Stratégie électronique des revues ( Revue Gestion ) Professeur : Jacques Robert

1. Stratégie électronique des revues • (Revue Gestion) • Professeur : Jacques Robert • Travail présenté par : • Alberto Gonzalez • Aomar Boukhezar • Eddie Ghassan • Tarek Guedri

2. METHODOLOGIE ET PLAN • Le cheminement méthodologique empruntera une • ligne conductrice comprenant les étapes suivantes : • Définition du profil concurrentiel du secteur • de l’édition dans le modèle de Porter • Le positionnement et la visibilité stratégique • de la revue gestion • Le processus réussi (Succes Story) de migration • vers l’univers notamment • Un modèle d’affaire composite (riche de fonctionnalités ; • optimisation de la chaîne de valeur virtuelle • Le profil de performance (Les indicateurs de succès ; • le profil concurrentiel performant) • Propositions et perspectives d’avenir

3. METHODOLOGIE ET PLAN (suite) • Ce travail doit répondre à une triple exigences : • Avoir une coloration pédagogique de connexion avec le contenu du cours • Le modèle de Michael Porter ; le modèle du cycle des achats de Black Ives , le modèle des besoins des usagers de Jodie Dalgleish ; le modèle concurrentiel des E-web Don • Répondre aux questions clés du guide pédagogiques du professeur • S’appuyer sur des références les plus significatives par rapports à la problématique du travail. • Ce travail est une tentative de synthèse, avec une valeur ajoutée personnelle remodelée dans un moule de présentation ciblant la réponse aux questions posées du professeur.

4. P L A N • LE POSITIONNEMENT ET VISIBILITE STRATEGIQUE DE LA REVUE • ANALYSE DU PROCESSUS REUSSI (SUCCES STORY) DE MIGRATION VERS L’ UNIVERS INTERNET • ANALYSE DU MODELE D’ AFFAIRES DE LA REVUE • EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA REVUE  • QUELQUES PISTES POUR UN MEILLEUR AVENIR STRATEGIQUE : NOYAU DE PROPOSITIONS • D’ AMELIORATION

5. LE POSITIONNEMENT ET VISIBILITE STRATEGIQUE SECTORIELLE DE LA REVUE GESTION (MODELE DE PORTER) 1.1.La configuration des acteurs de l’industrie dans le schéma de Michael porter 1.2.La nouvelle morphologie de la chaîne des valeurs dérivant de la migration des modèles traditionnels d’affaires de l’industrie sur le net. 1.3.Le sens du déplacement des forces compétitives dans le cadre d’analyse de Michael Porter : de nouveaux enjeux stratégiques. 1.4.Le particularisme stratégique du secteur de la revue, dans le cadre global de l’industrie 1.5.Le positionnement et la visibilité stratégique de la revue Gestion

6. 1.1. la configuration des acteurs de l’industrie dans le schéma de Michael porter Les anciens acteurs et les nouveaux joueurs (intermédiaires agrégateurs et syndicateurs) qui se positionnent entre les fournisseurs de contenu et les éditeurs et les clients peuvent être projetés comme illustré dans le graphique ci-après, qui représente une version adaptée du Modèle de porter au cas de cette l’industrie.

7. 1.1. la configuration des acteurs de l’industrie dans le schéma de Michael porter (suite) Source : Cefrio « les affaires électroniques dans l’industrie de l’édition » Sept. 2003.

8. 1.2. La nouvelle morphologie de la chaîne des valeurs dérivant de la migration des modèles traditionnels d’affaires sur le net. Source : Cefrio « les affaires électroniques dans l’industrie de l’édition » Sept. 2003. Le graphique montre bien les maillons de la chaîne qui ont été encapsulés dans la zone de virtualisation

9. 1.3. Le sens du déplacement des forces compétitives dans le cadre d’analyse de M. Porter : de nouveaux enjeux stratégiques. Le graphique montre la nature des incidences positives ou négatives au niveau des forces des différents acteurs de l’industrie.

