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Planejamento & Gestão de Performance 1. Planejamento Estratégico. Márcio Aurélio Ribeiro Moreira marcio.moreira@pitagoras.com.br http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/. Principais Conceitos. Valores. Estratégias. Valores. O planejamento estratégico. Dream Field, Strech ou

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planejamento gest o de performance 1 planejamento estrat gico

Planejamento & Gestão de Performance1. Planejamento Estratégico

Márcio Aurélio Ribeiro Moreira

marcio.moreira@pitagoras.com.br

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

o planejamento estrat gico

Valores

Estratégias

Valores

O planejamento estratégico

Dream Field,

Strech ou

Visão de Futuro

Metas

Objetivos

Metas

Missão

principais conceitos1
Principais conceitos
  • Situação desejada:
    • Identifica um determinado estado desejado no futuro da organização
  • Planejamento:
    • Descrição de como atingir eficientemente a situação desejada através do uso dos recursos organizacionais atuais
    • Descreve:
      • O que, por que, como, quando, quem, para quem e onde algo será feito
    • Propósito:
      • Aumentar as chances de atingir os objetivos e metas estratégicosatravés da definição do foco, facilitação das escolhas e alinhamento dos recursos
  • “Para quem não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve”
    • Charles LutwidgeDodgson, em Alice no País das Maravilhas de 1865.
planejamento foresight
Planejamento Foresight

Futuro

Técnica Future Back

(Do futuro para o presente)

Presente

pensando estrategicamente
Pensando estrategicamente
  • A verdadeira batalha:
    • Para dominar um determinado mercado no futuro, antes é necessário vencer a batalha da liderança intelectual
  • As perguntas críticas a serem respondidas:
    • Que novos tipos de benefícios deveríamos tentar proporcionar a nossos clientes daqui a cinco, dez ou quinze anos?
    • Que competências, habilidades e tecnologias precisaremos adquirir, desenvolver ou melhorar para oferecer esses benefícios aos clientes?
    • Como iremos mudando nossa interface com os clientes ao longo dos próximos anos?
    • Exemplos:
      • Microsoft e Apple
d vidas e necessidades
Dúvidas e necessidades
  • Por que precisamos de novas estratégias, novos modelos de negócios e de gestão?
  • As empresas estão “morrendo” cada vez mais cedo no cenário competitivo que estamos vivendo
principais causas de mortalidade empresarial
Principais causas de mortalidade empresarial
  • Rapidez das mudanças:
    • As quebras de paradigmas tecnológicos e sociais estão ocorrendo cada vez mais rápidos
  • Aproximação do produtor com o consumidor:
    • Informática  Comunicação  Inquestionável redução de preços
  • Novos entrantes:
    • Desregulamentação, globalização e capital de risco
  • Rápida saturação do mercado:
    • Acelerada e sempre crescente
  • Estratégia de convergência:
    • Convergência  redução de margem

Tempo para uma mensagem ir de NY a SFO:

Fonte: Márcio Moreira - Informática & Comunicação

elementos essenciais do modelo de neg cios
Elementos essenciais do modelo de negócios
  • Situação atual:
  • Quem servimos?
    • Compradores
    • Segmentos
  • O que fornecemos?
    • Benefícios & Soluções
    • Produtos & Serviços
  • Como fornecemos?
    • Canais
    • Parcerias
  • Como nos diferenciamos e sustentamos a vantagem competitiva?
    • Marca
  • Como geramos resultados?
    • Níveis de valor
    • Níveis de custos
quest es essenciais a serem discutidas
Questões essenciais a serem discutidas
  • Situação futura:
  • Quem serviremos?
    • Compradores
    • Segmentos
  • O que forneceremos?
    • Benefícios & Soluções
    • Produtos & Serviços
  • Como forneceremos?
    • Canais
    • Parcerias
  • Como nos diferenciaremos e sustentaremos a vantagem competitiva?
    • Marca
  • Como geraremos resultados?
    • Níveis de valor
    • Níveis de custos
como fazer o modelo de neg cio
Como fazer o Modelo de Negócio?

