Organisatieboek FOD Financiën Deel 1: Organisatiestructuur

1. Organisatieboek FOD Financiën Deel 1: Organisatiestructuur

2. Inhoudstafel • Inleiding • Aanpak en werkwijze • Overzicht van de organisatie • Organisatieschema per entiteit N3 behorende tot de ‘lijndiensten’ • Organisatieschema • Toewijzing van processen en functies aan het organisatieschema • Structurerende factoren • Organisatieschema van de stafdiensten • Belastingen en Invorderingen • Methodologie • Organisatieschema per organisatorische entiteit • Organisatieschema • Toewijzing van processen en functies aan het organisatieschema • Structurerende factoren • Patrimoniumdocumentatie • Methodologie • Organisatieschema per organisatorische entiteit • Organisatieschema • Toewijzing van processen en functies aan het organisatieschema • Structurerende factoren

3. Inleiding

4. Inleiding Doelstelling en scope van het Organisatieboek • Het organisatieboek presenteert een overzicht van de “To-Be” organisatie van de FOD Financiën, inclusief de benodigde personeelsinzet. Het organisatieboek bestaat uit 2 delen. Deel 1, ‘Organisatiestructuur’, presenteert de structuur van de lijn- en stafdiensten van de FOD Financiën, met inbegrip van de processen en functies die in deze structuur voorkomen. Deel 2, ‘Personeelsinzet’, presenteert voor de betrokken lijn- en stafdiensten de personeelsinzet die nodig is om de “To-Be” processen uit te voeren. • Het organisatieboek staat niet los van de overige rapporten van het Coperfin BPR-project. Het dient te worden gelezen samen met het procesboek en het functieboek. Bij de bespreking van de individuele organisatieschema’s van de lijn- en stafdiensten wordt trouwens telkens aangegeven welke processen en welke functies in de betrokken organisatorische entiteiten voorkomen. De nadere beschrijving van deze processen en functies zijn terug te vinden in het procesboek en het functieboek, respectievelijk. • De scope van dit organisatieboek omvat de organisatiestructuur en de personeelsinzet die nodig zijn om de processen te voeren zoals deze zijn geïdentificeerd en uitgetekend tijdens de BPR Coperfin. Hiertoe behoren zowel de functionele processen als de ondersteunende processen, de sturende processen, de processen voor specifieke verwerking en de processen inzake reglementering en werkprocedures. Het betreft, met andere woorden, zowel de lijndiensten als de stafdiensten. • De organisatiestructuur van de horizontale directies en hun afdelingen (P&O, B&B, ICT, Secretariaat & Logistiek) behoren niet tot de scope van dit organisatieboek, aangezien zij geen deel uitmaken van de huidige Coperfin BPR. • Aan noden van overleg en coördinatie tussen entiteiten en pijlers zal tegemoet gekomen moeten worden, in het bijzonder m.b.t. de fraudebestrijding, en dit via ad hoc structuren en mechanismen te bepalen door het management N1/N2.

5. Inleiding Structuur van Deel 1 van het Organisatieboek • Deel 1 van het Organisatieboek, ‘Organisatiestructuur’, presenteert de structuur van de lijn- en stafdiensten van de FOD Financiën, met inbegrip van de processen en functies die in deze structuur voorkomen. • Naast een overzicht van de gevolgde methodiek en werkwijze en een overzicht van de organisatiestructuur van de gehele FOD Financiën, bestaat Deel 1 voornamelijk uit een bespreking van het organisatieschema van de verschillende lijn- en stafdiensten. • Deze bespreking van de organisatiestructuur is telkens opgebouwd uit 3 onderdelen: • OrganisatieschemaDit eerste onderdeel presenteert de organisatiestructuur voor de betrokken organisatorische entiteit. • Toewijzing van processen en functies aan het organisatieschemaHet tweede onderdeel presenteert een lijst van de processen en de functies die in de betrokken organisatorische entiteit voorkomen. • Structurerende factorenHet derde en laatste onderdeel beschrijft de elementen die aan de basis liggen van de structuur die aan de betrokken organisatorische entiteit is gegeven.

6. Aanpak en werkwijze

7. Aanpak en werkwijze Inleiding (1/2) • De Coperfin werkgroepen hebben de organisatieschema’s van de diverse entiteiten uitgetekend op basis van een aantal structurerende factoren, d.i. elementen die een belangrijke rol spelen bij het tekenen van een structuur. Deze elementen bepalen, met andere woorden, welke processen of delen van processen en welke functies bij elkaar worden gebracht in een organisatorische entiteit. Deze structurerende factoren worden voor elke organisatorische entiteit in dit Organisatieboek besproken. • Teneinde de ontwikkeling van de organisatieschema’s coherent en consistent te laten verlopen, werden op voorhand een aantal algemene richtlijnen en een basistekening uitgewerkt, waarop de werkgroepen konden steunen bij de aanvang van de ontwikkeling van de organisatieschema’s. • De algemene richtlijnen vinden hun oorsprong voornamelijk in: • De Copernicus principes, zoals beschreven in de nota aan de regering “Fundamenten voor de modernisering van de federale administratie” • Het goedgekeurd eindrapport “Conceptuele uitwerking van een nieuw organogram voor de FOD Financiën” (december 2000) • Het goedgekeurd eindrapport “Bepaling van het aantal en de ambtsgebieden van de lijnfuncties van N-3 niveau voor de FOD Financiën” (augustus 2001) • De strategische principes en het procesboek ontwikkeld binnen het kader van Coperfin • Deze algemene richtlijnen worden verder in dit hoofdstuk bondig toegelicht. • De basistekening vindt u in dit document na de bespreking van de algemene richtlijnen. Het doel van de basistekening was in de eerste plaats bedoeld om de discussies in de verschillende werkgroepen met een concreet basisschema te kunnen starten. Deze basistekening werd door de werkgroepen vervolgens ingevuld naar de specifieke context van de betrokken organisatorische entiteiten. Het resultaat zijn de organisatie-schema’s en hun verantwoording in dit Organisatieboek.

8. Aanpak en werkwijze Inleiding (2/2) • Voor wat de stafdiensten betreft, hebben de werkgroepen, naast de inachtname van de algemene richtlijnen en de basistekening voor de lijndiensten, voor het toewijzen van de functies aan een organisatieschema, volgende methodiek in 4 stappen gevolgd: • Stap 1: Voor elke functie volgend uit de generieke processen werden scores gegeven aan verschillende criteria die betrekking hebben op de verschillende blauwdrukelementen, zoals competenties, strategie, organisatie en cultuur. • Stap 2: Op basis van hun drie belangrijkste criteria werden functies gegroepeerd. • Stap 3: Op basis van deze groepering van functies werden organisatorische entiteiten gedefinieerd. • Stap 4: Aan de hand van groepering en aan de hand van de algemene richtlijnen werd een finaal organisatieschema uitgetekend. • Deze methodiek wordt uitgelegd en geïllustreerd aan de hand van voorbeelden in het hoofdstuk ‘Organisatieschema van de stafdiensten’.

