Table des matières

2. Table des matières • Mise en contexte • Partage des pouvoirs et des responsabilités • Structure administrative • Modèle de gouvernance • Modèle de financement • Conclusion

3. Modèle organisationnel 1) Mise en contexte

4. Mise en contexte • Depuis 18 mois, de nombreux efforts sont déployés par l’ensemble des intervenants pour en arriver à une décentralisation optimale de la nouvelle ville. • En avril 2003, le Chantier sur la réorganisation a été lancé. Au cours de ses travaux, le Chantier, avec l’aide d’une équipe de consultants, a rencontré des élus, des fonctionnaires, des syndicats et des représentants de la société civile. En tout, près de 100 rencontres ont eu lieu. • À partir de l’information recueillie au cours de ces rencontres, différents groupes de travail ont été formés pour analyser les problématiques auxquelles la ville fait face dans le contexte de sa réorganisation. De nombreuses rencontres supplémentaires ont ainsi eu lieu et les travaux menés par le Chantier ont permis d’aboutir à un modèle organisationnel qui permet de créer une grande métropole au service de ses citoyens, avec des arrondissements forts, autonomes et imputables. • Le présent document décrit le modèle organisationnel de la ville de Montréal: une ville à réussir ensemble.

5. Modèle organisationnel 2) Partage des pouvoirs et des responsabilités

6. La mission et la vision de la ville sont les fondationsde l’organisation des services aux citoyens Mission La ville et ses arrondissements, ses élus, son personnel, tous s’engagent à : • Offrir aux citoyens, aux visiteurs et aux entreprises des services de première qualité au moindre coût; • Promouvoir le caractère unique de Montréal et réussir son développement. 5

7. L’organisation des services aux citoyens s’appuie sur 6 principes directeurs • Le conseil de la ville a la responsabilité d’adopter les politiques de niveau stratégique, incluant les normes qui en découlent; • Tous les services corporatifs ont une portée et une responsabilité liées aux enjeux stratégiques de l’ensemble de la ville; • Élimination du dédoublement des fonctions; • Les services de proximité sont de la responsabilité des arrondissements et ces derniers sont autonomes dans leur gestion; • Les infrastructures, les équipements et les organismes à clientèle d’arrondissement sont de l’entière responsabilité des arrondissements. Ceux dont la clientèle est pan-montréalaise sont de la responsabilité des services corporatifs; • Tous les services de la ville (corporatif et arrondissement) sont livrés à des coûts comparables à ceux des villes les plus performantes.

8. Les critères de conception du modèle d’organisation répondent à la vision / mission et s’inspirent des meilleures pratiques d’organisations performantes • Critères • Placer le citoyen au centre de l’administration - modèle orienté vers le citoyen; • Assurer une équité vis-à-vis des citoyens; • Définir des rôles et des responsabilités clairs, compris par les citoyens; • Assurer l’autonomie des arrondissements dans l’exercice de leurs responsabilités, notamment afin de garantir les spécificités des arrondissements et des services; • Inclure des mécanismes de mesure de la performance et de reddition de comptes; • Faciliter la collaboration pour l’ensemble des acteurs. • Simplifier et accélérer la prise de décision; • Identifier une personne ou une entité responsable d’une activité donnée; • Mobiliser les employés.

9. Les responsabilités quant aux services aux citoyens et aux services de soutien doivent être clairement réparties entres les arrondissements et les services corporatifs* • 3 domaines de services de soutien analysés : • Finances et administration; • Capital humain; • Ressources matérielles et informatiques. • 8 domaines de services aux citoyens analysés : • Transport, voirie et circulation; • Culture; • Parcs et espaces verts; • Environnement et développement durable; • Sports et loisirs; • Aménagement, urbanisme et habitation; • Développement économique; • Développement social. * Certains services n ’ont pas été analysés lors de cette première phase. Il s ’agit notamment des services juridiques, du greffe, de la cour municipale, des relations avec les citoyens, des sociétés para-municipales, etc. Ils seront analysés dans une seconde phase.

10. Responsabilités des services de soutien : Finances

11. Responsabilités des services de soutien : Gestion du capital humain

12. Responsabilités des services de soutien : Ressources matérielles et informatiques

13. Responsabilités des services de soutien : Ressources matérielles et informatiques (suite)

14. Responsabilités des services aux citoyens : Transport, voirie et circulation

15. Responsabilités des services aux citoyens : Transport, voirie et circulation (suite)

16. Responsabilités des services aux citoyens : Culture

17. Responsabilités des services aux citoyens : Parcs

18. Responsabilités des services aux citoyens : Environnement et développement durable* * Gestion de l’eau non analysée puisque travaux en cours par un comité interne ** Conformément au projet de règlement présentement en élaboration

19. Responsabilités des services aux citoyens : Sports et loisirs

20. Responsabilités des services aux citoyens : Aménagement, urbanisme et habitation

21. Responsabilités des services aux citoyens : Développementéconomique

22. Responsabilités des services aux citoyens : Développementsocial

23. Une ville à réussir ensemble, au bénéfice des citoyens • Le partage des responsabilités: • Place le citoyen au centre de l’administration grâce à une décentralisation accrue des services de proximité; • Assure le respect de la spécificité des arrondissements, au bénéfice des citoyens, grâce à une autonomie accrue en matière de services de proximité; • Facilite les interactions du citoyen avec l’administration municipale en clarifiant les rôles et responsabilités des services de la ville et éliminant les dédoublements.

24. Modèle organisationnel 3) Structure administrative

25. Les grands défis municipaux • Démocratie et vie politique municipale • Qualité et développement du milieu de vie • Développement socio-économique et mise en valeur du territoire et du patrimoine • Protection des personnes et des biens • Gestion des infrastructures et équipements • Finances et fiscalité municipale

26. Pour relever ces grands défis, il faut disposer d’une organisation municipale efficace et mobilisée : • Travail d’équipe centré sur la qualité des services aux citoyens • Coordination, collaboration et coopération entre les intervenants • Consolidation autour d’une vision et d’une volonté commune de réussir • Décentralisation près des usagers des services • Leadership et qualité de gestion

27. Grands défis municipaux Organisation municipale consolidée Qualité des services aux citoyens Une organisation qui supporte la livraison des services aux citoyens et répond aux grands défis municipaux Quoi Vision Comment Qualité de gestion Travail d’équipe Leadership

28. Structure qui reflète la vision des grands défis municipaux Direction générale (Incluant Gestion stratégique et capital humain) Protection des personnes et des biens Affaires corporatives Mise en valeur du territoire et du patrimoine Qualité et développement du milieu de vie Administration municipale Services administratifs, finances et fiscalité municipale Gestion des infrastructures et de l’environnement Services opérationnels locaux de qualité aux citoyens (arrondissements)

29. Liaison entre les services corporatifs et les arrondissements

30. Structure qui augmente l’efficacité de la Direction générale

31. Structure administrative municipale proposée

32. Poids-contrepoids « Check and balance » Vision locale Vision pan-montréalaise Services aux citoyens Savoir-faire spécialisé Harmonisation, intégration, coordination et encadrement Flexibilité pour répondre aux besoins Gestion opérationnelle du capital humain, des ressources matérielles et financières Gestion stratégique du capital humain, des ressources matérielles et financières • Structure qui facilite la prise de décision

33. Structure qui permet de gérer les enjeux et les priorités Quoi Comment

34. Structure qui permet de gérer les enjeux et les priorités Comités de gestion stratégique

35. Structure qui permet de gérer les enjeux et les priorités Comités de gestion stratégique

36. Comités de gestion stratégique proposés • Sécurité publique (1) • Infrastructures et environnement • Transports, voirie et circulation (2) • Environnement (3) • Milieu de vie • Arts, culture et patrimoine culturel et architectural (4) • Développement social et communautaire et relations interculturelles (5) • Parcs, espaces verts, sports et loisirs (6) • Mise en valeur du territoire et du patrimoine • Urbanisme, aménagement du territoire, habitation et développement durable (7) • Développement économique et Centre des affaires (8) • Finances et fiscalité municipale (9) • Services stratégiques de support (10) • Mesure de la performance (Satisfaction des citoyens et mobilisation des employés) (11)

37. Phase 1 (2003) Élaborer les missions des unités Combler les postes de gestion Préparer les propositions budgétaires 2004 Budget proprement dit, objectifs d’affaires, utilisation du capital humain et des ressources matérielles Décrire les principaux modes de fonctionnement Implanter un leadership basé sur la gestion stratégique Implanter la planification, la coordination et le contrôle de gestion Implanter la reddition de comptes, incluant des indicateurs de gestion Définir les modalités de développement du plan stratégique de la ville Contenu et format du plan Participants Processus d’élaboration On consolide la nouvelle organisation avec des projets d’amélioration et de mobilisation…

38. On consolide la nouvelle organisation avec des projets d’amélioration et de mobilisation… • Phase 2 (2004) • Élaborer le plan stratégique de la ville, à partir des plans stratégiques sectoriels des comités de gestion stratégique • Amélioration de la qualité des services pour répondre aux besoins des citoyens • Positionnement stratégique face aux grands enjeux urbains • Livraison des services: intégration et coordination, organisation, harmonisation, optimisation des processus, encadrement et décentralisation • Mettre en œuvre certains aspects prioritaires des plans stratégiques • Stratégie et plan de mobilisation des gestionnaires et des employés • Stratégie d’évaluation de la qualité des services aux citoyens • Projets spécifiques d’amélioration découlant des plans stratégiques • Élaborer les plans directeurs des services et des arrondissements • Poursuivre la description et améliorer les modes de fonctionnement • Processus d’élaboration

39. Économies potentielles • En plus d’améliorer substantiellement la qualité de la fourniture des services de proximité dans l’ensemble des arrondissements, le modèle organisationnel proposé permet de réaliser des économies importantes. • Le nouveau modèle organisationnel permet de confirmer les objectifs financiers du contrat de ville. Ainsi, les 175 millions de dollars d’économies prévues seront réalisées dans les délais prévus. • Grâce à la décentralisation prévue au chapitre des services de proximité, à l’implantation d’un nouveau mode de fonctionnement, à l’optimisation des activités et à la priorisation on peut évaluer à environ 225 millions de dollars les économies supplémentaires potentielles. • D’ailleurs, une évaluation du coût moyen des services municipaux au Québec nous démontre que cette économie est possible et permettra d’aligner les coûts des services de proximité de la ville de Montréal à ceux des villes québécoises de plus de 50 000 personnes. • Pour réaliser ce potentiel d’économies, Montréal reverra ses processus d’affaires et ses activités.

40. Stratégie d’amélioration de la situation financière Contenir les dépenses Optimiser les processus de fonctionnement et améliorer la qualité de notre gestionpour tirer profit de l’attrition naturelle provoquée par les départs à la retraite Dégager une marge de manœuvre supplémentaire pour accroître nos investissements en infrastructures et améliorer la qualité des services Déterminer le PTI en fonction de stabiliserles dépenses de remboursement de la dette Réduire le coût réel des acquisitions de biens et services Réduire notre contribution aux autres organismes au prorata de nos propres efforts d’optimisation Augmenter les revenus Mettre en valeur le territoire et notre patrimoine Accroître les investissements et la base de taxation Améliorer la qualité du milieu de vie

41. Une ville à réussir ensemble au bénéfice des citoyens • Le modèle administratif: • Permet de générer des économies qui profitent aux citoyens; • Accélère le processus de prise de décision et l’efficacité administrative de la ville, au bénéfice des citoyens; • Permet de maintenir ou d’augmenter la qualité des services aux citoyens.

42. Modèle organisationnel 4) Modèle de gouvernance

43. Modèle de gouvernance détaillé : Conseil de la ville • Composition : • Tel que l’actuel (1 maire et 73 conseillers) • Rôles et responsabilités : • Est l’autorité suprême de la ville; • Approuve la vision et le plan stratégique de la ville; • Prend toutes les décisions à l’intérieur de ses responsabilités, et peut déléguer certaines responsabilités et pouvoirs au comité exécutif et aux conseils d’arrondissements; • Dans l’intérêt général de la ville, sur des objets stratégiques, le conseil de la ville peut se manifester de diverses manières : • Proposer une politique ou des normes applicables dans toute matière sur l’ensemble du territoire; • Demander au conseil d’arrondissement de revoir une décision.

44. Modèle de gouvernance détaillé : Maire • Rôles et responsabilités : • Représente la ville dans toutes les occasions; • Soumet toute recommandation au comité exécutif et au conseil; • Désigne les membres du comité exécutif et identifie les comités de gestion stratégique; • Recommande au conseil la désignation du président et des vice-présidents du comité exécutif • Nomme les conseillers associés au comité exécutif; • Exerce un pouvoir de surveillance et de contrôle sur l’ensemble de la ville.

45. Modèle de gouvernance détaillé : Comité exécutif • Composition : • Le maire et de 7 à 11 membres; • Le maire nomme les membres du CE parmi les membres du conseil de la ville. • Rôle et responsabilités: • Accélère le processus décisionnel; • Est responsable d’établir les priorités stratégiques de la ville et d’en assurer le suivi via les comités de gestion stratégique; • Établit le budget, en collaboration avec la direction générale, et en lien avec le plan stratégique; • Reçoit les plans d’affaires et les recommandations du directeur général; • Fait des recommandations au conseil de la ville; • Décide des questions déléguées par le conseil de la ville ou prévues par la loi; • Reçoit les conseils d’arrondissements 2 fois par an; • Les membres du comité exécutif président des comités de gestion stratégique ou assument des responsabilités sectorielles.

