Haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle elluviimine, meeskonnatöö roll - PowerPoint PPT Presentation

haridustehnoloogide koolitus strateegia ja selle elluviimine meeskonnat roll n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle elluviimine, meeskonnatöö roll PowerPoint Presentation
Download Presentation
Haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle elluviimine, meeskonnatöö roll

play fullscreen
1 / 33
Haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle elluviimine, meeskonnatöö roll
278 Views
Download Presentation
fahim
Download Presentation

Haridustehnoloogide koolitus: strateegia ja selle elluviimine, meeskonnatöö roll

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Haridustehnoloogide koolitus:strateegia ja selle elluviimine,meeskonnatöö roll E-võti projekti raames 2.mai 2007 Merle Varendi

  2. Aruandluse koostaja Tegevuste planeerija ja koordineerija Õpetajatele koolituste korraldaja ja läbiviija ning koolitustel nõustaja projekti-juhtimine Kvaliteedi tagaja ja hindaja Koolitus-tegevus sisutootmine Õpetajatele koolitusmaterjalide väljatöötaja Haridustehnoloog võtmeisik e-õppe arendustegevuses Tehniline ja pedagoogiline nõustaja Koostöö arendamine teavitustöö Ühiskursuste ja –õpiobjektide loomisele kaasaitaja E-õppe alase info koguja ja levitaja (sh voldikute ja infomaterjalide koostaja). Temaatiliste võrgustike tehniline koordineerija Perioodiliste seminaride ja teabepäevade korraldaja Haridustehnoloogi roll

  3. Strateegia ja selle rakendamine • Mis on strateegia? • Mis on arengukava? • Mida saan mina teha strateegia elluviimisel? • Koostöö roll strateegia elluviimisel • Haridustehnoloog meeskonnas mõjutaja?

  4. Tuleviku ennustamine (HBR 1997) Alternatiivide tulevik Piisavalt selge tulevik ? Tõeline ebakindlus Tuleviku piirkond

  5. Strateegia (strategy) Strateegia kui plaan (plan) – strateegia on plaan kuidas juhid kavandavad firma suundumusi ning milliseid samme nad eesmärkide saavutamiseks astuvad Strateegia kui perspektiiv (perspective) – tõstatab intrigeerivaid küsimusi ettevõtte tulevikukavatsuste kohta. Taktika (tactics) Strateegia realiseerimist taotlevate suhteliselt lühema ajalise kestuse ja väiksemate toimingute hulka sisaldavate tegevuskavade järgimine (Mereste) juhtimisalaste operatsioonide valik, järjestamine ja nende vastupidavuse, võimekuse ja sageduse reguleerimine vastavalt strateegiale (Peltonen) mingi eesmärgi saavutamiseks koostatud tegevuskava Strateegia ja taktika

  6. Strateegiline juhtimine (Strategic management) • …on tippjuhtkonna vahend eesmärkide poole pürgimiseks või ühe tegevusala piires alternatiivplaanide loomine (Albaneese) • … on juhtimisprotsess, mis koosneb strateegia väljatöötamisest, selle väljaarendamiseks vajaliku potentsiaali plaanimisest ja seatud eesmärgi saavutamist tagavate muutuste juhtimisest.

  7. Äriorganisatsioonides Sisend Soovitud eesmärkide defineerimine; Missioon, visioon jne.; Ressursid (materiaalsed, mittemateriaalsed ja kompetentsidega seotud ressursid) Protsessi kulg: organisatsiooni toimimine; Organisatsiooni unikaalne konkurentsieelis Protsessi väljundid: eesmärgistatud tegevus, mõttetu töö, hävitustöö Avalikus sektoris Ettevalmistus; missioon, visioon; olukorra hindamine; strateegiate ja eesmärkide määratlemine; ülesannete püstitamine; lõplik plaandokument Erinevused: Väiksem valikuvabadus avalikus sektoris Ettevõtluses konkurentsist tingitud radikaalsemad otsused Strateegilise juhtimise protsess

  8. Arengukava • Eesti Kutseharidussüsteemi arengukava aastateks 2005 – 2008 Kättesaadav: http://www.hm.ee/index.php?popup=download&id=3812 • Mis on arengukava: • Arengukava ei ole kontseptsioon, poliitika, printsiipide kogum. Arengukava sisaldab informatsiooni vastava ala arengu-kontseptsiooni ja tegevuspoliitika kohta • Arengukava on prognoos, kuid sisaldab ka teatud normatiivsust, koostajate tahet • Arengukava on visioon, kuid põhjendatum • Arengukava on indikatiivne, tegeledes rohkem kvaliteedi kui kvantiteediga • Arengukava ei ole detailne plaan, vaid orienteeriv, kohati alternatiivne, tõenäosuslik • Arengukava on üks vahenditest saavutamaks juhtkonna ja allüksuste koostööd • Arengustrateegia – idee, arengukava – kirjalik tegevuskava

  9. Strateegilise lähenemise eelised • annab kogu organisatsioonile paremad juhtnöörid küsimuses: “Mida me püüame teha ja saavutada”; • muudab juhid teadlikumaks muutustest: muudatustest keskkonnas, uutest võimalustest ja seega vähendab riske; • annab juhtidele aluse hinnata investeeringute ja täiendavate personalikulude taotlusi; • aitab ühtlustada arvukaid strateegia alaseid otsustusi, mida teevad organisatsioonis erinevad juhid; • edastab organisatsiooni eesmärgi ja identiteedi töötajateni, motiveerides neid tegema oma tööd parimal viisil; • annab aluse madalama taseme juhtidele nende allüksuste missioonide ja eesmärkide väljatöötamiseks ja strateegia kavandamiseks nii, et need oleks kooskõlas organisatsiooni kui terviku tegevussuundade ja strateegiaga.

  10. Strateegilise juhtimise tasandid • organisatsiooni üldstrateegia (corporate strategy) – kasvada, püsida stabiilsena, tõmbuda tagasi - MIDA TEHA? • uute allettevõtete omandamine, olemasolevate müümine, investeeringute jaotamine, võtmeüksused; • strateegiad: vertikaalne integratsioon, diversifitseerimine, strateegilised liidud. • äriüksuse (teaduskond, osakond, kool) tasand (business strategy) – hind või konkurents – KUIDAS TEHA? • keskendub klientide võitmisele, konkurentsivõimele, arendus- uurimistööle, uute toodete arendamisele; • strateegiad: kululiider, diferentseerimine, fokuseerimine • funktsionaalne tasand (functional strategy) • toetavad tegevused äritasandi strateegiale; • tegevusstrateegiad • käsitlevad allüksuste juhtimist, olulisi tegevusülesandeid.

  11. Strateegia väljatöötamine Tegevuskava Strateegia Eesmärgid Visioon, missioon Ärivaldkonna määratlus Ettevõtte põhiväärtused

  12. käibe, kasumi kasv; reiting, positsioon tegevusalal; stabiilsed tulud (langus) perioodil; suurem turuosa; laiem või atraktiivsem toodete valik; heatasemeline klienditeenindus (õpilaste rahulolu); tunnustatus tehnoloogia ja tootearenduse liidrina; konkurentsivõime välisturgudel. meie eesmärgid? Innovatsioon, ajaga kaasa käimine; Õppetöö mitmekesistamine; Organisatsiooni konkurentsivõime; Õppija vajadused; Õppijate mobiilsus; Õppetöö kvaliteet; ….. Eesmärgid – meie eesmärgid?

  13. Eesmärk vs. abinõu (SMART reegel) • Spetsiifiline (spetsific) – eesmärk on konkreetne, üheselt mõistetav ja ei kirjelda tegevust; • Mõõdetav (measurable) – eesmärk on numbriliselt mõõdetav, hinnatav; • Kokkulepitud (agreed) – eesmärk on võtmepersoonidega kooskõlastatud ja kogu organisatsioonis üheselt mõistetavalt teatavaks tehtud; • Realistlik (realistic) – eesmärk peab olema piisavalt kõrge pingutamaks kuid mitte utoopiline; • Ajastatud (timed) – eesmärk on seotud konkreetse ajakavaga.

  14. Strateegia formuleerimine • Strateegia formuleerimine on pidev protsess, ümberhindamine, muutumine. Strateegiline juhtimine on dünaamiline. (SBU üksused). • Ettevõtja tee • aluseks on ettevõtja - ühe jõulise isiksuse isiklik arusaam ja eesmärgid (Bill Gates) • Kohanev lähenemistee • olemasolevatele probleemidele reageerimise viis, mitte uute võimaluste otsimine • Planeerimismoodus • nii uute võimaluste otsimine kui ka olemasolevate probleemide lahendamine • Vastuväited • rakendatav suurfirmades – kas kool on suurfirma? • tulevik ei ole ennustatav • planeerimine on arengut pärssiv • Planeerimisel arvestatakse tulevikuvõimalusi piiratult

  15. Strateegia elluviimine • 10-40% ettevõtetest viivad oma strateegia ellu: • Ebaõnnestumise tüüpilisemad põhjused: • Visiooni barjäär – 5% töötajatest saab strateegiast aru; • Inimlik barjäär – 25% preemiatest on seotud strateegiaga; vastuseis muudatustele; puudulik meeskonnatöö; • Juhtimisbarjäär – 85% juhtkonnast keskendub strateegiale alla 1 tunni kuus; nõrk koordinatsioon ja kommunikatsioon; • Ressursside barjäär – 60% ettevõtetest ei seo eelarvet strateegiaga; strateegia on ebareaalne • Elluviimise etapp on jäänud tagasihoidlikuks; jooksvate probleemide ületähtsustamine;

  16. Mida teha strateegia elluviimiseks • vajaliku organisatsiooni struktuuri loomine; • eelarvete koostamine kooskõlas ressurssidega; • toetavate tegevuspoliitikate rakendamine; • inimeste motiveerimine; • strateegiat toetava organisatsioonikultuuri ja töökeskkonna loomine; • tugisüsteemide loomine.