10. 1.4. Le particularisme stratégique du secteur de la revue, dans le cadre global de l’industrie • Le secteur de la revue présente des caractéristiques qui le particularisent dans l’ensemble de la population des entreprises de l’industrie.: • Existence d’un potentiel concurrentiel des produits et services de substitution  • Avancée significative en termes de taux de pénétration dans Internet • Compression vertigineuse des coûts et une modification nette de leur structure • Raccourcissements des cycles d’approvisionnement, de production et de distribution.

11. 1.4. Le particularisme stratégique du secteur de la revue, dans le cadre global de l’industrie (suite) Les Statistiques et les schémas qui suivent précisent le profil statistique du secteur des périodiques par rapport à ces tendances observées.

12. 1.4. Le particularisme stratégique du secteur de la revue, dans le cadre global de l’industrie (suite)

13. 1.4. Le particularisme stratégique du secteur de la revue, dans le cadre global de l’industrie (suite) • De source Cefrio, il a été constaté (voir graphique) : • Une compression vertigineuse des coûts et une modification nette de leur structure. • Un Raccourcissement temporel des cycles d’approvisionnement, de production et de distribution.

14. 1.5. Le positionnement et la visibilité stratégique de la revue Gestion • Dans l’ensemble, la stratégie de la revue de gestion, a respecté tendanciellement les règles du jeu concurrentiel du secteur : double arrimage stratégique qui fonde son succès  • Un arrimage de sa stratégie au niveau des grandes tendances de l’industrie et des best pratices de son secteur. • Un arrimage de sa stratégie Internet à la stratégie de l’entreprise conçu et réalisé par une équipe et un leadership de qualité (Michel Vézina) avec l’appui conceptuel, logistique et synergique d’une école de Business school de prestige : Hec Montréal. • Positionnement stratégique différencié, inimitables capable de la distinguer favorablement des autres revues de même nature (détail dans l’analyse du profil concurrentiel)

15. 2. ANALYSE DU PROCESSUS REUSSI (SUCCES STORY) DE MIGRATION VERS L’ UNIVERS INTERNET • Carte d’identité managériale de la revue • Les raisons de la migration • Une stratégie Internet intégrée et cohérente arrimé sur la stratégie globale de l’entreprise. (voir shéma ci-après) • Une application intégrée et cohérente des concepts de stratégie Internet • Une démarche stratégique applicative mesurée et prudente, par étape (arrimage sur la stratégie de l’entreprise)

16. 2.1. Carte d’identité managériale de la revue • Date de naissance : • 1976, année de sa création par Pierre Laurin, directeur des HEC de l’époque. • Mission de la revue : • diffuser la connaissance dans les domaines de gestion • lien entre l’université et le monde des affaires • Clientèle cible : universitaire et corporative • Rayonnement géographique et linguistique • Offerte en français uniquement, une image de marque très largement répandue dans le public au Québec et dans d’autres régions francophones du monde.

17. 2.2. Les raisons de la migration • Les signes avants coureurs d’une faillite potentielle commençait à se manifester, matérialisé par la conjonction de trois facteurs : • L’apparition d’un déficit financière qui a atteint le montant culminant de 42 000 dollars pour 2002-2003 (déficits répétitifs enregistrés en 1995, 1997, 1998 et 1999. • L’érosion par abandon de sa base de clientèle traditionnelle constituée essentiellement d’étudiants de 2ème et 3ème cycle, qui a suivi une courbe descendante pour atteindre 2500 en 2001 (le maximum atteint était de 5000). • L’arrêt de l’octroi d’une subvention triennale de 19 000 dollars par les organismes subventionnaires (FCAR) qui apprécie la qualité de la revue de Gestion en tant que revue de transfert.

18. 2.3. Une stratégie Internet intégrée et cohérente arrimé sur la stratégie globale de l’entreprise. (voir shéma ci-après) • Un plan stratégique centré sur un noyau de quatre objectifs : l’augmentation de la clientèle, l’amélioration la qualité, de l’efficience des processus interne et de la santé financière. • Un plan arrimé à une stratégie électronique a été converti en actions opérationnelles à réaliser (indiqués dans le 1er cadran médian de la Figure ci-après) qui regroupent l’essentiel des fonctionnalités à intégrer dans le site. • Ces dernières actions sont elles mêmes décomposées en actions dérivées de support ou de moyens de réalisation.