46. Modèle de gouvernance détaillé : Directeur général • Sélection : • Est choisi par le conseil de la ville sur recommandation du comité exécutif. • Rôles et responsabilités : • Voit au bon fonctionnement de l’ensemble des activités administratives et de gestion de la ville; • A autorité directe sur tous les employés et fonctionnaires, sur les directeurs d’arrondissement pour les compétences de la ville et sur les enjeux stratégiques établis par la ville; • Est le fonctionnaire principal de la ville et a autorité sur tous les autres fonctionnaires et employés de la municipalité, tel que plus amplement prévu à la Loi sur les cités et villes (Arts 112 et ss.); • Lien entre la structure politique et administrative; • Préside le comité de direction de la ville; • Développe le plan d’affaires de la ville, en concert avec les comités stratégiques, à partir de la vision et du plan stratégique; • Assure la cohérence avec les orientations stratégiques; • Fait des recommandations au comité exécutif et au conseil de la ville sur recommandation du comité exécutif à partir de dossiers étoffés; • Met en œuvre les décisions du conseil de la ville et du comité exécutif; • Assiste aux réunions du conseil de la ville et peut, à l’occasion, y présenter des dossier et faire des recommandations; • Participe aux réunions du comité exécutif; • Reçoit les plans d’affaires des directeurs d’arrondissements et des directeurs de services 3 fois par an; • Est membre du comité de sélection des directeurs d’arrondissements.

47. Modèle de gouvernance détaillé : Conseil d’arrondissement • Composition : • 5 membres minimum par conseil d’arrondissement. • Rôles et responsabilités : • Approuve la vision et les orientations stratégiques de l’arrondissement; • Prend toutes les décisions à l’intérieur de ses responsabilités; • Agit, de façon autonome, au nom de la ville, sur toute matière de sa compétence et sur toute matière de nature locale et relative à la dispense des services de proximité; • Est autorisé à ester en justice, au nom de la ville, sur toute question qui relève de sa compétence; • Peut acquérir des immeubles, de gré à gré ou par expropriation, et aliéner, le cas échéant, à certaines conditions; • Peut tenir un référendum consultatif sur des questions qui relèvent de sa compétence; • À l’exception des fonctions obligatoires, est compétent pour établir le modèle organisationnel de l’arrondissement; • A un lien d ’autorité direct sur le directeur d’arrondissement et exerce à l’égard des employés les droits de gérance de l’employeur dont celui de choisir le personnel et de gérer son travail; • L’arrondissement aura compétence sur toute question que la loi n’a pas attribué implicitement ou explicitement à la ville dans la mesure où il s’agit d’une matière de nature purement locale reliée à des services de proximité.

48. Modèle de gouvernance détaillé : Maire d’arrondissement • Mode de sélection : • Le maire d’arrondissement (actuellement président d’arrondissement) est élu au suffrage universel, par l’ensemble des électeurs de l’arrondissement. • Rôle et responsabilités: • A les pouvoirs du maire à l’intérieur de son arrondissement (contrôle, dépense, surveillance, veto, urgences, etc.); • Siège au conseil de la ville; • Assure la définition de la vision et des orientations stratégiques de l’arrondissement; • Voit au bon fonctionnement du conseil d’arrondissement • Préside les assemblées du conseil d’arrondissement.

49. Modèle de gouvernance détaillé : Directeur d’arrondissement • Mode de sélection : • Choisi par un comité de sélection de l’arrondissement qui inclut le directeur général de la ville; • Relève du CA et du DG qui l’évaluent conjointement. • Rôles et responsabilités : • Lien entre la structure politique et administrative de l’arrondissement; • Développe le plan d’affaires de l’arrondissement à partir de la vision et des orientations stratégiques de l’arrondissement et du plan stratégique de la ville; • Sous l’autorité du DG, assure la cohérence des activités de l’arrondissement avec les orientations stratégiques de la ville; • Fait des recommandations au conseil d’arrondissement à partir de dossiers étoffés; • Met en œuvre les décisions du conseil d’arrondissement; • Participe aux réunions du conseil d’arrondissement.

50. Modèle de gouvernance détaillé : Gouvernance du centre-ville • Compte-tenu du grand effort de décentralisation et d’autonomie et, également, du rôle stratégique du centre-ville de Montréal dans le développement de la ville, il est essentiel de proposer un statut particulier pour le centre-ville. • Le balisage effectué en Europe, aux États-Unis et au Canada n’identifie pas un design précis pour la gouvernance d’un centre-ville, si ce n’est qu’il s’agit d’un enjeu majeur pour les bureaux des maires et des comités exécutifs des villes analysées.