  17. Organisatsioonilise keskkonna roll strateegia toetajana ja edendajana(Markides) E-õppe kasutamine eeldab muutusi nii organisatsiooni kultuuris Kui ka struktuuris – KUIDAS? Kultuur Normid, väärtused eeldused Oskused, võimed Strateegia Inimesed Struktuur Formaalne hierarhia süsteemid Rahalised ja mitterahalised Stiimulid

  18. Kuidas saavutada asjade edenemine • Teiste osakondade töötajatele ei saa käske jagada, kuid mõjutada on neid vaja • Kuidas vältida neid asju mis takistavad mõjutamist, kuidas toimida rasketes olukordades • Vajalik • Olete osakondadevahelise töörühma eesotsas • Teil tuleb inimesi väljastpoolt oma ala projekti kallale tööle saada • Töötate projekti kallal ja teised liikmed jätavad kogu töö teie õlgadele • Teil on palju ideid, kuid kaastöötajate sõnul on nad liiga hõivatud et teie programmis osaleda • Igal töötajal on ülemus, partnerid, alluvad, koostöö viib mõjutamiseni • Mõjutamise takistused – mida ise teeme või ei suuda teha

  19. 4 samm 3 samm 6 samm 5 samm 1 samm 2 samm

  20. Mõjumudel • Vahetuse mõiste on suhteliselt lihtne ja arusaadav, protsess aga keeruline • Kui kolleeg saab teie palvele vastu tulla, siis see ei tähenda, et mõjumudel ei kehti • Kasutage mõjumudelit järgmistes olukordades: • On teada, et teine inimene avaldab vastupanu • Te ei tunne teist inimest või gruppi ning tahate neilt paluda midagi, mis võib neile kulukas olla • Teie suhted on kehvad ( või olete osa grupist, kellel on vajaliku inimesega suhted kehvad) • Te olete proovinud kõike, mida oskate ette kujutada, kuid teine inimene keeldub ikkagi sellest, mida soovite

  21. 1 samm - Meeskonnaliige on liitlane? • Mõjutamise suurim väljakutse on mõjutada kedagi, kes ei ole koostööaldis • Takistused e-õppes (Pajo, Wallace) • Õppejõudude negatiivne suhtumine; • Konservatiivsus • Tehnilised probleemid • ajapuudus • Ülikoolide organisatsioonikultuuri uuringust • Ajapuudus; • Õppuritega kontakti kadumine; • Harjumus teha auditoorset õppetööd; • Puudulikud tehnilised oskused; • Arvamus, et veebipõhiselt ei saa objektiivselt hinnata • Eeldage, et see keda soovite mõjutada on teie liitlane

  22. 2 samm - Määratle oma põhieesmärgid • Millised on teie sihid: • peamised • teisejärgulised • Kas need on lühiajalised või pikaajalised eesmärgid? • Kas need on “pean saama” või “hea kui saaks” vajadused, mida saab läbirääkimistel muuta? • Kas eesmärk on ülesanne lõpule viia või suhteid säilitada

  23. Toovad välja liidrile sobiva käitumis-mudeli Rensis Likert võttis aluseks kaks juhitüüpi: Töötajakeskne – pöörab tähelepanu töötajate arengule ja rahulolule, peamine eesmärk on arendada kollektiivi, aidata töötajatel iseseisvalt otsustada; Töökeskne – pöörab tähelepanu töö lõpptulemusele ja tööprotsessile üldse, võtmesõnaks on produktiivsus Käitumisteooriad

  24. Suhetele orienteeritud head suhted nii alluvate kui ülemustega käitumine on sõbralik töötajad pääsevad kergesti juhi jutule juht suhtleb avatult Ülesandele orienteeritud annab alluvatele täpsed ülesanded nõuab ülesannetest kinnipidamist hoiab distantsi prioriteediks on töötulemused nõuab infot töö kohta Juhtimise kahemõõtmelisus Klubijuhtimine Meeskonnajuhtimine Suhetele orienteeritus Vähendatud juhtimine Võimukas juhtimine Ülesannetele orienteeritus