19. Mise en marché Augmenter le prix d’abonnement Abonner tous les étudiants HEC-Web Créer des forfaits corporatifs-Web Rechercher des commanditaires Partenariat avec CPHEC, CETAI.. Revue électronique Articles en ligne (27 ans) Moteur de recherche Évaluation en ligne Abonnements et paiements en ligne Promotion personnalisée Gestion des articles soumis en ligne Sollicitation automatisée des auteurs Objectifs stratégiques Croissance des abonnements Amélioration de la qualité (revue B) Efficience des processus internes Amélioration de la situation financière Produits Revoir rôle du comité de rédac. Réduire le taux d’acceptation Accroître le nombre d’articles soumis Développer les «Racines du savoir» Réduire les coûts d’impression Processus d’affaires Réviser le formulaire d’évaluation Créer des B.D. d’évaluateurs Automatiser les processus 2.3. Une stratégie Internet intégrée et cohérente arrimé sur la stratégie globale de l’entreprise. (suite) grandes lignes du plan stratégique de Gestion : [1] Source: Vézina M., « Modèle d’affaires électronique et virage technologique. Le cas de la revue Gestion » (document PowerPoint), déjeuner d’Archimède, HEC Montréal, Février 2004.

20. 2.4.Une application intégrée et cohérente des concepts de stratégie Internet.  La stratégie Internet appliquée à utiliser de façon explicite ou implicite, les instruments conceptuels d’optimisation des sites et de virtualisation de la stratégie bâtie sur le modèle physique d’affaires traditionnel pour maximiser la création de la valeur ajoutée globale de l’entreprise en exploitant l’effet de levier offert par le Web.

21. 2.5. Une démarche stratégique applicative mesurée et prudente par étape (arrimage sur la stratégie de l’entreprise) 1ere étape : développement d’une plateforme axé sur le logiciel Teximus, et dont la base de données relationnelle permettait de générer des informations significatives pour satisfaire les requêtes basiques du lecteur potentiel  2ème étape : Implantation de l’application du module client avec la panoplie de fonctionnalités classiques associées au cycle de distribution et de vente en ligne  3ème étape : Implantation également du module automatisation du processus de soumission et d’évaluation des articles, qui constituait un goulot d’étranglement nodal dans le cycle de publication de la revue. 4ème étape: la conception et la mise en œuvre d’un mix de marketing offensif, pour élargir l’assiette de la clientèle et garantir une rentabilité financière durable.

22. 3. ANALYSE DU MODELE D’ AFFAIRE ELECTRONIQUE DE LA REVUE 3.1. Optimisation de la chaîne de valeur 3.2. Modèle d’affaire de la revue

23. Auteurs (fournisseurs) Partenaires Lecteurs (Clients) Distribution & vente Approvisionnement Évaluation Production Impression Marketing 3.1. Optimisation de la chaîne de valeurs de la revue Gestion chaîne de valeur traditionnelle de la revue Gestion. • L’étape d’évaluation d’articles constitue le ‘core business’ de la revue. • Les affaires électroniques peuvent être utilisées dans toutes les étapes de la chaîne de valeur de la revue (sauf l’impression). • La stratégie d’utilisation du Web doit: • Créer de la valeur pour la revue et les intervenants impliqués dans sa chaîne de valeur (lecteurs, auteurs, évaluateurs, etc.) • Permettre à la revue de capter une bonne partie de la valeur crée. • Source : Vézina M., Côté L., et Sabourin V. « L’adoption des affaires électroniques dans le secteur de l’édition : Facteurs clés de succès et barrière à l’adoption ». Le cas Gestion, Revue Internationale de Gestion. 2003.

24. 3.1. Optimisation de la chaîne de valeurs de la revue Gestion Partenaires Auteurs Revue virtuelle Extranet / Intranet de la revue Lecteurs Production Impression Distribution et vente Marketing Chaîne de valeur virtuelle de la revuegestion • La revue Gestion est entrain de digitaliser son processus de gestion des articles: • Au niveau de l’approvisionnement et de l’évaluation : Extranet • Au niveau de la gestion interne des articles : Intranet Source : Vézina M., Côté L., et Sabourin V. « L’adoption des affaires électroniques dans le secteur de l’édition : Facteurs clés de succès et barrière à l’adoption ». Le cas Gestion, Revue Internationale de Gestion. 2003.