Convergente

Divergente

Etapa

Visão única do

Presente/Futuro

Arquitetura Estratégica

Oportunidades

Relatório de Desempenho

Prevenções/Correções

ciclo do planejamento estrat gico
Ciclo do Planejamento Estratégico

Visão Missão

Objetivos Estratégicos

Gestão de Performance – Balanced ScoreCard

vis o
Visão
  • Visão:
    • Intenção da organização (executivos e funcionários) no futuro
  • Componentes:
    • Ideologia central da organização:
      • Crença central da organização
      • Tem caráter permanente
    • Visualização do futuro:
      • Futuro idealizado pela organização
      • Serve de inspiração, orientação e motivação
      • Deve ser clara para cumprir seus propósitos
exemplos de vis o
Exemplos de visão
  • Microsoft em 1975:
    • Um computador em cada mesa de trabalho e em cada casa
  • Avon:
    • Ser a companhia que melhor atende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto realização das mulheres do mundo todo
  • Merck:
    • Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas através da produção e comercialização de bens de serviços nas áreas química e farmacêutica
segredos da vis o
Segredos da visão
  • A visão responde às perguntas:
    • O que nos diferencia dos demais?
    • Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano?
    • O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos?
    • O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer?
    • O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
  • Mais exemplos de visão:
    • Natura:
      • Mobilizar corações e consciências de indivíduos e grupos, em movimento crescente, para o aperfeiçoamento da qualidade de vida na terra
    • Algar Telecom:
      • Gente servindo Gente
  • Essência da visão:
miss o
Missão
  • É a razão de existir de uma organização, identifica o negócio e dá rumo ela, sendo o ponto de partida das macro estratégias
    • Ex: Greenpeace: “Deixar de existir”
  • Responde às questões:
    • Qual é o nosso negócio?
    • Quem são nossos consumidores?
    • Onde será a nossa base?
    • Quais são nossas prioridades?
    • Qual é a nossa estratégia de segmentação?
    • Como atingiremos isso?
    • Qual é o nosso diferencial?
    • Por que existimos nesse negócio?
  • Peter Drucker:
    • Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz. Ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa
  • Essência da missão:
    • Dirige a busca por competência
    • Direciona esforços para não haver propósitos conflitantes
    • Guia a alocação de recursos empresariais
    • Define focos e prioridades
exemplos de miss o
Exemplos de missão
  • Google:
    • Oferecer a melhor opção de busca na internet, tornando as informações mundiais acessíveis e úteis
  • McDonald’s:
    • Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável
  • Citibank:
    • Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável
  • Peter Drucker:
    • Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo
  • Perguntas facilitadoras:
    • O que a empresa deve fazer?
    • Para quem deve fazer?
    • Para quê deve fazer?
    • Como deve fazer?
    • Onde deve fazer?
    • Qual responsabilidade social deve ter?
exerc cio 1 planejamento foresight
Exercício 1: Planejamento Foresight
  • Você é o Diretor de TI (CIO: Chief Information Officer) do Grupo Pitágoras. Você participou de um congresso do GartnerGroup nos Estados Unidos e identificou que as prioridades identificadas por eles são exatamente as mesmas suas
  • 3 meses depois seu chefe, o Presidente (CEO: Chief Executive Officer), também voltou de outro evento do Gartner. Da mesma forma, as prioridades dele para os próximos 5 anos são as mesmas apontadas pelo Gartner
  • O CEO reuniu todos os diretores e pediu que vocês revissem suas prioridades, considerando que as prioridades dele respondem aos desafios estratégicos dos próximos anos e também 3 cenários econômicos possíveis: uma forte crise, uma crise média e uma crise fraca
top 10 prioridades em 2011
Top 10 prioridades em 2011

Fonte: www.gartner.com/it/page.jsp?id=1526414

quest es e layout de resposta
Questões e layout de resposta
  • Questões de apoio:
    • Suas prioridades ainda continuam as mesmas?
    • Na crise forte, qual a ordem de suas prioridades?
    • Na crise média, qual a ordem de suas prioridades?
    • Na crise branda, qual a ordem de suas prioridades?
  • Formato da planilha de respostas: