčina 4 Obr. 7.2 Diagram příčin a následku

20. 8. Zastavení osmé. Projektový management • Projektový management je charakterizován: • jednorázovým (neopakovatelným) charakterem, • komplexním vícezdrojovým přístupem, • přísnou koordinační činností. • Projekt je vymezen: • rozsahem, • časem, • náklady.

21. Projektová stavba Analýza záměru a rozhodnutí Plánování Organizování Implementace Implementace a ukončení Organizování realizace Vlastní realizace projektu, řízení: Plánování Analýza -vyhodnocení projektu, -závěrečná prezentace, -předávací protokol, -zaškolení pracovníků, -záruční podmínky, -ukončení smluv. • požadavky na zdroje, • rizika a problémy, • řízení rizika a problémů, • způsoby měření, • vytváření prostředí, • využití a přenos znalostí, • přínosy projektu, • závěry a návrhy. • řízení projektu, • rozsahu a struktury, • času a aktivit v čase, • nákladů, • kvality, • lidských zdrojů, • komunikace, • řízení rizik, • nákupů a smluv. -integrace projektu, -kvality projektu, -lidských zdrojů, -dodavatelských vztahů. Sledování a kontrola projektu. Obr. 8 Projektová stavba

22. 9. Zastavení deváté. Procesní management • Pro úspěšné naplňování procesů jsou důležité: • cíle procesu, • měřitelnost ukazatelů průběhu procesu, • správce procesu (osoba odpovědná za dosahování cílů procesu), • manažerské funkce v aplikaci na procesy. • Podle důležitosti a významu pro organizaci rozeznáváme procesy: • páteřní (nosné) - týkají se naplňování strategických cílů organizace, • hlavní procesy - zajišťují hlavní činnosti organizace, • dílčí procesy - podpůrné s operativním charakterem.

23. 10. Zastavení desáté. Ekonomická kriminalita a ochrana podnikání • 10.1 Vývojové jevy a současný stav poznání ekonomické kriminality • 10.2 Charakteristika protiprávního jednání z pohledu managementu • 10.3 Některé „manažerské“ prvky pachatelů, kterými se vyznačují • prováděné operace v rozporu se zákonem • 10.4 Možné destabilizující jevy v české ekonomice • 10.5 Globalizace a ekonomická kriminalita

24. Obr. 10.1

25. Skrývání identity Tlak na rychlost rozhodování Postupnost realizace akcí Manažerské prvky pachatelů Vytváření zdání Rozdělení rolí k utajení organizátora Konspirace a utajování (legendy) Výběr zprostředkovatelů (bílých koní) Obr. 10.2 Manažerské prvky pachatelů

26. II. STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ • 11. Vstup do managementu změn • 11.1 Proměnlivost ekonomické reality a obecná východiska • 11.2 Inovace a změny

27. Management změn Změny výrobků, služeb Změny řízení Změny v technice a technologiích Obr.11 Chápání managementu změn

28. 12. Rozsah a proces změn • 12.1 Prostředí změn • Strategické změny • Taktické (operační) změny • 12.2 Odpor ke změnám

29. Rozdělení změn (podle časového průběhu) Pomalé (postupné) Rychlé (skokovité, zlomové) Mnohonásobné (v časové následnosti) Cyklické (opakují se v cyklech) Obr. 12.1 Rozdělení změn podle časového průběhu

30. Proces plánovaných změn Uvědomění si potřeby změny Analýza vnějších a vnitřních faktorů Stanovení směru změn Identifikace a tvorba variant Stanovení priorit a kritérií hodnocení Výběr kroků Vlastní řešení změny Obr. 12.2 Obsah procesu plánovaných změn

31. Politická Charakteristika rizik Makroekonomická Mikroekonomická Sociální Technická Obr. 12.3 Rozdělení rizik spojených s podnikáním

32. Rozložení rizika Tvorba jistících rezerv Snižování rizika Zvyšování profesní připravenosti Pojištění proti riziku Obr. 12.4 Způsoby snižování rizika

33. Aktivní nebo pasivní Individuální nebo kolektivní Odpor ke změnám (charakter) Subjektivní nebo objektivní Otevřený nebo skrytý Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám

34. 13. Management změn • 13.1 Transformace na změny • 13.2 Plán managementu změn • 13.3 Deset postupů (desatero) procesu realizace změn • 13.4 Vztah změn a ekonomicky aktivního života

35. Plán managementu změn Stanovení cílů Stanovení změněných podmínek Tvorba zdrojů Návrh úkolů Řízení transformace Obr. 13.1 Obsah plánu managementu změn

36. Desatero procesu realizace změn Uvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečnění 1. Analýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolaly 2. Vytvoření realizační (transformační) vize a strategie 3. Stanovení směru, v němž je třeba podniknout kroky 4. Vytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změny 5. Tvorba variant možných kroků a komunikace o nich 6. Stanovení priorit změn a kritérií hodnocení 7. Výběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledky 8. Kontrola výsledků a jejich využití pro další změny 9. Zobecnění výsledků do podmínek managementu společnosti 10. Obr. 13.2 Desatero procesu realizace změn

37. Potřeby zdraví, soukromí, materiálního zajištění Potřeby sociální jistoty, bezpečnosti, zdravotních podmínek, důchodového zajištění Potřeby naplnění volného času, naplnění potřeb sdílet znalosti Potřeby a možnosti účasti ve společenském životě Postproduktivní věk Potřeby dělat něco produktivního (užitečného) Potřeby seberealizace a společenského uplatnění Produktivní věk Potřeby uznání osobnosti, vážnost postavení Potřeby účasti v kolektivu, sociální sounáležitosti Potřeby bezpečí a jistoty, pracovního uplatnění, zaměstnání Fyziologické potřeby (jídlo, teplo, spánek, obživa - výdělek) Obr. 13.3 Hierarchie změn potřeb v produktivním a postproduktivním věku

38. 14. Strategický management změn • 14.1 K pojmu strategický management změn • Deset chápání (desatero) strategického managementu změn a pohledů na něj • 14.2 Členění a typologie strategií změn • 14.3 Cyklus strategického managementu změn • 14.4 Strategie dvakrát 5P

39. Desatero strategického managementu změn Je procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategií 1. Vychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencí 2. Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů 3. Vymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostí 4. Je zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíli 5. Podstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podniku 6. Vytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podniku 7. Vymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcí 8. Umožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnosti 9. Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí 10. Obr. 14.1 Desatero procesu chápání strategického managementu změn

40. Obr. 14.2 Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií

41. Vrcholová úroveň Střední úroveň Liniová úroveň Obr. 14.3 Matice úrovní a druhů strategií

42. Druhy strategie Obr. 14.4 Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí

43. Formulace poslání a podnikových cílů Analýza vycházející z cílů a poslání Kontrola a vyhodnocení realizace strategie Stanovení variant řešení strategie Strategický management změn Výběr optimální varianty Implementace strategie Určení strategie Obr. 14.5 Cyklický charakter strategického managementu změn

44. Připravenost Plán Pečlivost 1. 5 P Portfolio Perspektiva Produkt Personál Přínos 2. 5 P Partneři Procesy Obr. 14.6 Strategie dvakrát 5P

45. 15. Management kritických změn • 15.1 Vstup do managementu kritických změn • 15.2 Kritické změny u lidského činitele • 15.3 Kritické změny ekonomického charakteru přerůstající v krize • 15.4 Kritický a krizový management • 15.5 Management kritických změn v podmínkách úpadku společností

46. Management kritických změn Cyklické změny (opakující se v cyklu) Rychlé změny (skokovité, zlomové) Mnohonásobné změny (v časové následnosti) Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn

47. Management změn Managementrizik Management kritických změn Obr. 15.2 Vztah managementu změn s managementem rizik a managementem kritických změn

48. Vznik kritických změn Rozpoznání kritických změn Praktická realizace opatření Přijetí rozhodnutí oopatřeních Prokazatelný účinek C A B D Obr. 15.3 Vývoj od vzniku kritických změn

49. Politické zvraty Sociální zvraty Ekonomické zvraty Živelné katastrofy Pojetí managementu kritických změn Havárie velkého rozsahu Ekonomická kriminalita Terorismus Obr. 15.4 Integrované pojetí managementu kritických změn

50. 16. Změny (inovace) samotného managementu • 16.1 Vstup do změn (inovací) samotného managementu • 16.2 Management inovací a inovace managementu • Management inovací • Inovace managementu