25. 3.1. Optimisation de la chaîne des valeurs (suite) • L’Extranet permet : • aux auteurs : • - de s’enregistrer et de soumettre leurs articles en ligne • de suivre l’état de leurs articles dans le processus de soumission • de consulter les commentaires des évaluateurs. • aux personnels de la revue: • de visualiser les articles déposés, • de traiter les éléments de confidentialité • de choisir un comité de rédaction pour l’évaluation de la recevabilité de l’article. • aux évaluateurs d’ effectuer leurs évaluations. • aux partenaires de suivre leurs dossiers.

26. 3.1. Optimisation de la chaîne des valeurs (suite) • L’Intranet permet de : • décider quand à la recevabilité de l’article • d’affecter les évaluateurs à un article une fois accepté pour évaluation. • de prendre une décision quand à l’acception finale ou conditionnée d’un article, • de proposer des fonctionnalités aidant le personnel de la revue dans la gestion quotidienne de tout les processus liés à la gestion des articles ainsi que d’autres outils tels que la gestion des partenaires, des auteurs, des paramètres du sites, la génération de statistiques, etc.

27. 3.1. Optimisation de la chaîne des valeurs (suite) • Les deux outils Intranet/Extranet et la revue virtuelle ont pour objectif : • de réduire les coûts • d’augmenter la productivité et l’efficacité • de mieux servir les partenaires et les lecteurs.

28. 3.2. Analyse stratégique • La stratégie électronique de la revue consiste à développer une revue électronique et construire un nouveau canal de distribution complémentaire à la revue imprimée. • La revue s’est bâtie un modèle hybride lui permettant la migration vers un modèle « click and mortar » • L’objectif étant de créer de la valeur pour les clients ainsi que les autres participants.

29. 3.2.1. Interfaceclient • L’interface client de la revue électronique permet la présentation de l’article en primeur du numéro et l’accès a tous les articles du numéro courant. • Elle présente une fonction de recherche performante permettant de chercher un article par secteur d’activité, par type d’industrie, par mots clés relatifs au titre, au résumé ou par auteur ou année. • Elle permet de faire des abonnements en ligne, et faire l’achat d’un ensemble d’articles par carte de crédit ( Une solution ‘MiraPay’ supportée par la Banque Nationale a été implantée pour assurer l’achat sécurisé). • Pour les visiteurs non abonnées, l’interface leur permet de faire des recherches et de lire juste les résumés.

30. 3.2.2. Cœur stratégique • La création de la revue virtuelle, capable d’offrir un contenu créateur d’une valeur de haute qualité pour le client, constitue le cœur stratégique de la revue. • La revue électronique a permit de profiter des caractéristiques d’Internet pour acquérir une nouvelle clientèle. • Les services complémentaires qui enrichissent l’offre Web de la revue ont permis à la revue de se différencier de la masse tout en restant en conformité avec sa mission et sa finalité. • En restant fidèle à ses valeurs, la revue devient un distributeur de connaissance sur des supports à la fois multiples et complémentaires.

31. 3.2.3. Compétences, processus clés • Suite au succès du module client, le rédacteur en chef a décidé de développer le module gestion des articles pour permettre de concevoir un outil (Intranet/Extranet) qui répond aux besoins quotidiens et évolutifs de la gestion du processus d’évaluation des articles, et de garder le savoir faire la revue au sein de l’organisation. • Le module de gestion des articles à pour objectif de: • faciliter la gestion des articles soumis • réduire le délais d’évaluation des articles • accélérer le processus de révision en proposant une interface Web permettant à l’auteur de soumettre un article, de consulter son état et d’accéder aux évaluations effectuées, et aux évaluateurs d’évaluer les articles.

32. 3.2.4. Réseaux de partenaires • La Revue Gestion jouit d’une excellente relation avec des partenaires de qualité et bien impliqués dans le développement et l’évolution de son business. • HEC Montréal a mis à la disposition de la revue Gestion: • un serveur dont la valeur est de 20 000 $ • un accès aux services Internet dont le coût annuel est estimé à 25 000 $ • un abonnement corporatif qui regroupe 12000 étudiants • Pour le développement du site Web, la revue électronique a choisi comme partenaire Teximus, qui offre un logiciel pour la gestion des connaissances. • Pour les autres services impartis comme l’impression et la distribution, revue Gestion a toujours eu un regard sur la qualité des prestations fournies par ses partenaires.

33. 3.2.5. Création de la valeur • La création d’une revue électronique a permis: • le développement du concept d’abonnements corporatifs et la capture de nouveaux clients. • d’avoir une meilleure connaissance de la clientèle à travers des statistiques recueillies. • augmenter la visibilité de la revue • l’ouverture sur une clientèle internationale • la réalisation de compagnes de marketing ciblées et peu coûteuses à fin d’augmenter leur fidélité. • de bénéficier d’un gain d’efficience au niveau de la recherche d’articles sur le site de la revue

34. 3.2.5. Création de la valeur (suite) • un accès en tout temps (7j sur 7 , 24h sur 24) • la rétention des lecteurs en créant un effet de lock-in en offrant un accès gratuit à toutes les fonctionnalités du site et à une base de connaissance plus large aux abonnées de la revue imprimée • offrir le paiement en ligne qui facilitera aux nouveaux lecteurs surtout étrangers de s’abonner à la revue.

35. 4. EVALUATION DE LA PERFORMANCE 4.1. Les indicateurs de succès 4.1.1. Approche clientèle d’évaluation de la performance (Tous les chiffres proviennent de la source Revue Gestion) 4.1.2. L’approche financière d’évaluation de la performance (Tous les chiffres cités proviennent de la source Revue Gestion) 4.2. Un profil concurrentiel performant

36. 4.1. Les indicateurs de succès • Plusieurs indices permettent de mesurer la performance d’un modèle d’affaire. Deux synthétiseurs du profil de la performance : • La consistance de la base clientèle • Les résultats financiers. • 4.1.1. Approche clientèle d’évaluation de la performance (Tous les chiffres proviennent de la source Revue Gestion) • La commodité pratique des fonctionnalités implantées dans le site (notamment la solution de paiement en ligne) assortie des propriétés d’instantanéité, l’interactivité et la connectivité dans le réseau, • Les dividendes substantiels de la numérisation de la revue sont corroborés par des chiffres démonstratifs 

37. 4.1. Les indicateurs de succès (suite) • la visibilité de la revue a augmenté et le nombre des abonnées est passé de 2 100 à plus de 23 000 actuellement. • Le nombre de clients corporatifs est actuellement de 12 000 pour HEC, 6 500 pour l’ordre des administrateurs agréés du Québec (ADMA) et de 2 500 pour Bell. • Le nombre de nouveaux clients est de 980 et le nombre de personnes qui ont fait une transaction en ligne est de 125 en 5 mois. • L’augmentation du nombre d’abonnés a entraîné une augmentation de 40% du chiffre d’affaires de la revue  (source revue gestion). • L’amélioration de la qualité des services offerts à la clientèle, un des facteurs contributifs à l’élargissement de l’assiette clientèle confirmée par des indices de la qualité du service clientèle.

38. 4.1. Les indicateurs de succès (suite) L’amélioration de la qualité des services offerts à la clientèle, un des facteurs contributifs à l’élargissement de l’assiette Clientèle confirmée par des indices de la qualité du service clientèle. • Au niveau du respect de la date d’apparition des numéros, une analyse montre que la revue est expédiée en moyenne plus de 9 jours avant la date limite prévue. • Le délais de publication d’un article lorsqu’il y a des modifications mineurs a apporter est de 7 mois, et il est de 14 mois lorsqu’il y a des modifications majeures. Le cycle des dossiers thématique qui étaient de 24 mois a été considérablement réduit

