zen zm ny v organizaci hlavn probl my a n vrhy e en n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" PowerPoint Presentation
Download Presentation
„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 76

„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" - PowerPoint PPT Presentation


  • 188 Views
  • Uploaded on

„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení". Ing.Milan Burša,MBA. Řízení změny - definice.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"' - ianthe


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
zen zm ny v organizaci hlavn probl my a n vrhy e en

„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"

Ing.Milan Burša,MBA

zen zm ny definice
Řízení změny - definice

Řízení změn (change management) je metodologie, proces či odborná disciplína, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, že seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo možné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vložených investic (ukazatel ROI - return on investment). Je to založeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být".

Ing.Milan Burša,MBA

zen zm ny
Řízení změny

Systematické řízení změn je proces zavedení změny, komunikace změny a vytvoření akčních plánů zahrnujících management a konečné uživatele, kterými se realizují změny a zmírní jejich důsledky. Toto úsilí zahrnuje konečné uživatele, jejich vedoucí a topmanažery, kteří prosazují změnu.

Ing.Milan Burša,MBA

zen zm ny1
Řízení změny

Jakákoliv změna nebo inovace působí na organizaci a její zaměstnance ve třech hlavních oblastech: - procesy- firemní kultura- organizační struktura.

Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout určitých podnikových cílů

Ing.Milan Burša,MBA

proces pl nov n zm ny
Proces plánování změny

Není jednorázovým aktem, ale je permanentním procesem odehrávajícím se na různých rozhodovacích úrovních

  • Kdejsme nyní ?
  • Kambychom měli dojít ?
  • Jakse tam chceme dostat ?

Ing.Milan Burša,MBA

proces pl nov n zm ny1
Proces plánování změny
  • Odehrává se v dílčích krocích při respektování následujících základních otázek :
  • Čeho se má dosáhnout ?
  • Co se má dělat a Jak ?

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

proces pl nov n zm ny2
Proces plánování změny
  • Kdobude projekt řídit, organizovat a realizovat ?
  • Za KOLIKmá být projekt realizován ?
  • Jakými prostředky?
  • Jaká rizika je nutné uvažovat ?

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

akt ry zm ny
Aktéry změny
  • Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny
  • Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést
  • Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu
  • Uživatel změny – využívá důsledků změny
  • Investor změny – poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

f ze zm ny
Fáze změny
  • Identifikování potřeby změny
  • Rozhodování o uskutečnění změny
  • Zpracování návrhu změny
  • Realizace činností pro navození změny
  • Fixování nového stavu
  • Vyhodnocování dosažené změny

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

modely zen zm n
Modely řízení změn
  • Lewinův model
  • Beerův model
  • Shawův model

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

beer v model
Beerův model

Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny:

  • mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz
  • vyvinout společnou vizi způsobu organizování

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

beer v model1
Beerův model
  • podpořit shodu, schopnost a závazky ke společné vizi
  • rozšířit v podniku vědomí o změně
  • institutionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku
  • monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeb podniku

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

shaw v model
Shawův model
  • Změna je vnímána jako komplexní, ale také jako evoluční
  • Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

slide14
Mechanismus změny v podniku může být někdy "komplikovaný" a v určitém rozsahu pracuje opačně než Lewinův model
  • Není vhodné považovat současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, některé podniky nepředstavují statické entity
  • Prostředky ke změně jsou spíše již vlastní danému systému a vycházejí najevo až když se systém přizpůsobí prostředí

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

zen zm ny lewin v model
Řízení změny – Lewinův model

Základní fáze procesu změny:

A) Rozmrazení (unfreezing)

  • Změna chování, lidé jsou připraveni na změnu
  • Vytvoření nerovnováhy

B) Změna (change)

  • Jsou realizovány nové věci

C) Zmrazení (refreezing)

  • Změna je ochotně akceptována

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

slide16

Strategická analýza

Analýza silového pole

Vytvoření modelu

Identifikace agenta změny

Identifikace intervenčních polí

Intervence vlastní změny

Verifikace dosažených výsledků

Obr.1- Etapy procesu

strategick anal za
Strategická analýza

Analýza obecného okolí (SLEPT, PEST)