  25. Rollid meeskonnas • ülesandega seotud rollid • ideede generaator, info otsija, probleemide selgitaja, konsensuse mõõtja • suhetega seotud rollid • harmoniseerija, kompromisside looja,toetaja, grupi normide väljendaja, väravahoidja • enesele suunatud rollid • blokeerijad, domineerijad, tunnustuseotsijad, eemalseisjad

  26. 3 samm - Püüdke mõista liitlase maailma • Liitlase asend organisatsioonis: • kuidas mõõdetakse tema tööd; • kuidas tasustatakse tema tööd; • millised on tema juhi ootused; • millised on tema kaaslaste ootused • Inimesel lasuva surve mõistmine aitab näha temas liitlast

  27. 4 samm – mis on liitlase ja/või minu jaoks olulised väärtused • Teil on pakkuda rohkem võimalusi vahetuseks, kui suudate kindlaks teha võimalikud erinevad väärtused; • Oluline on teada milliseid vahendeid kasutate või millele ligi pääsete selleks et kasutada sobivat vahetuskaupa; • Töötajad kaotavad mõjutamisvõime suutmatusest märgata vahetuskaupu, mida nad saavad pakkuda

  28. 5 samm - suhetega tegelemine • Igal inimesel on teatud eelised suhtlemise osas: • mõnedele meeldib enne arutelu põhjalik analüüs; • mõned kuulaksid esialgseid ideid ja osaleksid ajurünnakutes • Suhtlemisel ei tohi kasutada vaid oma eelistatud stiile, arvesse võtmata teiste eelistusi

  29. 6 samm - vahetage • Lähenemisviisi kujundavad: • Kui ahvatlev on teie poolt pakutav • Kuivõrd liitlane vajab teie kaupa • Teie soov selle järele, mis liitlasel on • Teie organisatsiooni kirjutamata reeglid selle kohta, kui avameelselt inimesed isiklike soove ja vajadusi võivad väljendada • Nii teie eelnev suhe liitlasega kui ka suhtlemisel eelistatud stiil; • Teie valmisolek riskida soovide poole püüdlemisel • Vahetuse tulemused – ülesanne ja suhted on mõlemad olulised • Vahetused võivad olla positiivsed või negatiivsed

  30. Vahetuskaup • inspiratsiooniga seotud- põneva tuleviku kirjeldamine ja selgitamine kuid koostöö liitlastega aitab selleni jõuda • Ülesandega seotud – ressursid, väljakutsed, organisatsiooni toetus kaasaegses organisatsioonis on oluline pingutust ja väljakutseid esitav töö • Positsiooniga seotud – tunnustus, nähtavus, maine • Suhetega seotud – mõistmine, tunnustamine, toetus • Isikuga seotud – tänu, minapilt, mugavus • Negatiivne vahetuskaup – • teadaolevalt väärtusliku vahetuskauba andmisest keeldumine • Otseselt ebasoovitavate vahetuskaupade kasutamine • Lõksud tasumisel • Tasuge vahetuskaubaga mida teised väärtustavad, mitte sellega mida teie väärtustaksite

  31. Enese loodud takistused mõjutamisele • Ei eeldata, et teine inimene võib olla liitlane; • Ei selgitata enese eesmärke ja eelistusi; • Ei õpita tundma liitlase maailma: organisatsiooni jõude, mis kujundavad eesmärke, tegevusi; • Ei määratleta liitlase väärtusi – “väravast mitme meetri jagu mööda löömine” mõju avaldajad on nii erutatud oma soovist, et nad ignoreerivad seda, mida teine inimene väärtustab; • Ollakse teadlik liitlase väärtustest kuid ei aktsepteerita neid; • Ei hinnata oma võimalusi liitlase soovide suhtes; • Ei teata kuidas tehinguid teha ja ei tehtagi.

  32. Liige aitab seada sihte, eesmärke töötab välja meetodid tulemuste mõõtmiseks visandab tegevused, mis on vajalikud sihtide saavutamiseks teeb kindlaks missugust abi on vaja kolleegidelt kannab ette tulemustest kui töö on tehtud Liider hoolitseb sihtide saavutatavuse eest aitab kehtestada tasakaalu meetodite keerukuse ja tulemuse väärtuse vahel osaleb plaanide alternatiivide arutlustes aitab saada koostööd ja toetust jälgib töö edenemist Meeskonnaliikmete kaasamine

  33. Konfliktid meeskonnas • Mina vs Mina – isiksusesisesed konfliktid – inimese mõtted/väärtused ja tema teod ei ole sageli kooskõlas; • Mina vs Sina – inimestevaheline vastuolu; • Mina vs minu töö – isiksuse ja tegevuse vaheline vastuolu; • Mina vs organisatsioon – isiksuse ja organisatsiooni vaheline vastuolu.