39. 4.1.2. L’approche financière d’évaluation de la performance (Tous les chiffres cités proviennent de la source Revue Gestion) La stratégie électronique de la revue a porté ses fruits un engin de profit naviguant maintenant dans une zone de profit et fonctionnant au rythme de rendement du capital investi évalué à 48 % et de rendement net sur les ventes estimé à 80%. En premier lieu, La revue est en effet sortie de la zone de rentabilité négative En second lieu, revue a pu réaliser la rupture du lien de dépendance financière avec une subvention dont l’octroi est assujetti à une évaluation effectuée par les organismes subventionnaires sur la qualité de la revue de Gestion. En troisième lieu, la conjonction de l’augmentation des revenus et de la compression des coûts, lui a permis de générer corrélativement un surplus financier en croissance continu.

40. 4.1.2. L’approche financière d’évaluation de la performance (Tous les chiffres cités proviennent de la source Revue Gestion) SUITE • Les revenus et les gains, les économies générées par la plateforme électronique de la revue sont d’origine multiples. • Sur le plan des revenus, La stratégie de prix adoptée a permis de générer des revenus évalués à 65 000 $ pour les abonnements corporatifs, 4 500 $ pour les abonnements individuels et 2 000 $ pour l’achat de forfaits. L’hébergement de la revue Mangement International génère annuellement des revenus de 1 000 $.

41. 4.1.2. L’approche financière d’évaluation de la performance (Tous les chiffres cités proviennent de la source Revue Gestion) SUITE • Sur le plan des économies et de la compression des coûts, • le Web permet à la revue de faire des économies d’échelle au niveau de la production d’un numéro et de la vente d’un article • Exploitation de l’effet de levier financier lié au coût marginal nul de la création d’une revue supplémentaire en ligne. • Des économies de personnel réduit à noyau minimal ont été enregistrées. • Grâce à l’adoption du nouveau canal de distribution, la revue a pu réaliser des économies relatives à la gestion des opérations. 42 000 $ d’économies sont liées à la manutention et à l’expédition, 147 000 $ sont liées aux frais d’impression et de 5 000 $ sont relatifs aux dépenses de marketing totalisant un montant global d’économie de 194 000 $. • D’autres mesures de performances sont directement accessibles sur le site et pourraient être ajoutées pour confirmer l’évaluation sommaire de la performance que nous avons effectuée.

42. 4.2. Un profil concurrentiel performant • Le profil concurrentiel de la revue peut être caractérisé par un certain nombre d’éléments distinctifs dont le regroupement synergique lui confère un avantage compétitif et une position stratégique protégée. • Un leadership qualifié exercé à la conceptualisation stratégique et entouré d’une équipe dynamique et dévouée capable de releverles défis technologique dans l’univers très compétitif du Net. • Le support financier et logistique de l’école des HEC : octroi d’un serveur d’hébergement et de l’accès aux services Internet. De même, les 12 000 membres de l’association des étudiants des HEC ont permis de créer un noyau de clients corporatifs garantissant un revenu stable.

43. 4.2. Un profil concurrentiel performant (suite) • L’absence de concurrents potentiels en Amérique du nord au niveau des revues de gestion en français. • La revue jouit d’un avantage comparatif équivalent en terme de contenu par rapport au cinq revues anglophones (McKinsey Quaterly, Harvard Business Review (HBR), The Economist On line, Marketingprofs.com, Business-digest.fr et Ivey Business Journal) et une revue française (la Revue Française de Gestion). • La menace concurrentielle de ces revues  « rouleaux compresseurs » n’atteint pas la cible de la clientèle de la Revue gestion, en raison de son profil de besoins particularisés, doublement protégé par la qualité intrinsèque du contenu de la revue et par la barrière linguistique.

44. 4.2. Un profil concurrentiel performant (suite) • A cela s’ajoute de multiples barrières à l’entrée : • Swichting cost et le lock in sur une masse critique d’effets effet réseau de clients acquis de longue date. • Le branding d’une maison de prestige HEC dont elle est l’ambassadrice complète la panoplie des protections. • La revue a lancé une offensive pour une grande visibilité sur les espaces clients étrangers en rendant disponible ses articles depuis janvier 1997 sur la banque d’articles francophones Eureka et récemment sur la banque de données des articles surtout anglophones ABI/INFORM Global (Proquest). • La revue fait coexister synergiquement et profitablement le mode traditionnel et le mode virtuel de distribuions.