Analýza oborového okolí (Porter)

Analýza interních faktorů (finance, firemní kultura)

Firemní strategie (corporite, business, funkční strategie)

Kritické zhodnocení: SWOT analýza

(slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti)

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

anal za silov ho pole asp
Analýza silového pole (ASP)

ASP představuje nástroj, pomocí kterého analyzujeme situaci a tím identifikujeme faktory podporující proces změn a faktory blokující proces změn

Faktory podporující proces změn

Faktory blokující proces změn

Rovnovážný stav dané situace

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

d vody pro detailn anal zu
Důvody pro detailní analýzu
  • Osobní síly–představují osobní vazby, vztahy, názory, emoce, pocity slabosti atd.
  • Vztahové síly–představují skupinové vazby na různých úrovní:státní orgány, samospráva, jednotlivá oddělení, týmy, skupiny
  • Systémové síly -představují faktory, které formují prostředí včetně politických, sociálních, ekonomických, lokálních a kulturních

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

nastaven parametr zm ny
Nastavení parametrů změny

ANALÝZA

WT faktory

Analýza silového pole

Nastavení parametrů budoucího stavu

(Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly)

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

identifikace agenta zm ny
Identifikace agenta změny
  • Agent změny je klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí,dovedností,zkušeností a pravomocí prosazovat a efektivně řídit
  • Má zodpovědnost za realizaci, není však vykonavatel

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

nej ast j chyby mana era zm ny
Nejčastější chyby manažera změny
  • Přílišné uspokojení
  • Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým
  • Podcenění síly vize
  • Podcenění role a úlohy lidských zdrojů

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

nej ast j chyby mana era zm ny1
Nejčastější chyby manažera změny
  • Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství
  • Zanedbání potřeby pevného zakotvení ve firemní kultuře
  • Nedostatečná komunikace a nedůslednost v prosazování změn
  • Nepravidelný monitoring dosažených cílů

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

rezistence v i zm n m
Rezistence vůči změnám

Osobní rezistence

Institucionální rezistence

  • zvyky a stereotypy
  • závislosti
  • strach neznámého
  • obecná nechuť ke změnám
  • ekonomické důvody
  • obava o vlastní existenci
  • neformální vztahy
  • organizační struktura
  • omezené zdroje
  • vázané investice

Rezistence vůči organizačním změnám

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

rizika plynouc ze zm ny
Rizika plynoucí ze změny

Vysoká

Průměrná akceptace očekávaných změn

Vysoká akceptace očekávaných změn

Nespokojenost se současným stavem

Průměrná akceptace očekávaných změn

Nízká akceptace očekávaných změn

Nízká

Nízké

Vysoké

Schéma č.1

Ing.Milan Burša,MBA

podle v e uveden ho sch matu 1 je mo n zam stnance rozd lit do t skupin
Podle výše uvedeného schématu č.1 je možné zaměstnance rozdělit do tří skupin
  • Zaměstnance jichž se změna dotkne minimálně a zároveň jim nevyhovuje stávající stav. Budou ochotni spolupracovat
  • Lidé s průměrnou akceptací změn – budou ochotni přijmout proces změn i když musíme počítat s určitou pasivitou
  • Zaměstnance spokojené se současným stavem a každá výraznější změna může ohrozit jejich pozici – budou pasivní a brzdou či blokátorem procesu změn

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

role nositel zm ny
Role nositelů změny
  • Vrcholový a střední management lze považovat za hlavního aktéra procesu a implementace změn
  • Manažeři na nejvyšší úrovni řízení odpovídají za formulování strategie,její realizaci, určují obsah a směr změny, pověřují jednotlivce nebo skupiny odpovědné za dílčí kroky vedoucí ke změně

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

role nositel zm ny1
Role nositelů změny

1. Iniciace změn

2. Implementace změn

3. Adaptace

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

slide29

Fáze – INICIACE ZMĚNY – představuje úplný začátek změny – určení vize apod.(vrcholový managament)

