Organización

1. Organización

2. Objetivos de aprendizaje Ejercicios

3. 1) explicar el propósito de las decisiones referentes al diseño de las organizaciones 2) definir los términos diseño organizacional y estructura de una organización 3) describir la relación entre las cuatro funciones de la gestión y las tres dimensiones de la estructura de la organización 4) analizar las relativas ventajas e inconvenientes de la centralización y descentralización de la autoridad 5) comparar las bases alternativas para una departamentalización y explicar los beneficios y los costos de cada tipo particular de estructura. Objetivosdeaprendizaje: 6) explicar las razones por las cuales existen las organizaciones informales

4. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN • Diseño organizacional • Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización así como las circunstancias del entorno. • Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan: • a)metas, planes estratégicos y las capacidades de sus organizaciones • b)el entorno de la organización: lo que está ocurriendo y lo que probablemente ocurrirá en el futuro

5. Concepto de estructura de una organización • El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en el proceso de diseño organizacional. • La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. • Dos facetas: - estructura (qué y quién) • - coordinación (cuándo, dónde, cómo, con qué) • Importancia: La estructura de una organización está formada por relaciones relativamente fijas y estables entre puestos y grupos de trabajo. El objetivo fundamental de la misma es influir en el comportamiento de personas y grupos para lograr que el rendimiento sea eficaz. k

6. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN • Todo gerente debe escoger entre una gran cantidad de marcos alternativos para puestos de trabajo y departamentos. • La estructura de una organización es consecuencia de las decisiones de su dirección sobre cuatro importantes atributos presentes en todas las organizaciones: • 1)Los administradores dividen toda la actividad que se debe llevar a cabo en trabajos menores (división del trabajo-especialización). • 2)Los gerentesdeciden la forma de agrupar los puestos de trabajo (departamentalización). Se puede concretar en grupos relativamente homogéneoso heterogéneos. • 3)Los gerentes deciden las dimensiones adecuadas del grupo que responde ante cada superior (intervalo de control). • 4)Los gerentes proceden a distribuir autoridad entre los puestos de trabajo (delegación de autoridad).

7. Las cuatro decisiones claves del diseño • Estructuras con tendencia a situarse a la izquierda: clásicas, formalistas, estructuradas, burocráticas, mecánicas. • Estructuras con tendencia a situarse a la derecha: neoclásicas, informales, no burocráticas, orgánicas. • Estas cuatro decisiones clave están relacionadas entre sí y son interdependientes, aunque cada una de ellas tiene ciertos problemas específicos que pueden estudiarse aparte de los de las demás.

8. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA • Las estructuras de las organizaciones difieren como consecuencia de las cuatro decisiones de gestión (división del trabajo, departamentalización, intervalo de control, delegación de autoridad). Para determinar esas diferencias debemos identificar ciertos atributos o dimensiones de la estructura que podamos valorar. Tres de las dimensiones más utilizadas son la complejidad, la centralización y la formalización. • Formalización: Punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados. • Centralización: Punto hasta el cual la alta dirección delega autoridad para la toma de decisiones. • Complejidad: Número de diferentes puestos de trabajo y niveles de autoridad que existen en una organización.

9. Dimensiones de una organización con respecto a decisiones de la misma k

10. 1) División de la mano de obra • Con la división del trabajo, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. • La división del trabajo afecta la especialización de los puestos de trabajo y en consecuencia la productividad.

11. Factores a tomar en cuenta al dividir el trabajo: • Una de las decisiones claves que corresponde a la dirección de la empresa es definir el contenido de cada puesto de trabajo. Los puestos de trabajo varían según una línea general de especialización, que lleva que algunos estén mucho más especializados que otros. Dividir el trabajo en tareas menores depende inicialmente de las ventajas técnicas y económicas que suponga la especialización. Para superar las desventajas de la especialización se utilizan algunas técnicas como la ampliación y el enriquecimiento del trabajo. • La división del trabajo puede llevarse a cabo de tres formas diferentes: • - dividir a los trabajadores en distintas especialidades personales (refiriéndola a actividades laborales o profesionales). • - dividir en distintas actividades imprescindibles como consecuencia de la secuencia natural del trabajo que realiza la organización (especialización horizontal). • - dividir siguiendo el plano vertical de la organización.

12. 2) Bases para establecer departamentos Las razones que llevan a agrupar puestos de trabajo están en la necesidad ü de coordinarlos. La departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los ü gerentes en cuánto a que actividades laborales, una vez que se han dividido en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Agrupar los puestos de trabajo en departamentos exige seleccionar una ü base común, sea ésta la función, el territorio, el producto o el cliente. Cada una de las bases citadas ofrece ventajas e inconvenientes, que habrá que evaluar en base a la eficacia total de la organización. Con el objeto de clarificar la compleja trama de relaciones formales de una ü organización se prepara un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo y sus relaciones. El organigrama es un diagrama de la estructura de la organización, que ü muestra las funciones, los departamentos o los puestos de la organización y sus relaciones. Los departamentos son la agrupación lógica de las actividades laborales.

13. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES • La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. • Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en tres formas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

14. Departamentalización funcional • Base: se combinan los puestos de trabajo de acuerdo a las funciones, se reúnen en un departamento todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas que se llaman funciones. • Aplicación: pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, divisiones de las grandes organizaciones con numerosas gamas de productos. • Ventajas: • eficacia al establecer unidades constituidas por especialistas • facilita la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades • Desventajas: • objetivos departamentales antepuestos a los de la organización • resulta difícil tomar decisiones rápidas • en general es más difícil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados

16. Departamentalización por producto/mercado • Base: reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto cliente. La lógica es que todas las actividades de una determinada región deben estar a cargo de un mismo gestor, quien se responsabiliza de todas las operaciones en esa zona. • Aplicación: la mayor parte de las empresas grandes con productos múltiples o cadenas minoristas con múltiples establecimientos. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, por regla general creará divisiones semiautónomas. En cada división los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

17. La organización por producto-mercado sigue uno de tres patrones: 1)división por producto: a medida que las empresas crecen y aumentan el número de productos que comercializan . 2)división geográfica: utilizada generalmente por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, así como compañías mineras y productoras de petróleo. Resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materia primas, mercados principales o personal especializado. 3)división por clientes: se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

18. Ventajas: • facilita la coordinación dado que todas las actividades, habilidades y experiencias requeridas para producir y comercializar productos específicos se encuentran reunidas. • permite capacitar al personal de gestión • la calidad y la velocidad en la toma de decisiones se ven reforzadas • la responsabilidad está clara, permite crear centros de beneficios • Desventajas: • duplicación de puestos de trabajo • los intereses de la división pueden colocarse por encima de las metas de la organización

20. Departamentalización matricial • Base: combina las bases funcional y de producto de forma de maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes. • Característica: sistema dual de autoridad (superponen una estructura horizontal de autoridad, influencia y comunicaciones sobre la estructura vertical). • Aplicación: - organizaciones que requieren respuestas rápidas en uno o más de sus entornos (tecnología, mercado) • - atraviesan situación de incertidumbre que les exige procesar gran cantidad de información • para hacer frente a problemas financieros o de recursos humanos.

22. Ventajas: • facilita empleo de personal y equipo muy especializado • responden con más rapidez a las condiciones competitivas • se reducen al mínimo los problemas de coordinación porque el personal más importante para un proyecto es reunido en forma de grupo • las personas llegan a entender mejor las demandas de otros con distintas responsabilidades • flexibilidad para ahorrar costos dado que a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, evitando la duplicación innecesaria • Desventajas: • se duplican los canales informativos de los miembros de los departamentos y grupos basados en distintos productos. • Los miembros del equipo deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. • La moral se puede ver afectada cuando el personal se reorganiza una vez terminado el proyecto.

23. Organigrama • El organigrama es un diagrama de la estructura de la organización que representa el conjunto de órganos y las relaciones que guardan entre sí. • Relaciones entre órganos • Relación lineal: la autoridad de los gerentes con la responsabilidad directa, a lo largo de toda la cadena de mando de la organización, de alcanzar las metas de la misma. Se representa a través de una línea continua que une la base de un rectángulo con la parte superior de otro. • Relación de staff o asesoría: la autoridad de personas o los grupos de personas que ofrecen asesoría a los gerentes de línea. Se representa a través de una línea continua que une el lateral de un rectángulo con el lateral de otro. • Relación funcional: la autoridad sobre ciertas áreas de responsabildiad, sobrepuesta a la de línea. Se representa por una línea punteada que une une la base de un rectángulo con la aprte superior de otro. • Relación de coordinación: surgen entre órganos del mismo nivel jerárquico. Se representa por la línea punteada que une la base de dos rectángulos. • Relación de control o auditoría: somete a un órgano a la vigilancia de otro.

24. Reglas para el diseño delorganigrama Sector

25. Criterios de asignación de actividades - semejanza u homogeneidad - máximo uso - oposición de intereses - necesidad de coordinación - asegurar una atención adecuada - por interés personal

26. Factores condicionantes para la selección del criterio: - la rapidez de la decisión requiere que una actividad no sea sometida a oposición de intereses - la exactitud requerida exige la intervención de varias personas que garanticen seguridad - la economía de funcionamiento obliga a agrupar actividades - la necesidad de uniformizar decisiones puede llevar a concentrarlas en un mismo órgano - la ubicación geográfica obliga a a separar actividades que podrían estar juntas

27. 3) Intervalo de control • Número de personas que deben responder ante un dirigente concreto. • Problema: decidir el volúmen de relaciones interpersonales que el gerente de un departamento es capaz de controlar. El número de posibles relaciones aumenta en progresión geométrica cuando el número de subordinados aumenta en razón aritmética. • Tres tipos de posibles relaciones interpersonales: • 1)personal directa • 2)de grupo directa • 3)cruzada • Elementos a tomar en cuenta: volúmen, frecuencia e intensidad de las relaciones.

28. Factores a tomar en cuenta: • 1)contacto necesario (a mayor ambigüedad mayor necesidad de control) • 2)grado de especialización (a mayor especialización menor necesidad de control) • 3)capacidad de comunicación (a mayor capacidad de comunicación es mayor el número de personas que puede controlar)

29. Jerarquia alta y plana Jerarquia alta Jerarquia plana

30. Importancia de la elección del tramo de control: • 1) puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico • 2) puede afectar la velocidad de las decisiones que por necesidad se toman en diversos niveles de la jerarquía organizacional. • Una vez dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando. • Cadena de mando: plan que especifica quién depende de quién.

31. 4)Delegación de autoridad • Delegar autoridad permite que una persona tome decisiones y exija obediencia sin necesidad de contar con la aprobación de otro dirigente situado en un nivel jerárquico superior. • Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. • La delegación de autoridad es un concepto relativo y no absoluto. • Toda persona que trabaje en una organización, ocupe o no un cargo de dirección, tiene cierta autoridad. El problema radica en si es suficiente o no para realizar su trabajo.

32. Razones para delegar autoridad • Una delegación de autoridad relativamente alta fomenta el desarrollo de gerentes profesionales. Sus ejecutivos pueden tomar decisiones de importancia, mejorar sus conocimientos y progresar dentro las mismas. Por consiguiente, alcanzan gran experiencia para enfrentar problemas de la alta dirección. • Una fuerte delegación de autoridad puede crear un clima competitivo en la organización. • Los ejecutivos que tienen una autoridad relativamente alta gozan de mayor autonomía y satisfacen así sus deseos de intervenir en la solución de los problemas. Esta autoridad puede incrementar la creatividad y el carácter ingenioso de los gestores.

33. Ventajas de la delegación de autoridad: - Cuántas más tareas puedan delegar los gerentes más oportunidades y tiempo van a tener. - La delegación conduce con frecuencia a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están más cerca del ¨punto donde se desarrolla la acción¨ tengan una visión más clara de los hechos. - La delegación eficaz acelera la toma de decisiones. - La delegación hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio, lo que mejora su capacitación, la confianza en uno mismo y la disposición a tomar iniciativas. Vent

34. Barreras para la delegación - Los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad por pensar que lo pueden hacer mejor, por desorganización, por inseguridad. - La inseguridad y la confusión sobre la responsabilidad última de las tareas. - Los empleados pueden querer evitar las responsabilidades y los riesgos. Requisitos para una delegación efectiva 1) la voluntad del gerente de conceder libertad para realizar las tareas 2) que exista una comunicación abierta entre gerentes y empleados.

35. Tareas de una delegación efectiva 1) decidir qué tareas se pueden delegar. 2) decidir a quién se le asignará la tarea. 3) proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada. 4) delegar la asignación, proporcionando toda la información pertinente 5) estar perparado para intervenir en caso necesario. 6) establecer un sistema de retroalimentación.

36. La centralización y la descentralización de autoridad La medida de la autoridad formal que los gerentes delegan en toda la organización sigue un continuo que va de la descentralización a la centralización. En una organización relativamente descentralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de responsabilidad que se trasmiten a la jerarquía de la organización en sentido descendente. En una organización relativamente centralizada, es bastante la cantidad de autoridad y de responsabilidad que se retienen en la cúspide de la jerarquía.

37. Razones que llevan a centralizar la autoridad • Hay que preparar a los gestores para que tomen decisiones. Un programa formal de capacitación puede resultar demasiado costoso. • Hay gestores que entienden que cualquier delegación de autoridad supone una pérdida de control. • Se producen nuevos costos administrativos, para facilitar información a la alta dirección sobre los efectos de las decisiones de sus subordinados. • La descentralización implica la duplicación de esfuerzos.

38. Directrices para la toma de decisiones • Cuatro preguntas a contestar: • 1)hasta qué punto son rutinarias y sencillas las decisiones que se piden a ese puesto de trabajo? • 2)son competentes las personas que han de tomar las decisiones? • 3)están las personas motivadas para tomar decisiones? • 4)superan los beneficios que se van a obtener con la descentralización el costo de la misma?