9. Aanpak en werkwijze Algemene richtlijnen • In de “Fundamenten voor de modernisering van de federale administratie” wordt er vooral verwezen naar de elementen rond afplatting van de managementstructuur en de herdefinitie van groepen van ambtenaren: • Een sterk gelaagde hiërarchische organisatie werkt remmend op de snelheid en doelmatigheid van een organisatie. • Waar mogelijk moeten mechanismen zoals multidisciplinaire projectwerking, taakverruiming, teamwerking en netwerking over de grenzen van organisatorische entiteiten in de plaats komen van de bestaande verticale werking. • Het aantal lagen en de grootte van de individuele organisatorische eenheden binnen de verschillende lagen moeten geval per geval door de verantwoordelijke van de organisatorische entiteit bepaald worden en moeten permanent kunnen evolueren in functie van: • Maatschappelijke en strategische meerwaarde van de entiteiten • De inhoud, omvang en complexiteit van de behandelde materie • Beheerde budget • De strategie van de organisatie en het daarmee gepaard gaande organisatiemodel (bv. Scheiding tussen strategische en operationele departementen, centraal vs. Decentraal, interne controlesysteem, communicatielijnen,…) • Gewenste schaal van organisatorische entiteiten (te bepalen op basis van kritische massa van organisatie-entiteiten, homogeniteit van dienstverleningspakketten, nagestreefde ‘span of control’,…). • Het streefdoel moet zijn om het aantal hiërarchische/leidinggevende lagen tot een minimum te beperken, zonder dat de zaak onbeheersbaar wordt voor de verantwoordelijke (i.e. geen te grote ‘span of control’). • Tevens wordt de responsabilisering benadrukt: • Aan de leiding van de organisatie wordt beheersautonomie gegeven. Dit wil zeggen dat de leidinggevende ambtenaar een grote mate van autonomie heeft op het vlak van de organisatie van de entiteit waarvoor hij verantwoordelijk is en de manier waarop hij middelen inzet om de opdracht te vervullen.

10. Aanpak en werkwijze Algemene richtlijnen • In de “Conceptuele uitwerking van een nieuw organogram voor de FOD Financiën” wordt er verwezen naar de volgende algemene richtlijnen: • De vereiste interactie van de belastingplichtige met de overheidsdienst moet zo gemakkelijk en beperkt mogelijk zijn (op het vlak van de inspanningen die hij moet leveren en het aantal interacties) en moet maximaal worden aangepast aan de wensen van de belastingplichtige, steeds rekening houdend met de bedrijfsvoeringkosten en binnen het wettelijk kader. • De fiscale afhandeling moet een maximaal geïntegreerd proces zijn. Dit betekent dat de pro-actieve dienstverlening, de verwerking van de aangiftes, de beheerscontroles, de opvolging van de invorderingsmogelijkheden, de inning, de invordering en behandeling van de geschillen die daarop betrekking hebben, maximaal geïntegreerd moeten worden. Dit gebeurt idealiter in werkstationswaarbinnen de hele afhandeling gebeurt, anders moet men zorgen voor een optimale informatie uitwisseling. • De entiteit die zich bezighoudt met grondige controles dient deze controles uit te voeren voor alle soorten belastingen waaraan de belastingplichtige onderworpen is.

11. Aanpak en werkwijze Basistekening (1/3) • Afdeling “Dienstverlening aan burgers”: • Typisch functies die betrekking hebben op alle soorten interacties met de belastingplichtige, zowel algemeen als dossiergbonden; • Deze afdelingen worden de afdelingen waartoe de belastingplichtige zich automatisch zal richten bij vragen. • Afdeling “Gestandaardiseerde verwerking”: • Typisch functies die gestandaardiseerde taken vervullen; typisch in grote volumes, sterk te automatiseren en zonder vereiste van interactie met de belastingplichtige verder dan basiscontact; • Deze afdelingen worden typisch de afdelingen in “back office”, waarmee de balstingplichtige niet bewust mee in contact treedt. • Afdeling “Specifieke behandeling”: • Typisch functies die betrekking hebben op acties door de administratie, op basis van verwerkte en geïnterpreteerde gegevens (op basis van Risicobeheer als typevoorbeeld); • Deze afdelingen worden de afdelingen waar de administratie zelf stappen onderneemt naar de belastingsplichtige toe in functie van opsporingen, controle, actieve bijstandsactie,… * : Directeur-Generaal bij Belastingen & Invorderingen; Departementaal Administrateur bij Patrimoniumdocumentatie en Thesaurie

12. Aanpak en werkwijze Basistekening (2/3) • Opmerkingen bij de basistekening: • Er kunnen meerdere afdelingen “Dienstverlening aan burgers”zijn. • Er kunnen meerdere afdelingen “Specifieke behandeling” zijn. • “Gestandaardiseerde verwerking” wordt een organisatorische entiteit waar nodig. • “Dienstverlening aan burgers” en “Specifieke Behandeling” zijn evenwaardige organisatorische entiteiten. • Er is in principe één gecentraliseerde afdeling “Gestandaardiseerde verwerking”. Waar relevant moet gekeken worden of deze centralisatie niet op een nog hoger niveau dan N3 moet gebeuren. • Er wordt gewerkt tot op het niveau “Afdelingshoofd / Teamchef” • Organisatie onder dit niveau kan men in feite werkafspraken noemen, die moeten worden overgelaten aan de discretie van de leidinggevenden, eventueel bijgestaan door Managemenondersteuning. • Het is niet ondenkbaar dat een het niveau teamchef voorkomt zonder een niveau afdelingshoofd erboven. • Uitgangspunt bij de voorgestelde organogrammen is dat vertrokken wordt van het niveau “TEAM” en enkel een niveau afdelingshoofd wordt toegevoegd indien vereist omwille van “span of control”.

13. Aanpak en werkwijze Basistekening (3/3) De werkgroepen hebben, vertrekkende van de basistekening, de volgende stappen doorlopen: • Aan de hand van relevante criteria worden functies samengevoegd in logische entiteiten vanaf niveau N-3: • Deze criteria kunnen betrekking hebben op één of meerdere dimensies van het “Blauwdrukmodel”*: specifieke competenties, procesmatige redenen, specifieke ICT-aspecten, beleidscyclus (beleidstaken vs. uitvoerende taken), enz. • De entiteiten worden een eerste maal ten opzichte van elkaar gepositioneerd onder de N-3. • Aan de hand van (gewogen) werklast en betrokken aantal en type ambtenaren kunnen vervolgens: • Meerdere gelijke entiteiten worden bijgevoegd – “horizontale” spreiding • Onder de entiteit een nieuw niveau worden toegevoegd – “verticale” spreiding • Discussie heeft uitgemaakt wat beste optie is. Afplatting van het organogram is steeds een leidend principe geweest. • Eens de consolidatie inzake Infrastructuur beëindigd kan er nog een impact van de lokaties van de kantoren op het organogram zijn. Echter: • Het principe moet zijn dat het aantal kantoren geen impact heeft op het aantal teamchefs. • De kantoren worden in deze fase van Coperfin nog niet verdeeld over de teamchefs. N-3 N-3 Afdelingen Afdeling Teams * Refereert naar de ‘Business Integration Blueprint’, Accenture 2001

14. Overzicht van de organisatie

15. Legende bij de organisatieschema’s Een organisatorische eenheid met een kader in volle lijn betekent dat deze eenheid geleid wordt door een functie met een formeel niveau. Een organisatorische eenheid met een meervuldige kader betekent dat deze entiteit meerdere malen voorkomt, afhankelijk van het aantal VTE’s. Een organisatorisch eenheid zonder kader groepeert functies die niet worden geleid door een functie met een formeel niveau Kader in volle lijn … Meervuldige kader Entiteit zonder lijn

16. FOD Financiën Auditcomité Beleidsraad Interne audit Voorzitter Directie comité Budget & Beheerscontrole Cel Beleids-voorbereiding Personeel & Organisatie Studie en onderzoek ICT PMO Secretariaat en Logistieke Diensten Belastingen en invorderingen Patrimonium documentatie Thesaurie

17. Belastingen & InvorderingenAdministrateur-Generaal en Stafdiensten onder N1 Administrateur-Generaal Belastingen en Invorderingen Directeur Functionele Expertise en Ondersteuning Directeur Dienstverlening coördinatie en uitvoering … … Afdelingshoofd Reglementering Afdelingshoofd Commentaar Afdelingshoofd Werkmethodes en Opvolging Afdelingshoofd Informatie en Impulsbeheer Afdelingshoofd Bijstand aan belastingplichtigen, Controle & Invordering Afdelingshoofd Communicatie Afdelingshoofd Contact Center Afdelingshoofd Voorafgaande afspraken Algemene Reglementering Algemene Commentaar Algemene Werkmethodes Interne Informatie … … … Externe Informatie Reglementering Inkomstenbelastingen Commentaar Inkomstenbelastingen Werkmethodes P-KMO-GO … … Impulsbeheer Werkmethodes D&A Reglementering Verbruiksbelastingen Commentaar Verbruiksbelastingen … Opvolging Reglementering Douane Commentaar Douane Internationale Fiscale Zaken PMO

18. Teamchef Subregio2 Gewestelijk Administrateur D&A 7 centra Afdelingshoofd Regionale O&O eenheid 2 Administrateur enig kantoor 1 centrum … … … … Teamchef Aangifte-behandeling Teamchef Mobiel Toezicht Teamchef Ontvangsten/ Uitgaven en Borgtochten Teamchef Klanten-coördinatie & Admin. en Boekh. controle Belastingen & InvorderingenDouane & Accijnzen Directeur-Generaal Douane & Accijnzen 5 Directeur Management ondersteuning Directeur Doelgroepen strategie Afdelingshoofd Operationele expertise Afdelingshoofd Doelgroepen-beheer Afdelingshoofd Financiële expertise Afdelingshoofd Gegevensbeheer Afdelingshoofd Labo Directeur EOGFL Federaal Administrateur Onderzoek & Opsporing 1 nationaal centrum Doelgroepen strategie • Specialist (jurist) • Extern Correspondent (externe instanties) • Toezichtambtenaar • Reglementair bemiddelaar • Coördinatoren3 Doelgroepen-beheer Gegevensbeheer … Afdelingshoofd Intelligence 1 Afdelingshoofd Klantbehandeling Afdelingshoofd Aangifte-behandeling Afdelingshoofd Mobiel Toezicht … Teamchef Informatie- opzoeking Permanentie Signaal-oriëntatie TeamchefTechnische Ondersteuning TeamchefRapporteren Analyse TeamchefAangifte-verwerking Afsluiting Teamchef Geschillen & Invorderingen Teamchef Vergunningen Teamchef Verbintenissen/ Aanzuivering/ Rectificatie Teamchef Regiekamer

19. … Afdelingshoofd Specifieke Behandeling … Teamchef Front Office (event. afzonderlijk voor P-KMO) Gewestelijk Administrateur Particulieren 18 centra Federaal Adminstrateur Nationaal Centrum Opsporing 1 centrum Gewestelijk Administrateur Eupen 1 centrum … … … … Teamchef Specifieke Behandeling (incl.Geschillen) Teamchef Specifieke Behandeling (ev. afzonderlijk voor P-KMO-GO, incl. Geschillen) Teamchef Front Office Teamchef Opsporingen 4 … Teamchef Dienstverlening (event. afzonderlijk voor KMO-GO) Belastingen & InvorderingenParticulieren Directeur-Generaal Particulieren 5 Directeur Management ondersteuning Directeur Doelgroepen Strategie Afdelingshoofd Operationele expertise Afdelingshoofd Doelgroepen-beheer Afdelingshoofd Financiële expertise Afdelingshoofd Gegevensbeheer … Afdelingshoofd Opsporingen Afdelingshoofd Dienstverlening aan de burgers9 Afdelingshoofd Gestandaardiseerde Verwerking9 … Teamchef Gestandaardiseerde Verwerking Teamchef Gestandaardiseerde Verwerking

20. … … Afdelingshoofd Specifieke Behandeling Afdelingshoofd Specifieke Behandeling Gewestelijk Adminstrateur KMO 27 centra Gewestelijk Adminstrateur Buitenlanders 1 centrum … … … … … Teamchef Specifieke Behandeling (ev. afzonderlijk voor P-KMO-GO, incl. Geschillen) Teamchef Front Office (event. afzonderlijk voor P-KMO) Teamchef Dienstverlening (event. afzonderlijk voor KMO-GO) Teamchef Front Office Teamchef Specifieke Behandeling (incl. geschillen) Belastingen & InvorderingenKMO Directeur-Generaal KMO 5 Directeur Management ondersteuning Directeur Doelgroepen Strategie Afdelingshoofd Operationele expertise Afdelingshoofd Doelgroepen-beheer Afdelingshoofd Financiële expertise Afdelingshoofd Gegevensbeheer … … Afdelingshoofd Dienstverlening aan de burgers9 Afdelingshoofd Gestandaardiseerde Verwerking9 Afdelingshoofd Gestandaardiseerde Verwerking9 Afdelingshoofd Dienstverlening aan de burgers … Teamchef Dienstverlening

21. Gewestelijk Administrateur GOSector X 6/10 7 centra … Teamchef Dienstverlening aan de burger Sector X Belastingen & InvorderingenGrote Ondernemingen Directeur-Generaal GO 5 Directeur Management ondersteuning Directeur Doelgroepen Strategie Afdelingshoofd Operationele expertise Afdelingshoofd Doelgroepen-beheer Afdelingshoofd Financiële expertise Afdelingshoofd Gegevensbeheer … … Afdelingshoofd Gestandaardi-seerde verwerking Afdelingshoofd Sector X 10 … Teamchef Spec. behandeling (incl. Geschil.8) Sector X

22. … … Afdelingshoofd Invordering … Gewestelijk Administrateur Centrum Invordering 14 centra Federaal Administrateur Nationaal Centrum Inning Federaal Administrateur Nat. Centrum Invordering Fraudebestrijding & GO Afdelingshoofd Betalingsincidenten & Uitgaven (Ontheffingen) 1 centrum 1 centrum Teamchef Invordering … Teamchef Betalings-incidenten & Uitgaven (Ontheffingen) Belastingen & InvorderingenInvordering Directeur-Generaal Invordering Directeur Management ondersteuning Directeur Doelgroepen Strategie Afdelingshoofd Operationele expertise Afdelingshoofd Doelgroepen-beheer Afdelingshoofd Financiële expertise Afdelingshoofd Gegevensbeheer • Extern Correspondents (Rekenhof, Andere Overheden, Thesaurie) Toezicht-ambtenaren Toezicht- ambtenaren Toezicht- ambtenaren Afdelingshoofd Invordering Fraudebestrijding, GO & Buitenland Teamchef Vervaldag- beheer Ontvangsten & Uitgaven Teamchef Dienstverlening aan de burger Teamchef Juridische Zaken & Administratieve Geschillen Teamchef Inputbeheer Invordering Teamchef Dienstverlening aan de burger Teamchef Juridische Zaken & Administratieve geschillen Teamchef Invordering Fraude-bestrijding Teamchef Invordering GO Teamchef Invordering Buitenland Teamchef Inputbeheer Invordering

23. Gewestelijk Administrateur Fraudebestrijding Federaal Administrateur Nationaal Centum Fraudebestrijding 1 centrum … … … … Teamchef Juridische Zaken Teamchef voor Zaak-behandeling en Dossier-behandeling Teamchef voor Zaak-behandeling en Dossier-behandeling Teamchef Juridische Zaken Belastingen & InvorderingenFraudebestrijding Directeur-Generaal Fraudebestrijding Directeur Management ondersteuning 4 centra Afdelingshoofd Operaties Fraudebestrijding Afdelingshoofd Juridische zaken Afdelingshoofd Operaties Fraudebestrijding Afdelingshoofd Juridische zaken Teamchef Inputbeheer Teamchef Inputbeheer

24. Patrimonium documentatieAdministrateur-Generaal en Stafdiensten onder N-1 Adminstrateur-Generaal Patrimonium documentatie Directeur Dienstverlening, strategie en uitvoering Directeur Functionele Expertise en Ondersteuning Afdelingshoofd Reglementering, Informatie en Impulsbeheer Afdelingshoofd Contact Center Afdelingshoofd Commentaar en Helpdesk Afdelingshoofd Werkmethodes en Opvolging Afdelingshoofd Marketing Commentaar Patrimonium Diensten & Opmetingen en Waarderingen Reglementering Patrimonium Diensten Werkmethodes Patrimonium Diensten & Opmetingen en Waarderingen Reglementering Opmetingen en Waarderingen Commentaar Rechtszekerheid Reglementering Rechtszekerheid Werkmethodes Rechtszekerheid Helpdesk Informatie en Impulsbeheer PMO

25. Gewestelijk Administrateur Opmetingen en Waarderingen 9 centra … … Teamchef Satelliet (BO/FO) Teamchef Invordering van Rechten (BO/FO) Toezichtambtenaar Toezichtambtenaar Toezichtambtenaar Gewestelijk Administrateur Speciale Opmetingen en Waarderingen Gewestelijk Administrateur Patrimoniumdiensten Gewestelijk Administrateur Rechtszekerheid 1 centrum 3 centra 24 centra AfdelingshoofdNiet-Fiscale Invordering & Erfloze Nalatenschappen Afdelingshoofd Opmetingen en Waarderingen Afdelingshoofd Patrimoniumdiensten& Roerende Goederen Afdelingshoofd Speciale Opmetingen Afdelingshoofd Archief- & Satelliet-teams … … … … … … … Teamchef Archief(B0) Teamchef Patrimonium diensten Teamchef Roerende Goederen Teamchef Opmetingen en Waarderingen Teamchef Spec. Waarderingen Roerende goederen Teamchef Speciale Opmetingen Teamchef Spec. Waarderingen Onroerende goederen Patrimonium documentatie Departementale Administrateur Informatie verzameling en uitwisseling Departementale Administrateur Patrimoniumdiensten Departementale AdministrateurNiet-fiscale Invordering 7 Departementale Administrateur Opmetingen en waarderingen Departementale Administrateur Rechtszekerheid Beursgenoteerde aandelen Toezichtambtenaar Toezichtambtenaar 0 centra Fotogrammetrie … … … … … … Project Management Grote Projecten Bijzondere Authentieke Akten Teamchef Griffierechten (BO) TeamchefNiet-Fiscale Invordering & Erfloze Nalatenschappen

26. Opmerkingen • (1) Coördinator (kenniscoördinator) kan een rol van het Afdelingshoofd Intelligence zijn. • (2) Per regio is het aantal teams bepaald in functie van de werklast en is ieder team intern samengesteld in functie van het lokale belang van de verschillende inhoudelijke materies, waarvoor O&O bevoegd is. De 4 inhoudelijke materies die worden onderscheiden zijn: • - Materie 1 = Douanecriminaliteit - Materie 2 = Accijnzencriminaliteit- Materie 3 = Commerciële fraude - Materie 4 = Gemeenrecht • (3) De 4 coördinatoren (zaakcoördinatoren) hebben ieder één inhoudelijke materiespecialisatie, met name: • - Coördinator 1 = Douanecriminaliteit - Coördinator 2 = Accijnzencriminaliteit- Coördinator 3 = Commerciële fraude - Coördinator 4 = Gemeenrecht • Hiërarchisch afhankelijk van Federaal Administrateur Opsporingen, gelokaliseerd in centrum P-KMO-GO • Bij D&A, P, KMO en GO wordt het totaal aantal N-3 centra vanuit de studie gerespecteerd maar de invulling wijzigt • Respectievelijke bedrijfssectoren worden verdeeld over de 6 centra Grote Ondernemingen • Moet nog door de Ministerraad worden goedgekeurd • Teams worden samengesteld rond zaken/dossiers naargelang de karakteristieken van de zaken/dossiers • Kan eventueel voor meerdere centra samen georganiseerd worden. De scanningoperaties kunnen hier eventueel aan toegevoegd worden. • Gewestelijk Administrateur GO Gestandaardiseerde verwerking, Gewestelijke Administrateur Sector X en Afdelingshoofd Sector X zitten nationaal