  • Fáze – IMPLEMENTACE – rozhodnuto o procesu změn, je nutné vytýčit hlavní cíle, strategii k jejich dosažení, stanovení časového harmonogramu, měřitelnost(SMART), kontrola
  • Fáze – ADAPTACE – v této fázi dochází k naplnění procesu změnu, jejímu zmrazení

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

f ze implementace zm ny
Fáze implementace změny
  • Časový harmonogram
  • Rezervy
  • Klíčové body
  • 3 fáze procesu změny podle Lewina
  • Rozmrazení
  • Vlastní změna
  • Zmrazení stavu
  • Implementační technika
  • Intervence
  • Participace
  • Přesvědčování
  • Donucování

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

p interven n oblast zam stnanci management
Př.Intervenční oblast – Zaměstnanci - management

Fáze rozmrazení

Fáze změny

Fáze zmrazení

  • snížení počtu zaměstnanců
  • vytvoření nového manažerského týmu
  • nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance
  • všeobecná akceptace nového konceptu změny
  • určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů
  • vytváření neformálních spolupracujících skupin
  • prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou
  • průběžné vzdělávání všech zaměstnanců-“Učící se organizace“
  • vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

skal zen zm ny
Úskalí řízení změny
  • Namísto sdílení vize se realizují izolovaně nikoliv komplexně „operační“ projektové plány
  • Změny chápány technokraticky bez vztahu k motivaci, rezistenci a schopnostem lidí
  • Lidé jsou kontrolováni ne motivováni
  • Konflikty se skrývají , neřeší, tlumí
  • Komunikace se nestává výzvou - chybí brainstorming

Pozn. Ing.Andrej Kopčaj „Řízení proudu změn“ Energetizace lidí – Alexandr Makedonský

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

zhodnocen dosa en ch v sledk procesu zm ny
Zhodnocení dosažených výsledků procesu změny

Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány

Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu

Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace

Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking)

V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka)

Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být řešeny v průběhu procesu implementace

z v r
Z á v ě r

Prosazení a úspěšná implementace změn vyžaduje vždy:

a) změnu chování a jednání lidí

b) dosažení rovnováhy ve firemním prostředí

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

strategick zm na p edpoklady sp chu
Strategická změna – předpoklady úspěchu
  • Stanovení vize, komunikace a strategie k dosažení cílů
  • Motivace, angažovanost TOP managementu - musíme táhnout všichni za jeden provaz

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

strategick zm na p edpoklady sp chu1
Strategická změna – předpoklady úspěchu
  • Motivace cílové skupiny ( Donucení)
  • Komunikace napříč o prospěšnosti změny
  • Monitoring a pravidelné vyhodnocování

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

p edpoklady sp chu implementace zm ny
Předpoklady úspěchu implementace změny
  • Schopnost iniciování změny a její soustavné podpory
  • Rezistence vůči změně je nevyhnutelná a proto musí být předpokládána a řízena
  • Odpor proti změnám nelze chápat jako chybu, jestliže se objeví, neznamená to něčí chybu

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

p edpoklady sp chu implementace zm ny1
Předpoklady úspěchu implementace změny
  • Změnu je nutné chápat jako proces, ve kterém je třeba tolerance vůči nejasnostem
  • Vydání direktiv, není předpokladem úspěšné implementace

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

rizika implementace
Rizika implementace
  • Změna je už ze své podstaty rizikovou záležitostí
  • Není problém, změnu naplánovat, ale je problém ji zavést a udržet
  • Nedostatečně definované cíle změny

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

rizika implementace1
Rizika implementace
  • Manažeři změny nezvládnou uřídit velké množství požadavků na změny
  • Těžko ovlivnitelné vlivy externího (interního) prostředí
  • Silné bariery a rezistence vůči změně
  • Nedostatečná propagace změn PR

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

motivace procesu zm nu
Motivace procesu změnu
  • Základním a nezbytným krokem k motivaci je zabránit (eliminovat) demotivaci
  • Lidé chtějí a potřebují být uznáni za zvláštní úsilí
  • Očekávají je a je to jasný důkaz zájmu o jejich práci
  • Odměna je jenom symbolem této skutečnosti

