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« Leçons apprises dans la mise en place d’un grand programme FBP: cas de la RDC ». Séminaire Régional « L’achat de services de santé, financement basé sur la performance (PBF), partage d’expériences de cinq pays d’Afrique Centrale » Bujumbura, Février 2010. Michel MULOHWE , MD, MPH

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le ons apprises dans la mise en place d un grand programme fbp cas de la rdc

« Leçons apprises dans la mise en place d’un grand programme FBP: cas de la RDC »

Séminaire Régional

« L’achat de services de santé, financement basé sur la performance (PBF), partage d’expériences de cinq pays d’Afrique Centrale »

Bujumbura, Février 2010

MichelMULOHWE, MD, MPH

Gestionnaire Projets Santé , D.U.E (RDC)

tre en lien avec le renforcement du syst me de sant
Être en lien avec le renforcement du système de santé
  • Formulation du Programme santé financé par le 9e FED concomitante à l’écriture de la stratégie nationale (SRSS).
  • Alignement du programme aux axes de la stratégie
  • S’est surtout positionné par rapport à la rationalisation du financement du secteur grâce à la mise en place des 2 fonds (dirigés vers l’offre et la demande des soins).
  • Mais aussi par rapport à l’axe recherche opérationnelle qui permet d’apprendre en faisant
2 n cessit d un engagement politique du gouvernement
2. Nécessité d’un engagement politique du Gouvernement
  • MSP: autorisation provisoire de fonctionnement et Signature Convention de dévolution des services publics
  • Finances (ON): Délégation de la fonction de financement de la part
  • concertation régulière de 3 acteurs dans une tripartite (UE,MSP,UE): anticipation pour améliorer les décaissements ainsi que l’exécution physique des contrats
3 besoin de fonctionnalit des organes de dialogue sectoriel
3. Besoin de fonctionnalité des organes de dialogue sectoriel
  • Retard dans la mise en place des comités provinciaux de pilotage  mise en place des comités de pilotage de l’agence et adaptation à posteriori obligatoire. MIP président: problème de conflit d’intérêt.
  • Retard dans l’élaboration du plan provincial de développement sanitaire (à ce jour, plan en cours de finalisation) et donc de l’intégration effective du FBP dans le plan de financement du secteur de la santé
4 donner au temps le temps car long processus
4. Donner au temps le temps car long processus
  • Un an pour passer d’une gestion décentralisée indirecte privée vers une modalité gestion décentralisée indirecte public-privée: avenant convention de financement
  • Avenant a permis de financer et passer par le système d’approvisionnement en médicaments (article 72 et 73)
  • Un an pour mettre en place un Cadre juridique (février à octobre 2008)
  • Octobre 2008: Recrutement du personnel cadre des EUP: à la date N+3.
  • Besoin d’un AT continue dont juridique
4 donner au temps le temps car long processus 2
4. Donner au temps le temps car long processus (2)
  • Acquisition des matériels et équipements réalisée en janvier 2009: travail de vérification
  • Faiblesse du système bancaire: long délai de remise effective des fonds aux structures.
  • Disponibilité des fonds pour l’achat des prestations décembre 2008
5 proc dures harmonis es et d appui au fonctionnement
5. Procédures harmonisées et d’appui au fonctionnement

La multiplicité des procédures (agences, l’État et bailleurs)

Hésitation des autres bailleurs à utiliser le FASS

Nécessité d’une harmonisation pour aller vers le SWAP

Il a fallu assurer un appui financier au fonctionnement pendant un temps (contrat de subvention)

6 besoin d un pr test exp rience pilote
6- Besoin d’un pré-test (expérience pilote)

Leçons apprises du pré FASS Cordaid dans 3 ZS au KOCC ont permis :

  • D’affiner :
    • les critères d’éligibilité des CS
    • le choix des prestations à acheter ainsi que leur degré de cofinancement.
    • le contenu des contrats avec le FOSA
  • De comprendre :
    • la nécessité de rationaliser le personnel
    • l’importance d’avoir une régulation forte
    • l’importance d’avoir une trésorerie en permanence
    • Qu’il est possible de mettre en place un Swap
  • De noter que les performances de l’Agence dépendent aussi du savoir-faire des ECZ
7 n cessit d am liorer la qualit
7- Nécessité d’améliorer la qualité

Exigence de la qualité:

  • un savoir-faire du personnel
  • une disponibilité permanente des MEG:
      • Ruptures fréquentes des MEG dans les CDR (amélioration progressive)
      • Absence d’autres alternatives d’approvisionnement fiables de MEG de qualité (faiblesse de la régulation)
      • Déficit dans la prescription des ordonnance
  • Outils de suivi qualité
  • Besoin de renforcer l’IPS dans l’encadrement du processus qualité
  • Besoins importants en reconstruction et en équipement auquel le FASS ne peut pas faire FASS
  • Besoin de sensibiliser la communauté et l’associer dans les activités de l’agence (organes de concertation et de vérification)
8 besoin d eviter les ruptures de tresorie
8. BESOIN D’EVITER LES RUPTURES DE TRESORIE
  • Résultats en dents de scie
  • Nécessité de:
    • un préfinancement suffisant
    • présenter des mémoires de remboursement à temps
    • avoir un circuit bancaire fonctionnel ou des mécanismes alternatifs fonctionnels.
  • L’importance des mécanismes de contrôle de gestion
  • Même si la trésorerie est là, la consommation peut ne pas suivre: avenant au devis programme
conclusion
CONCLUSION
  • Processus lent, prudent et inclusif.
  • Importance d’un engagement politique et d’un leadership fort du MSP
  • Améliore le dialogue sectoriel et intersectoriel
  • Des défis en rapport avec la gestion des piliers du système (personnel, médicaments, mis en commun des ressources, infrastructures et réhabilitation) peut ralentir les performances de l’agence
  • Nécessité de s’appuyer sur le partenariat public privé