Strategisk og systematisk kompetenceudvikling - PowerPoint PPT Presentation

strategisk og systematisk kompetenceudvikling n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Strategisk og systematisk kompetenceudvikling PowerPoint Presentation
Download Presentation
Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

play fullscreen
1 / 24
Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
207 Views
Download Presentation
dennis
Download Presentation

Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling Henrik Holt Larsen Professor, dr. merc. Handelshøjskolen i København

  2. Dagsorden • Hvad er kompetenceudvikling? • Læring på jobbet • Konkrete metoder • Værdier • Profil af fremtidens institut • Hvad kan vi selv - og andre - gøre?

  3. Min arbejdspræstation bestemmes af: • Min kompetence • Mit engagement • Mine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

  4. Engagementets mange dimensioner • Loyalitet over for organisationen (korpsånd) • Uddannelsesbestemt identitet • Engagement over for arbejdsopgaverne • Engagement over for den faglige org. • Engagement over for fritiden

  5. Arbejdsvilkår • Jobindhold • Fysiske arbejdsforhold • Lokal ledelse (bl.a. direkte overordnede) • Lokalt miljø (team/afdeling) • IT • Fysisk og psykisk arbejdsmiljø • Organisationens kultur, ressourcer • Samfundsskabte betingelser • Image

  6. Kompetence er "at kunne, hvad man skal". Kompetence er de forudsætninger (primært kvalifikationer og personlige egenskaber), som en person besidder, og som gør vedkommende i stand til at indfri de krav, som jobbet, virksomheden og (indirekte) arbejdsmarkedet stiller, samtidig med at vedkommende får indfriet egne værdier og mål.

  7. Kompetencekrav • Fra specialist til specialiseret generalist • Fra at kunne noget til at kunne lære noget • Fra faglige kvalifikationer til (også) at have bred personlig kompetence • Fra at kunne varetage et job til at kunne fungere i en organisatorisk sammenhæng • Fra at foretrække/tilstræbe stabilitet til at kunne trives med kaos og dynamik

  8. Employability - at vide, at man har alternative arbejdsmuligheder - at besidde en personlig markedsværdi, der gør én i stand til at få et andet job - i eller uden for virksomheden

  9. Den dobbelte trefoldighed • Kan du pege på to andre jobs, som du er kompetent til og har lyst til at bestride? • Kan du (eller andre) pege på to andre personer, som vil kunne og har lyst til at overtage dit job?

  10. Alsidige og krævende opgaver Specialopgaver Deltagelse i tvær-gående projekter Organisations-ændringer Gennemførelse af medarbejdersamtaler Lønforhandlinger Undervisnings-opgaver Modtagelse og afgivelse af informa-tion samt brug af IT Studiekredse og erfa-grupper Foreningsarbejde Fritidsinteresser Kompetenceudvikling på jobbet

  11. Værdier De fælles, grundlæggende, generelt accepterede antagelser om, hvad vores identitetbør være, hvorfor dette er tilfældet, hvad vores rolle i forhold til interessenter er, og hvilke overordnede mål vi har med vort virke.

  12. Hvorfor værdigrundlag • Tydeliggør hvad, hvorfor og hvorforikke • Rettesnor for hvordan, hvem og hvornår • Fundament for personalepolitik • Grundlag for samarbejde med politisk ledelse (fx bestyrelse) • Udgangspunkt for dialog med kunder • Signal til eksterne interessenter

  13. Værdier stikker hovedet frem • Kompetence • definerer hvad man skal … kunne • Engagement • hvorfor jeg (ikke) hører til her • Arbejdsvilkår • signalerer hvad der er muligt (og hvad der er nødvendige ressourcer)

  14. Fordele • Den fælles totempæl • Letter indslusning • Skaber sammenhæng i opgaveløsning • Modvirker suboptimering • Bidrager til kvalitetssikring • Konsekvens i belønninger/sanktioner • Håndslag til politisk ledelse og omgivelser

  15. Ulemper • Bliver for generelle/abstrakte • Pres om ”One-size fits all” • Varm luft i tykke ringbind (plus-ord) • Uoverensstemmelse mellem ord og handling • Hvis ikke udløser ikke belønning/sanktioner • Generelt: Frustration hvis ikke efterleves • Pulverslukker mod kreativitet, kursændring • Uønsket inerti (supertanker)

  16. Fremtidens institut: Forskning • Styres den af spørgsmål eller svar? • Kritisk eller appreciative approach • Mono- vs. multi-disciplinær forskning • Hvad giver merit (artikler, bøger eller…)? • Forskning eller penge: Hvad kommer først? • Forskning eller praksis: Hvad kommer først? • Individuel eller team-baseret forskning • International forankring

  17. Fremtidens institut:Undervisning • Fleksibel brug af: • traditionel undervisning • projektform • action learning (fx praktik) • E-learning • virtuelle netværk • virtuelt selvstudium • international forankring • Andre financieringsmodeller

  18. Fremtidens institut:Administrativt arbejde • Studiesekretærer • Sekretariatsledere (fx institutter) • Projektadministratorer/-sekretærer • Direktionssekretærer (i positiv forstand) • Aldrig traditionelle ”skriveopgaver” • IT-superbrugere • Forskningssekretærer/-assistenter

  19. Fremtidens institut:Eksterne aktiviteter • Forbindelsesofficer til andre interne enheder • Forskningsformidler • Hvervekampagner (fx studerende) • Image-skaber • Fund-raiser • Konsulent/sparringspartner i f.t. praksis • Ekspert i eksterne råd, nævn mv.

  20. Eksempel på forskningsorganisering • Teams eller lonely riders • Personsammensætning • forskningsleder (”stjerne”) • projektkoordinator, fx en Ph.D.-studerende, forskningsassistent eller TAP • menige forskere • sekretær • styringsgruppe

  21. Sikre løbende organisations- udvikling Fastlægge personalemål, indsatsområder og minimumskrav Skærpe lederes personaleansvar Tiltrække og afvikle medarbejdere Profilering (image) Fremme feedback og gennemsigtighed Tydeliggøre belønningsstruktur Fastholde personens ansvar for egen udvikling Medarbejdersamtaler Virtualisering (IT) Internationalisering Udfordringer for organisationen

  22. Faglig kompetence-udvikling Fleksibel specialisering, fremfor kongerige Funktionel fleksibilitet, fx 3x3 Påtage sig specialopgaver Indgå i tværfagligt/ tværorganisatorisk arbejde Proaktiv holdning til jobbet: ja fremfor nej Afbalancere loyalitet (org., afd., udd., opgaver) Serviceorientering Ambassadørrolle Realisme i vurdering af egne arbejdsforhold Fortrolighed med IT International holdning Udfordringer for den enkelte medarbejder

  23. HR-udfordringer for de faglige organisationer • Skifte mental selvopfattelse: fra kustoder til vejvisere, inspiratorer og kompetence-udviklere • Være parat til at forlade traditionelle bastioner (fx aftaler om løn, arbejdstid mv.) • Være partner i en strategisk udviklingsdialog, fremfor dørvogtere

  24. Ethvert job er til låns - for medarbejdere og ledere Enhver medarbejder er til låns - for ledere Enhver medarbejder skal have eksterne opgaver Ret periskopet mod andre sektorer Internationalisering Styrk eksperimenter Gør jer kendt og attraktiv som arbejdsplads Er der prestige i personaleledelse? Kollektiv personaleansvarlig-hed (f.eks. mobilitet) 10 frække forslag på faldrebet