VŘ ZP – MA 23/01/08

Ing.Milan Burša,MBA

syst m odm ov n
Systém odměňování
  • Je přehledný a jasný, navázaný na cíle
  • Pokrývá dostatečně potřeby lidí (kolektivní ocenění, individuelní ocenění, mimořádné ocenění)

Ing.Milan Burša,MBA

VŘ ZP – MA 23/01/08

syst m odm ov n1
Systém odměňování
  • Formální odměny – dopředu stanovené – soutěžení, kontrola, vyhodnocení
  • Nefinanční odměna – věcný dar, plaketa, diplom
  • Mimořádné nefinanční odměny pro jednotlivce nebo týmy (zahraniční zájezd)

Ing.Milan Burša,MBA

VŘ ZP – MA 23/01/08

komunikace se stakeholdry zam stnanci
Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)

„Cílem je podat srozumitelnou informaci všem zaměstnancům k připravovaným změnám=co je cílem změny, čeho chceme dosáhnout, synergické efekty“ tj.:

  • Zabránění šíření poplašných zpráv, dezinformací atd.
  • Pozitivní očekávání v souvislosti s chystanými změnami

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

komunikace se stakeholdry zam stnanci1
Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)
  • Eliminovat obavy z budoucího vývoje
  • Zajištění zájmu o aktivní účast na přípravě a realizaci změn
  • Zvýšení pocitu sounáležitosti a důležitosti účastí na změně

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

postoje lid ke zm n m
Postoje lidí ke změnám

Uskutečňování změn závisí na ochotě přijímat a uskutečňovat změny.

Rozlišujeme 3 skupiny lidí:

a) pozitivní postoj ke změnám – jsou změnám nakloněni – vítají změny,pociťují uspokojení, se změnami souhlasí a přijímají je

b) neutrální postoj – změnu nevítají, ale nejsou proti, přijímají změnu proto, že to chtějí jejich nadřízení a spolupracovníci, pokud nesouhlasí, nedávají to najevo

postoje lid ke zm n m1
Postoje lidí ke změnám

c) negativní postoj – nesouhlasí, dávají to výrazně najevo, kritizují, změnu jsou ochotni akceptovat pouze je-li nařízena – přijímají ji s odporem  

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

d vody odporu ke zm n m
Důvody odporu ke změnám
  • preference stability před změnou
  • strach z neznámého
  • nedostatek znalostí a nutnosti změny
  • nedůvěra k pracovníkům, kteří změnu zavádějí

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

d vody odporu ke zm n m1
Důvody odporu ke změnám
  • preference osobních zájmů před podnikovými.

Tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka

  • u manažera navíc:
    • obava z neúspěchu
    • odmítání z toho, na co přišel sám
    • neochota řešit nepopulární problémy

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

alternativn p stup
Alternativní přístup

Manažerský model Beyond-Budgeting

Jdeonadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

alternativn p stup1
Alternativní přístup

Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Jde o změnu paradigmatu a manažerského modelu. Odstranění tradičního rozpočtování není cílem této změny nýbrž jejím důsledkem

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

12 princip nov ho modelu
12 PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU

Organizačně řídící principy:

1.Blízkost k zákazníkům: učiňte všechny zaměstnance odpovědnými za spokojenost zákazníků a nevytvářejte k tomuto účelu žádné hierarchie.

2. Sítě: vybudujte štíhlé sítě odpovědných týmů, nevytvářejte k tomu žádné centralizované funkce

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

dvan ct princip nov ho modelu
DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU

3. Odpovědnost:zajistěte, aby každý zaměstnanec a vedoucí pracovník začal myslet a jednat jako podnikatel. Nepřipusťte, aby zaměstnanci sloužili fixnímu plánu

4.Autonomie:přeneste na týmy volnost a možnost jednat, neomezujte v tom zaměstnance

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

dvan ct princip nov ho modelu1
DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU

5. Představa hodnot:vytvořte systém rámcové regulace založené na jasných a srozumitelných hodnotách a cílech. Neurčujte však žádné detailní úkoly a finanční rozpočty

6. Transparence:vytvořte otevřené a čestné informační systémy, které zobrazují pravdu neboli skutečný stav organizace a jejího okolí. Neomezujte přísun informací podle hierarchických úrovní

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

slide55

Principy řízení procesů:

7.Cíle:stanovujte relativní cíle pro neustálé zlepšování výkonnosti, nevyjednávejte žádné fixní dohody o výkonnosti

8.Odměňování:odměňujte úspěch na základě relativní výkonnosti a nepoužívejte pro vykazování a hodnocení úspěchu žádné fixní cíle.