27. Wijzigingen t.o.v. “Conceptuele uitwerking van een nieuw organogram voor de FOD Financiën” • De volgende zaken zijn wijzigingen ten opzichte van het goedgekeurd eindrapport “Conceptuele uitwerking van een nieuw organogram voor de FOD Financiën” (december 2000) en het goedgekeurd eindrapport “Bepaling van het aantal en de ambtsgebieden van de lijnfuncties van N-3 niveau voor de FOD Financiën” (augustus 2001): • Bij Douane & Accijnzen, Particulieren, KMO, en Grote Ondernemingen wordt het totale aantal N3 centra zoals bepaald in het goedgekeurd eindrapport “Bepaling van het aantal en de ambtsgebieden van de lijnfuncties van N-3 niveau voor de FOD Financiën” (augustus 2001) gerespecteerd. De invulling van deze centra is echter gewijzigd ten opzichte van voormeld rapport. • Niet-fiscale Invordering (N2) is ondergebracht bij Patrimonium documentatie. • Op het niveau van de Voorzitter van het Directiecomité wordt een stafdienst PMO (‘Program Management Office’) voorzien.

28. Sturingsorganen • Tijdens de besprekingen omtrent de ontwikkeling van de organisatiestructuur van de FOD Financiën is tevens een voorstel uitgewerkt voor de sturingsorganen van de FOD. Deze sturingsorganen vormen de kern van het management van de FOD Financiën. • Dit voorstel wordt schematisch weergegeven op de volgende pagina.

29. Sturingsorganen • FOD Fïnanciën • Voorzitter (N) • Administrateur-Generaal Belastingen en Invorderingen • Administrateur-Generaal Patrimoniumdocumentatie • Administrateur –Generaal Thesaurie • Hoofden van de stafdiensten(B&B, P&O, ICT, Secretariaat en Logistieke Diensten, Studie & Onderzoek, Cel Beleidsvoorbereiding, Strategische PMO) • N-2 bij uitnodiging Sturingsorgaan niveau FOD (N): <Directiecomité FOD Financiën> • Belastingen & Invorderingen • Administrateur-Generaal (N-1) • Directeurs-Generaal (N-2) • Hoofden van de stafdiensten (FEO, Dienstverlening – coördinatie & uitvoering, PMO) • Patrimonium documentatie • Administrateur-Generaal (N-1) • Departementale Administrateurs (N-2) • Hoofden van de stafdiensten (FEO, Dienstverlening – strategie & uitvoering, PMO) • Thesaurie • Administrateur-Generaal (N-1) • Departementale Administrateurs (N-2) Sturingsorgaan niveau Administrateur-generaal (N-1): <College Belastingen en Invorderingen> <College Patrimonium documentatie> <College Thesaurie> • Belastingen & Invorderingen • Directeur-Generaal (N-2) • Gewestelijke en/of Federale Administrateurs (N-3) • Hoofden van de stafdiensten (Managementondersteuning en Doelgroepenstrategie*) • * Niet bij Fraude • Patrimoniumdocumentatie • Departementale Administrateur (N-2) • Gewestelijke Administrateurs (N-3) • Sturingsorgaan niveau • Directeur-Generaal (N-2 binnen B&I) • Departementale Administrateur (N-2 bij Pat.Doc en Thesaurie): • <Gewestelijk comité>

30. Organisatieschema per entiteit N3 behorende tot de ‘lijndiensten’

31. Organisatieschema Belastingen & Invorderingen Douane & Accijnzen

32. Organisatieschema N-2Douane & Accijnzen Douane & Accijzen N-2 Management ondersteuning Doelgroepen strategie Doelgroepen strategie Doelgroepen beheer Operationele expertise Gegevensbeheer Financiële expertise EOGFL Labo … Enig kantoor N-3 Onderzoek & Opsporing N-3 N-3 Gewestelijke Centra 1 centrum 1 centrum 7 centra

33. Organisatieschema N-2 Douane & Accijnzen De entiteit D&A bevat volgende centra: • De entiteit Onderzoek & Opsporing is de centrale entiteit waar onderzoek gevoerd wordt naar mogelijke belangrijke fraudezaken of fraude mechanismen. De aanleiding is niet direct een resultaat van de verwerking van de aangifte. (zie organisatieschema O&O) • D&A ziet af van het behoud van een centraal centrum voor complexe controles. (cfreindrapport lijnfuncties N-3 juni 2001) • Het is de bedoeling om de N-3 ten volle te responsabiliseren door ze alle type controles te laten uitvoeren. De invoering van een performant risicobeheer en de opvoering van de competenties in de gewestelijke N-3 centra maakt dit centrale centrum overbodig. • De gewestelijke administraties krijgen een nationale en internationale bevoegdheid wanneer zij met klanten handelen waarvan de activiteiten zich nationaal of internationaal uitstrekken. Nationale en internationale vergunningen zullen afgeleverd worden op de punten waar de klanten wensen, dit is in principe waar zij hun hoofdactiviteiten uitoefenen. Indien vertalingen nodig blijken dan zal een vertaaldienst hiermee belast worden. • Het bepalen van de belastbare waarde van de goederen zal plaatsvinden in de stafdienst operationele expertise. • Omwille van de Europese vraag, blijft er wel een centrale “Controledienst EOGFL” bestaan. Art. 11 van de VO 4045/89 legt aan de Lid-Staten de verplichting op om te voorzien in controles achteraf door een dienst die onafhankelijk is van de diensten die de controles uitvoeren vóór de betaling van de steun aan de landbouwers. Deze entiteit is echter geen N-3 centrum, maar een team dat rechtstreeks rapporteert aan de “Specifieke dienst EOGFL”, die deel uitmaakt van de stafdiensten van N-2. Deze specifieke dienst rapporteert rechtstreeks aan de Commissie en coördineert ook de controles van Economische zaken.