39. COORDINACION • La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. • El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. • Un grado de coordinación importante generalmente beneficia un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

40. James Thompson describe tres tipos de interdependencia entre unidades organizacionales: 1) interdependencia conjunta: las unidades organizacionales no dependen una de otra para llevar a cabo su trabajo cotidiano pero sí dependen del adecuado desempeño de todas las unidades para la supervivencia final. 2) interdependencia secuencial: una unidad tiene que actuar antes de que pueda actuar la siguiente. 3) interdependencia recíproca: implica relaciones constantes entre subunidades. La necesidad de coordinación de las actividades aumenta de la interdependencia conjunta a la secuencial y de ésta a la recíproca.

41. Diferenciación e integración (Lawrence y Lorsh) • Lawrence y Lorsh llaman la atención al hecho de que la división del trabajo implica más que una diferencia en las actividades precisas. • Diferenciación: diferencias de actitudes y estilos que surgen, en forma natural, entre los miembros de diferentes departamentos y que pueden complicar la coordinación de las actividades de la organización. • Cuatro formas de diferenciación: • 1)personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organziación y la forma de perseguirlas. • 2)personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. • 3)La percepción del tiempo diferente lleva a estilos interpersonales diferentes. • 4)Formalidad de los departamentos suele ser diferente. • Integración: término utilizado en lugar de coordinación para designar la medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan en forma unida. • Recomendación: mientras los departamentos deberían cooperar y sus tareas deberían estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyan a realizar las tareas

42. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA • La coordinación depende directamente de la adquisición, trasmisión y el procesamiento de información. • Tres enfoques para lograr una coordinación efectiva: • 1)usar técnicas básicas de la administración: cadena de mando, reglas y procedimientos, administrar por paseo • 2)ampliar las fronteras: tarea en la que una persona hace las veces de vínculo entre los departamentos u organizaciones que tienen contacto frecuente • 3)reducir la necesidad de coordinación: crear recursos escasos (adicionales) y crear unidades independientes.

43. 1) Técnicas básicas de administración: - jerarquía administrativa: la cadena de mando establece las relaciones de trabajo y dependencia entre sus miembros, facilitando el flujo de información y trabajo y estableciendo responsabilidades. - reglas y procedimientos: son decisiones gerenciales que se hacen para manejar asuntos de rutina antes de que se presenten, permitiendo a los empleados actuar con más rapidez y dejando a los gerentes más tiempo. - planeación y fijación de metas: ayuda a coordinar haciendo que todas las unidades se dirijan concientemente hacia las mismas metas. Facilita la delegación de autoridad. - administrar por paseo: los gerentes se toman tiempo para darse paseos por los departamentos, hablando informalmente con los empleados.

44. 2) Aumento del potencial de coordinación - ampliar las fronteras: cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. El papel de ampliar las fronteras implica manejar las comunicaciones interdepartamentales y evitar de ésta manera los largos canales ascendentes de comunicación. 3) Reducir la necesidad de coordinación - crear recursos escasos (adicionales): permite que las unidades tengan mayor holgura para satisfacer las necesidades de otras unidades. - crear unidades independientes: sus miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea en lugar de depender de otros.

45. Organización informal H. Simón: las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con él. Importancia: - las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. - aligera el flujo de información y ayuda a coordinar las actividades de la organización.

46. EJERCICIOS • 1) La empresa Textil Ltda. que gira en el ramo de producción y ventas de prendas de vestir, tiene la siguiente estructura organizativa: • un Directorio, órgano que determina objetivos y políticas para la conducción de la empresa. • del Directorio depende la Gerencia General, que es el máximo nivel ejecutivo y el órgano encargado de poner en práctica las decisiones que adopta el Directorio. • de la Gerencia General dependen tres divisiones: Producción, Marketing y Finanzas. • de la División Producción dependen los Departamentos de Productos A y de Productos B • de la División Marketing dependen los Departamentos Montevideo e Interior • de la División Finanzas dependen los Departamentos Contaduría y Personal • la Gerencia General cuenta a su vez, con unidades asesoras en Asuntos Legales. • Se solicita: representar la estructura organizativa de Textil Ltda.

47. 2) Proponer la base de departamentalización de las siguientes empresas: • Banco Comercial • División crédito Banco República • ANCAP • -Zara

48. 3) Dos hermanos de Rivera, Pedro y Juan, iniciaron una nueva empresa, llamada Nueva Cola dedicada a la producción y venta de la bebida del mismo nombre. • Para vender su producto, los hermanos deben decidir los canales de distribución, y diseñar su estructura. • Se pide: crear un diseño factible en este momento de la vida de su empresa y el diseño a adoptar transcurridos cinco años de vida. 4) Segunda Revisión curso 2001.