9.Plánování:plánujte aktivity jako kontinuální, nerozpočtujte žádná čísla pro fixní časové úseky

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

principy zen proces
Principy řízení procesů

10.Kontrola:orientujte kontrolu na relativní indikátory výkonnosti a trendy. Nepoužívejte pro kontrolu odchylky od fixních plánovaných veličin

11.Zdroje:poskytujte zdroje podle potřeby. Nepoužívejte žádné roční rozdělování rozpočtovaných finančních čísel

12.Koordinace:koordinujte aktivity dynamicky. Nepoužívejte žádné roční plánovací cykly

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

revolu n evolu n p stup
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP

1. Iniciování (inicializace) :vytvoření povědomí o problémech spojených s fungováním dosavadního modelu, vytvoření naléhavosti změny, úsilí změnit paradigma v myšlení managementu a zaměstnanců, představení potenciálu nového paradigmatu, získávání lidí pro nový model, nastínění vize budoucí úspěšnosti firmy, vytvoření silné shody všech na nutnosti uskutečnění změny

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

revolu n evolu n p stup1
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP

2. Komunikace:vybudování dostatečně silné koalice zastánců a podporovatelů nového modelu.

Tato koalice pak bude prosazovat a podporovat realizaci změny modelu. Na podporu změny je účelné vytvořit pocit sounáležitosti všech při uskutečňování přechodu k novému modelu

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

revolu n evolu n p stup2
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP

3. Návrh:vytvoření propracovaného návrhu nového modelu, který by se mohl stát základem smysluplné diskuse, kladení a zodpovídání otázek

4. Realizace:do realizačního procesu je nutné zapojit co nejvíce lidí z celé organizace. Při realizaci nejde o žádný falešný perfekcionismus, nýbrž spíše o získávání, spirant a vyhodnocování zkušeností. Na základě toho pak lze přizpůsobit návrh modelu i postup realizace

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

revolu n evolu n p stup3
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP

5. Neustálé zlepšování:v realizaci je třeba systematicky pokračovat do té doby, než je nový model v organizaci náležitě zakotven a zakořeněn. Pak je nutné model a jeho fungování neustále zdokonalovat a prohlubovat tak, aby si organizace udržela a upevnila získanou konkurenční výhodu.

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

hlavn t ma decentralizace
HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE

Organizace se otáčí kolem zákazníků a nikoli jako dosud kolem produktů.

Od statických hierarchií se přechází k pružným sítím autonomních jednotek

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

hlavn t ma decentralizace1
HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE

Tak například Sensual Handelsbanken, trvale vysoce zisková skandinávská banka, se soustřeďuje na spokojenost zákazníků místo na dřívější cíle, jako například podíl na segmentech trhu.

V této bance neexistují žádné centrálně řízené kampaně na podporu nabízených produktů.

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

hlavn t ma decentralizace2
HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE

Banka nehodnotí úspěšnost produktů, ale místo toho důsledně sleduje ziskovost zákazníků.

Rozhodování je přeneseno vždy na tu úroveň, na které lze rozhodnout nejrychleji a s největší znalostí. Ti, kdo nabízejí zákazníkům produkty banky, musí přizpůsobovat nabídku požadavkům zákazníků, nikoli směrnicím funkčních útvarů.

Organizační struktura banky se blíží ploché, decentralizované organizaci.

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

z kazn k na prvn m m st
ZÁKAZNÍK NA PRVNÍM MÍSTĚ

Převzít a realizovat nový manažerský model jestrategická změna,kterou není snadné uskutečnit.