34. Organisatieschema N-2 Douane & Accijnzen • Het enig kantoor zal zich concentreren op de centrale inning, de administratie van de borgtochten en de ondersteuning van de elektronische en internationale aangiftes. • “In afwijking van de andere doelgroepentiteiten werd beslist om de inning en invordering binnen de centra D&A op te nemen.” (Uit eindrapport lijnfuncties N-3 juni 2001) • De inning blijft sterk verbonden met het aangifteproces, doordat de goederen niet kunnen vrijgegeven worden, zolang er niet werd vastgesteld dat er voldoende borg beschikbaar is. De resultaten van het proces aangiftebehandeling worden dus in belangrijke mate beïnvloed door de processen inning en borgtochten, waardoor het aangewezen is om beide processen onder de bevoegdheid van de manager Douane en accijnzen te plaatsen. • Anderzijds is een centralisatie van de ontvangsten wenselijk. Het bijhouden van de boekhouding wordt hierdoor efficiënter, het contact met de financiële instellingen wordt vereenvoudigd, en de verwerking van gestructureerde betalingen kan geoptimaliseerd worden. Door de centrale borgstelling worden de formaliteiten van de borgstelling voor de klanten vereenvoudigd en kunnen de borgtochten doeltreffender worden aangewend. De invordering blijft echter binnen de centra georganiseerd. • Het aangifteverkeer zal in de toekomst maximaal elektronisch verlopen. Mochten zich hierbij problemen voordoen dan kan contact opgenomen worden met een nationaal centrum dat instaat voor het opvolgen en oplossen van deze problemen. Dit centrum zal ook het aanspreekpunt zijn voor eventuele problemen met internationale aangiftes. • De entiteit D&A beschikt over 7 gewestelijke centra. • “Douane & Accijnzen voert overal in het land zijn activiteiten uit op polyvalente wijze, waarbij een lokale aanwezigheid noodzakelijk is. Ze onderscheidt zich door haar specifieke opdracht als beheerder van goederenstromen. Het geheel van haar activiteiten is sterk in elkaar verstrengeld. Een efficiënt beheer vereist een integratie van de verschillende onderdelen van het proces binnen het centrum en dus een polyvalentie van het centrum. Op deze manier kan binnen het centrum het gehele proces geoptimaliseerd worden. Indien de diensten die de beslissing nemen over welke acties dienen uitgevoerd te worden voor een bepaalde belastingplichtige, en de diensten die ze ook effectief uitvoeren, zich in hetzelfde centrum bevinden, dan kan de coördinatie tussen beide vergemakkelijkt worden. De toewijzing van de nodige middelen wordt ook verbeterd omdat de manager van het centrum voor het eindresultaat verantwoordelijk is en tegelijk de elementen kan sturen die een invloed hebben op dit eindresultaat.” (Uit eindrapport lijnfuncties N-3 juni 2001)

35. Organisatieschema N-3 Enig Kantoor Administrateur enig kantoor N-3 • Specialist (jurist) • Extern Correspondent (externe instanties) • Toezichtambtenaar … • Reglementair bemiddelaar Teamchefs Ontvangsten/Uitga-ven en Borgtochten Teamchef aangifteverwerking Afsluiting

36. Organisatieschema N-3 D&A • Het enig kantoor zal zich concentreren op de centrale inning, de administratie van de borgtochten en de ondersteuning van de elektronische en internationale aangiftes. • “In afwijking van de andere doelgroepentiteiten werd beslist om de inning en invordering binnen de centra D&A op te nemen.” (Uit eindrapport lijnfuncties N-3 juni 2001) • De frequentie van het ontstaan van schulden per aangifte bij D&A is veel malen hoger dan bij de andere fiscale entiteiten. Ook het opvolgen van de korte vervaltermijnen en de aanzuivering van aangegane verbintenissen is specifiek voor D&A. • Typisch voor D&A is ook dat de inning meestal gekoppeld is aan een borgstelling. Deze borgstelling die als objectief heeft het risico te reduceren, onder meer indekking tegen niet betaling, wordt overigens ook opgevolgd voor transacties die niet tot inning leiden. • Aangezien schulden het gevolg kunnen zijn van aangiften gedaan in andere lidstaten bestaan er een aantal specifieke interacties met andere douane administraties en de Europese Unie, onder meer voor onderlinge afrekeningen. De boekhouding van D&A staat overigens onder toezicht van de Europese Unie.

37. Processen en functies binnen de entiteit Aangifteverwerking • Verzamelen en beheren van pre-arrival gegevens en aangiften • Algemene interactie – specifieke interactie: help desk electronische aangifte • Dossierbeheerder • Applicatie assistent

38. Structurerende factoren voor de entiteit Aangifteverwerking • Het proces “Verzamelen en beheren van pre-arrival gegevens en aangiften” richt zich op: • Het proces “Verzamelen en beheren van pre-arrival gegevens en aangiften” staat in voor het verzamelen, het vastleggen en het opvolgen van de informatie die vereist is voor het uitvoeren van de kernfuncties voor Douane an Accijnzen: het stoppen van illegale goederen, onder het juiste formaliteitenstelsel plaatsen van legale goederen, bewaken van formaliteitenstelsels en deskundig innen van belastingen. • De specifieke interactie “help desk electronische aangifte” richt zich op het bijstand verlenen van klanten die moeilijkheden ondervinden bij het doorsturen van hun electronische aangiften. Dit kan zowel zijn wanneer de klant er om vraagt als op initiatief van de administratie. (Uit het rapport “Definitie van processen – T3) • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen (per dimensie van de blauwdruk): • Strategie: In het betrokken proces worden de gegevens gecapteerd voor het uitvoeren van de kernfuncties van D&A. Deze gegevens worden in de betrokken activiteitenblok best éénduidig en éénmalig gedefiniëerd. Met de eigenaar van de gegevens zal overigens moeten overlegd worden over hoe en wanneer bepaalde gegevens kunnen opgeleverd worden. In het proces worden ook de regels toegepast zoals zij gedefiniëerd zijn in de wettelijk formaliteiten stelsels. Ook hier is een ééduidige interpretatie aangewezen. Indien er zich bij deze electronische interactie technische of functioneel inhoudelijke problemen voordoen kan de klant deze help desk contacteren of zal de help desk zelf de klant contacteren en de nodige bijstand verlenen. Dit gecentraliseerd en enig contactpunt speelt een gelijkaardige rol voor het internationaal aangiftenverkeer. • Processen: Betrokken functies worden hier samengebracht om taken uit te voeren van een gelijke aard. • Competenties: Groepering van generieke en technische competenties die verband houden met de aangiftebehandeling. • Faciliteiten en infrastructuur: / • Applicaties en uitrusting: Groepering rond specifieke applicaties. • Verhouding tussen front-office en back-office: • De betrokken functies zijn typische front office functies. Hun bereikbaarheid en beschikbaarheid is belangrijk voor een snelle oplossing van de problemen.