45. 4.2. Un profil concurrentiel performant (suite) • La politique des prix discriminante, inspiré aussi de la technique du versionning permet d’extraire le maximum de valeur, en segmentant de façon étanche les cibles de clientèles fortement différenciées (cibles universitaires et corporatives) • Le profil compétitif de la revue est appuyé par une stratégie cohérente de marketing articulée autour de la recherche de nouveaux commanditaires, et l’élaboration de compagnes ciblant la clientèle de type corporatif et l’hébergement des trois autres revues de l’école des HEC. • La promotion en ligne s’effectue par le canal des courriels personnalisés de type ‘‘pull’’ qui proposent des liens sur des articles correspondant au domaine d’intérêt des lecteurs et utilise la publicité par courriel de type ‘‘push’’ pour les informer sur les nouveaux numéros et événements

46. 5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR AVENIR STRATEGIQUE. Des marges d’amélioration et des gisements de productivité et de créativité que recèle sa chaîne des valeurs peuvent être exploitées de façon plus systématique. Quelques pistes et avenues d’améliorations pourraient être suggérées : • Renforcement de la pénétration dans le marché de la francophonie qui dispose d’un gisement de lecteurs potentiels considérable • Action de marketing offensif dans le marché de l’anglophonie avec une version traduite en anglais et ou dans les deux langues. • Des sites régionaux, configurés selon les caractéristiques linguistiques et culturelles méritent de faire l’objet d’études de faisabilité.

47. 5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR AVENIR STRATEGIQUE. (suite) • Sophistication des mécanismes de fonctionnement des communautés virtuelles qui doivent dépasser le simple espace de préoccupations d’évaluation des articles, pour intégrer les frontières de recommandations et les feedback multiples afin d’enrichir, par exemple, le contenu en termes d’orientation de la ligne éditoriale de la revue. • Organisation annuelle d’un colloque international sur un thème porteur dont le prix de la participation inclut l’abonnement à la revue. • Système d’émulation concurrentiel assorti de récompenses pour la production des meilleurs articles évalués par la communauté virtuelle.

48. 5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR AVENIR STRATEGIQUE. (suite) • Standardisation revues électroniques de HEC Montréal ainsi que la possibilité d’intégration des connaissances (articles, cas, formations) dans un site « fédérateur » doté d’un méga moteur de recherche pour toutes les revues hébergées par la revue Gestion. • Maintien et consolidation des acquis par une actualisation et une réévaluation constante du mix de marketing en particulier la variable prix qui est d’une sensibilité déterminante pour les lecteurs sollicités au cours de leur navigation par un inflation exponentielle des revues virtuelles.

49. 5. QUELQUES PISTES DE REFLEXION POUR UN MEILLEUR AVENIR STRATEGIQUE. (suite) • Réactivation de la capacité de mobilisation du réseau des diplômés d’HEC, pour propulser davantage la revue dans les différentes sphères d’activités où ce réseau dispose de ramifications.(Effet réseau) • Mise en place d’un processus de veille technologique pour être à l’affût des innovations protectrices de rentes de situation, et d’anticiper sur des applications alignées sur des profils concurrentiels de revues avant gardistes. • Utilisation de l’effet de levier de la syndication qui permet d’élargir l’étendue de la visibilité et d’accroître le champ des opportunités de générer des revenus additionnels

50. R E F E R E N C E S Ce travail est une tentative de synthèse, avec une valeur ajoutée personnelle, remodelée dans un moule de présentation ciblant la réponse aux questions posées du Professeur. • Le cours et les différentes lectures de textes ayant trait au thème traité.  • Les travaux de Michael Porter : « La concurrence selon Porter » Edition Village Mondial; 1999 et « On competition and strategy » Harvard Business review 1992 • Etude Cefrio septembre 2003 « Les affaires électroniques et l’industrie de l’édition au Canada : une étude sectorielle » • Industrie Canada « Vue d’ensemble du commerce électronique dans l’industrie de l’édition au Canada » février 2004