Pořadí priorit je stanoveno takto:

Péče o zákazníka na základě jeho potřeb je na prvním místě. Následuje podnik, pak tým a nakonec jednotlivec - poradce. V odměňování neexistuje žádná zainteresovanost na dodržení fixního rozpočtu. Jediné, co existuje, je systém podílů všech partnerů na úspěšnosti celé firmy.

6.3.2010

Ing.Milan Burša,MBA

z v r1
Z á v ě r

Mnozí jsou toho názoru, že zavádění nového modelu "Beyond Budgeting" přináší příliš velké riziko neúspěchu.

Neuvědomují si však, že mnohem větší riziko spočívá v tom, držet se zuby nehty tradičního modelu "Příkaz - kontrola" a myslet si, že s modelem z 19. století lze úspěšně zvládat výzvy 21. století.

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

z v r2
Z á v ě r

Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka neznízda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy.

Odpověď je jednoduchá: čím dříve začneme, tím lépe. K zásadní změně manažerského modelu doba skutečně uzrála.

Ing.Milan Burša,MBA

6.3.2010

seznam literatury a zdroj
Seznam literatury a zdrojů

1.Vlastní práce ze studia MBA, B.I.B.S. Brno,2000 – 2002

2. Strategické řízení, Keřkovský, Vykypěl, Praha 2002, ISBN 80-7179-578-X

3. Moderní přístupy k řízení, Keřkovský, Praha 2001, ISBN 80 -7179-471-6

4. Firemní strategie, Košťan, Šuleř, Praha 2002, ISBN 80 – 72226-657-8

5. Řízení změn ve firmě, Drdla, Rais, Praha 2001, ISBN 80-7226-411-7

6. Rozvoj strategie řízení změny, Prokop, ČVÚT Praha,2007, skripta

7. Web Miloše Tomana, experta na problematikou řízení, firemní strategie a marketing

8. Internet, iHned.cz, Řízení změn a formování postojů

9. Internet, businessconsulting.cz

10. Internet, vzdelavani.esf-fp.cz

11. Souček, Marek: Strategie úspěšného podniku, ISBN 80-85780-93-3, MONTANEX, Ostrava, 1998.

balanced scorecard bsc
Balanced Scorecard(BSC)
  • BSC – neboli systém vyvážených ukazatelů, je systém řízení a měření výkonnosti společnosti.
  • Základní myšlenkou je zaměřit společnost na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a strategických cílů
slide70

Finanční ukazatele

Interní procesy

Zákazník

Vize a strategie

Inovace, učení se, rozvoj

Perspektivy BSC

slide72

Hrozba vstupu nových konkurentů

Vyjednávací síla zákazníků

Vyjednávací síla dodavatelů

Konkurenční prostředí

Hrozba substitutů

Porterův model

slide73
SMART je souhrn pravidel, která určují, jakým způsobem mají být cíle vyjádřeny tak, aby bylo možné na závěr vyhodnotit, zda jich bylo dosaženo nebo ne. Měly by tedy být:

S – specicifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány. Pokud jsme schopni si odpovědět na otázku, co je předmětem a daným problémem, potom jsme toto kritérium specifičnosti splnili.

M – měřitelné, kvantifikovatelné, což nám umožňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a stupeň plnění. Zde si můžeme například položit otázku, jak poznáme, že jsme byli úspěšní.

A – akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají.

R – reálné a realizovatelné, z hlediska všech potřebných zdrojů. Položme si otázku, jestli vůbec můžeme tohoto cíle dosáhnout s tím, co máme.

T – termínované, tedy stanovit požadovaný termín plnění.

smart
SMART
  • SMART cíleNa začátku studia je velmi důležité si stanovit studijní cíle, nejlépe s vašim lektorem, které musí být tzv. SMART.SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound
swot anal za
SWOT analýza

Silné stránky – S (strenghts)

Slabé stránky – W

(weaknesses)

Příležitosti – O

(opportunities)

Hrozby – T

(threats)

portfoliov matice trhu
Portfoliová matice trhu

Růst trhu

Vysoký

Hvězdy

Problémové děti

Nízký

PSI

Dojné krávy

Vysoký podíl na trhu

Nízký relativní podíl