39. Processen en functies binnen de entiteit Ontvangsten/Uitgaven en Borgtochten • Ontvangsten • Reglementair bemiddelaar • Informatie ambtenaar (rol van inspecteur en junior onderzoeker) • Junior dossierbeheerder • Dossierbeheerder • Junior gegevensbeheerder • Uitgaven • Dossierbeheerder • Ontvanger • Informatie ambtenaar (rol van inspecteur en junior onderzoeker) • Reglementair bemiddelaar • Borgtochten • Senior dossierbeheerder • Specialist (Jurist) • Invordering • Extern Correspondent externe instanties • Toezichtambtenaar • Reglementair bemiddelaar

40. Structurerende factoren voor de entiteit Ontvangsten/Uitgaven en Borgtochten • Het proces “Ontvangsten” richt zich op: • Het proces “Ontvangsten” behandelt de verwerking van alle betalingen (de verschillende belastingen, taksen, douaneschulden, accijnzen, voorafbetalingen, voorheffingen, boetes en toebehoren, borgsommen, enz...) (Uit het rapport “Definitie van processen – T3) > Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen: • De inning blijft sterk verbonden met het aangifteproces, doordat de goederen niet kunnen vrijgegeven worden, zolang er niet werd vastgesteld dat er voldoende borg beschikbaar is. De resultaten van het proces aangiftebehandeling worden dus in belangrijke mate beïnvloed door het functioneren van het proces inning en borgtochten, waardoor het aangewezen is om beide processen onder de bevoegdheid van de manager Douane en accijnzen te plaatsen. • Een centralisatie van de ontvangsten is wenselijk omdat het bijhouden van de boekhouding hierdoor efficiënter wordt , het contact met de financiële instellingen wordt vereenvoudigd, en de verwerking van gestructureerde betalingen kan geoptimaliseerd worden. Door de centrale borgstelling worden de formaliteiten van de borgstelling voor de klanten vereenvoudigd en kunnen de borgtochten doeltreffender worden aangewend. De invordering blijft echter binnen de centra georganiseerd. • Dit gaat samen met gecentraliseerd beheer van de borgstellingen en de uitgaven. • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen (per dimensie van de blauwdruk) : • Strategie : gecentraliseerde organisatie per accountdoelgroepen mogelijk gemaakt door het benadrukken van elektronisch aangifte en betalingsverkeer. • Processen: functioneel samenbrengen van taken van gelijke aard, massale verwerking. • Competenties: groepering van gelijklopende generieke en technische competenties die betrekking hebben op de processen ontvangsten, uitgaven, afsluiting en verificatie en borgtochten. • Faciliteiten en infrastructuur: / • Applicaties en uitrusting: groepering rond specifieke applicaties. • Verhouding tussen front-office en back-office: • De betrokken functies zijn typische back office functies.

41. Structurerende factoren voor de entiteit Ontvangsten/Uitgaven en Borgtochten • Het proces “Uitgaven” richt zich op: • Het proces “Uitgaven” verzekert de correcte afhandeling van alle bedragen die de federale overheid verschuldigd is betreffende belastingen, voorafbetalingen, taksen, douaneschulden, accijnzen, vrijgegeven borgsommen, voorheffingen, boetes en toebehoren, enz ... en de vergoedingen voor geleverde prestaties (deurwaarderskosten, vergoedingen voor de bewaring van in beslag genomen goederen, enz... (Uit het rapport “Definitie van processen – T3) • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen (per dimensie van de blauwdruk): • Strategie : gecentraliseerde organisatie per accountdoelgroepen mogelijk gemaakt door het benadrukken van electronisch aangifte en betalingsverkeer. • Processen: functioneel samenbrengen van taken van gelijke aard, massale verwerking. • Competenties: groepering van gelijklopende generieke en technische competenties die betrekking hebben op de processen ontvangsten, uitgaven, afsluiting en verificatie en borgtochten. • Faciliteiten en infrastructuur: / • Applicaties en uitrusting: groepering rond specifieke applicaties. • Verhouding tussen front-office en back-office: • De betrokken functies zijn typische back office functies.

42. Structurerende factoren voor de entiteit Ontvangsten/Uitgaven en Borgtochten • Het proces “Borgtochten” richt zich op: • Het proces “Borgtochten” dient om met instemming van de belastingsplichtige de nodige waarborgen in de vorm van borgtochten te nemen opdat zij hun financiële verplichtingen zouden nakomen ten aanzien van Douane & Accijnzen. Het bewarend beslag valt niet onder dit proces. • De activiteitenblok “aanvaarden van de borgtocht” dient om te controleren of aan alle vormvereisten en voorwaarden voldaan is om de borgtocht goed te keuren. De borgtocht wordt in deze activiteitenblok ook formeel aanvaard of afgewezen. • De activiteitenblok “opzegging van de borgtocht” dient aan een borgtocht een einde te stellen indien de borg in gebreke blijft (initiatief van D&A) of om te controleren of aan alle vormvereisten en voorwaarden voldaan is om aan de borgtocht een einde te stellen indien de belastingplichtige of de borg hierom vraagt. De beeindiging van de borgtocht wordt in deze activiteitenblok ook formeel aanvaard of afgewezen. (Uit het rapport “Definitie van processen – T3) • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen (per dimensie van de blauwdruk): • Strategie: Het gaat in deze activiteitenblokken om de formele aanvaarding en opzegging van de borgtochten. De eenvormigheid in de aanpak is hiervoor belangrijk en het is dan ook geraadzaam deze activiteiten te concentreren. Het gaat hier overigens om een centrale ondersteuning van de lokale activiteiten die zich hierdoor op het inhoudelijke kunnen concentreren. Daar de borgtochten genomen worden als waarborg voor het nakomen van de financiële verplichtingen is de link met het proces ontvangsten vanzelfsprekend. • Processen: De taken binnen deze activiteitenblok worden best uitgevoerd binnen een entiteit waar zich taken van gelijke aard bevinden. • Competenties: Groepering van generieke en technische competenties die verband houden met kennis van vormvereisten en voorwaarden voor borgtochten • Faciliteiten en infrastructuur: / • Applicaties en uitrusting: / • Verhouding tussen front-office en back-office: • De functies dossierbeheerder borgtochten en specialist (jurist) bevinden zich in de back office. Er kan eventueel overwogen worden om de specialist (jurist) in staf op te nemen.

43. Processen en functies binnen de entiteit Afsluiting • Afsluiten • Dossierbeheerder • Junior gegevensbeheerder

44. Structurerende factoren voor de entiteit Afsluiting • Het proces “Afsluiting en verificatie” richt zich op: • Het proces “Afsluiting en verificatie” verzekert een controle op de coherentie, de juistheid en de rechtmatigheid van de boeking van de financiële verrichtingen. Bovendien moet dit proces zorgen voor een relevante, tijdige en juiste rapportering over deze verrichtingen aan het management en de controlerende overheden. (Uit het rapport “Definitie van processen – T3) • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen (per dimensie van de blauwdruk): • Strategie: het bezorgen aan de belastingplichtige van een overzicht van hun financiële verplichtingen en rechten. • Processen: functioneel samenbrengen van taken van gelijke aard, massale verwerking. • Competenties: groepering van gelijklopende generieke en technische competenties die betrekking hebben op de processen ontvangsten, uitgaven, afsluiting en verificatie en borgtochten. • Faciliteiten en infrastructuur: / • Applicaties en uitrusting: Groepering rond specifieke applicaties. • Verhouding tussen front-office en back-office: • De betrokken functies zijn typische back office functies. Door hun beperkte aantal en de specificiteit van hun controlefunctie worden zij als staffunctie voorzien.

45. Organisatieschema N-3 centra Douane & Accijnzen Gewestelijk AdministrateurD&A N-3 Doelgroepen strategie Doelgroepen- beheer Gegevensbeheer Afdelingshoofd Klantbehandeling Afdelingshoofd Aangiftebehandeling Afdelingshoofd Mobiel Toezicht … N-3 N-3 Teamchefs Aangiftebehandeling Teamchef Verbintenissen/aanz-uivering/rectificatie … … N-3 N-3 Teamchef Regiekamer Teamchef Vergunningen en audit Teamchefs Klantencoordinatie & Admin. en Boekh. Controle Teamchefs Mobiel Toezicht Teamchef Geschillen & invorderingen

46. Processen en functies binnen de entiteit Vergunningen • Vergunningen • Starterscoördinator • Dossierbeheerder • Uitwerken dienstverleningsmodellen • Analist • Administratieve en Boekhoudkundige Controle • Senior beheerder planning • Senior analist ICT doorlichting • Senior analist doorlichting • Senior gegevensbeheerder • Algemene interactie • Informatie-ambtenaar

47. Structurerende factoren voor de entiteit Vergunningen • Het proces “Vergunningen” richt zich op: • Het proces “vergunningen” dient om de legale handel te faciliteren zonder afbreuk te doen aan de waarborg van de naleving van de wetgeving. (Uit het rapport “Definitie van processen – T3) • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen: • Hoofdobjectief van dit proces is de toepassing van het formaliteitenstelsel dat de relatie en de transacties van de klanten met de D&A administratie regelt te vereenvoudigen. Het is de bedoeling om het voor de klanten gemakkelijker te maken zonder evenwel afbreuk te doen aan de naleving van de wet. Hiervoor is frekwent contact met de klant noodzakelijk om hem beter te leren kennen en afspraken te kunnen maken. Daarom behoort deze entiteit tot de afdeling klantbehandeling. • Vooraleer vergunningen aan te gaan zullen er voorafgaande contacten met de klanten gelegd worden om om ze de verschillende mogelijkheden van de vergunningstelsels te leren kennen. Deze contacten maken het ook mogelijk om deze eventuele “starters” beter te leren kennen. • Zodra het duidelijk is dat het aangaan van een vergunning voor de klant interessant wordt de nadruk verlegd naar risicoreductie (entiteit klantencoördinatie en administratieve en boekhoudkundige controle). Deze risicoreductie is namelijk de belangrijkste hefboom van het vergunningstelsel. Het risico onderzoek en een audit (proces administratieve en boekhoudkundige controle) van de systemen laten een nog betere kennis van de klant toe. Het daaropvolgend ontwikkelen van een controleprogramma en bepalen van een borgtocht zorgen voor het afdekken van het risico. Door de frekwente contacten met de klant wordt de kennis van de klant nog verhoogd. • Afspraken met klanten kunnen soms zo ver gaan dat er innovatieprojecten uit voortvloeien. Tijdens de loopduur van het project is de samenwerking met de klant intens.

48. Structurerende factoren voor de entiteit Vergunningen • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen (per dimensie van de blauwdruk): • Strategie: In het betrokken proces staat het maken van afspraken, geconcretiseerd in vergunningen, met de klanten centraal. De kennis van de klant, de risico’s van zijn activiteiten voor D&A en de negociatie ten voordele van risicoreductie staan hierbij centraal. • Processen: De taken binnen dit proces worden best uitgevoerd binnen een entiteit waar zich ook taken bevinden die leiden tot hetzelfde objectief, namelijk het toekennen van een vergunning. • Competenties: Groepering van generieke en technische competenties die verband houden met regelmatige klantencontacten, risicobeheer en kennis van formaliteitenstelsels. • Faciliteiten en infrastructuur: / • Applicaties en uitrusting: Groepering rond specifieke applicaties. • Verhouding tussen front-office en back-office: • Deze entiteit is een zeer goed voorbeeld van een nauwe samenwerking tussen front office en back office profielen. • De starterscoordinator heeft een duidelijk dienstverleningsprofiel. Hij moet als het ware de vergunningen “verkopen” en initiële onderzoeken doen om te zien wat soort van vergunningen gepast zijn. • De dossierbeheerder vergunningen ziet er op toe dat aan alle inhoudelijke en vormvereisten van de vergunningen voldaan is.

49. Structurerende factoren voor de entiteit Vergunningen • Het proces ‘uitwerken dienstverleningsmodelllen’ richt zich op: • Het proces ‘uitwerken dienstverleningsmodellen’ heeft tot doel de klanttevredenheid en compliance te verhogen door middel van de creatie van dienstverleningsmodellen, aangepast aan de noden en de situatie van en georganiseerd rond de intenties  (Uit het rapport “Definitie van de processen – T3”) • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen: • Het proces uitwerken dienstverleningsmodellen wordt gerealiseerd door de entiteit doelgroepenstrategie. Dit proces heeft echter een sterke terreinkennis nodig, die gerealiseerd kan worden door de toewijzing op tijdelijke basis van personen uit de lijn.

50. Structurerende factoren voor de entiteit Vergunningen • Het proces “Administratieve en Boekhoudkundige Controle” richt zich op: • Het proces “Administratieve en Boekhoudkundige Controle” dient om het compliance gedrag te bevorderen aan de hand van controles van de bedrijfsadministratie, al dan niet a posteriori. (Uit het rapport “Definitie van processen – T3) • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen: • Hoofdobjectief van dit proces in het kader van vergunningen is het uitvoeren van een voorafgaande audit op de systemen van de klant nadat een goed inzicht bestaat van in de bestaande risico’s. Het auditrapport dat er uit voortvloeit zal aanbevelingen doen voor aanpassingen ten einde de risico’s te reduceren. Aangezien het hier gaat om activiteiten om die het afsluiten van vergunningen ondersteunen en er integrerend deel van uitmaken worden zij in deze entiteit ondergebracht. • Criteria om proces aan deze entiteit toe te wijzen (per dimensie van de blauwdruk): • Strategie: Het proces ondersteunt de afsluiting van vergunningen en haar activiteiten maken er integrerend deel van uit. • Processen: De taken binnen dit proces worden best uitgevoerd binnen een entiteit waar zich ook taken bevinden die leiden tot hetzelfde objectief, namelijk het toekennen van een vergunning. • Competenties: Groepering van generieke en technische competenties die verband houden met risicobeheer en kennis van formaliteitenstelsels. • Faciliteiten en infrastructuur: / • Applicaties en uitrusting: Groepering rond specifieke applicaties. • Verhouding tussen front-office en back-office: • Alhoewel deze functies zich regelmatig bij de klanten bevinden hebben zij eerder een back office profiel.