veden lid styly veden n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Vedení lidí Styly vedení PowerPoint Presentation
Download Presentation
Vedení lidí Styly vedení

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 64

Vedení lidí Styly vedení - PowerPoint PPT Presentation


  • 279 Views
  • Uploaded on

Vedení lidí Styly vedení. Přednáška 1. Obsah přednášky:. Kdo může být úspěšný vůdce Styly vedení Některé další souvislosti. Úvodní poznámky. Leader – v češtině chybí vhodný termín Rozdíl mezi Vedením lidí Řízením lidí. Dříve. Nadřízený, podřízený, šéf, ředitel

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Vedení lidí Styly vedení' - brant


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
obsah p edn ky
Obsah přednášky:
  • Kdo může být úspěšný vůdce
  • Styly vedení
  • Některé další souvislosti
vodn pozn mky
Úvodní poznámky
  • Leader – v češtině chybí vhodný termín
  • Rozdíl mezi
    • Vedením lidí
    • Řízením lidí
slide4

Dříve

Nadřízený, podřízený, šéf, ředitel

x

Leader, leadership

Nyní

kdo m e b t v dce
Kdo může být vůdce?
  • Přirozený vůdce
  • Vrozené vlastnosti
  • Dominantní samec
  • Přirozený vůdce party

Může být vůdcem někdo jiný než „přirozený vůdce?“

Je „přirozený vůdce“ vždy úspěšný?

je v dcovstv vrozen nebo nau en
Je vůdcovství vrozené nebo naučené?
  • Otázka, zda je vůdcovství vrozená vlastnost, nebo zda se člověk může naučit být vůdcem.
  • Hledání vlastností vůdců.
2 1 rysy v dc
2.1 Rysy vůdců
  • Nejstarší výzkumy vůdcovství – hledat důležité rysy vůdců.
  • Hledání charakteristických rysů velkých vůdčích osobností.
    • Čím se takoví vůdci, jako např. Napoleon, Churchill, Lincoln (Hitler, Stalin) odlišovali od běžných lidí?
  • Předpokládáno, že se jedná o relativně stálé rysy.
  • Stovky výzkumných studií
    • Fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk
    • Schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti
    • Rysy osobnosti: konservatismus, introverze-extraverze, dominance, sebedůvěra, interpersonální citlivost, emocionální kontrola
stereotypy
Stereotypy
  • „Šéfem“ má být:
    • muž
    • mužné rysy
    • urostlá vyšší postava
    • neměl by být ošklivý
    • energický, hlubší hlas
    • věk?
v ka postavy a mo n souvislosti
Výška postavy a možné souvislosti

Výzkum M. Gladwella (2005) – jak vypadají ředitelé 500 nejvýznamnějších firem v USA: běloši, muži, vysocí (6 stop a výše).

  • V populaci USA je okolo 14,5% mužů vysokých 6 stop či výše
  • Mezi řediteli společností je počet takto vysokých mužů 58%
  • Automaticky spojujeme vůdcovství s impozantní postavou.
  • Výzkum souvislosti s výškou postavy a dosaženým platem.
  • Výška jednoho palce (=2,54 cm) odpovídá 789$ ročního platu.
  • Muži, kteří jsou 6 stop vysocí, vydělávají průměrně o 5 525$ více než muži vysocí 5 stop.
  • T.A.Judge a D.M. Cable (2004). The effect of physical height on workplace success and income: Preliminary test of a theoretical model. Journal of Applied Psychology, 89,3, 428-441.
rysy v dc kdo je editel
Rysy vůdců: kdo je ředitel?

Dobruška: prezident a generální ředitel společnosti Köenig & Bauer

1 2 3 4 5 6

psychologick pohled jak osobnostn rysy m m t manager
Psychologický pohled:Jaké osobnostní rysy má mít manager?
  • Eysenckův model osobnosti
    • Extraverze - introverze
    • Neuroticismus - stabilita
    • Psychotismus
d c styl extravert a introvert
Řídící styl extravertů a introvertů

Extravertní vedoucí

  • Mají rádi pestrost a „akce“, mají tendenci být pohotovější, vyhýbají se komplikovaným postupům, jsou často netrpěliví

Introvertní vedoucí

  • Preferují klid k vlastnímu soustředění, pozorné věnování podrobnostem, přemýšlí před vlastním jednáním.
big five p ti faktorov model osobnosti
„Big-Five“ - pěti-faktorový model osobnosti

L. R. Goldberg (1981)

  • Neuroticismus
  • Extraverze
  • Otevřenost vůči zkušenosti
  • Přívětivost
  • Svědomitost
otev enost v i zku enosti
Otevřenost vůči zkušenosti
  • Vyjadřuje aktivní hledání, kladné hodnocení zkušenosti. Tolerance a zkoumání nového.
    • Vysoký skór: zvídavost, široké zájmy, kreativita, originalita, představivost, netradičnost.
    • Nízký skór: konvenčnost, přízemní zájmy, nezájem o analýzu okolních jevů.
p v tivost
Přívětivost
  • Vyjadřuje interpersonální orientaci na ose od soucitu po nepřátelství v myšlenkách, pocitech a činech.
    • Vysoký skór: dobrosrdečnost, příjemnost, důvěřivost, vstřícnost, shovívavost, otevřenost.
    • Nízký skór: cyničnost, nedůvěřivost, neochota ke spolupráci, pomstychtivost, bezohlednost, popudlivost, snaha manipulovat.
sv domitost
Svědomitost
  • Stupeň výkonnosti, stálosti, vytrvalosti a motivace při chování zaměřenému k určitému cíli. Staví do kontrastu spolehlivé jedince oproti lhostejným a líným.
    • Vysoký skór: výkonnost, spolehlivost, pracovitost, sebedisciplína, pečlivost, svědomitost, pořádkumilovnost, ctižádostivost, vytrvalost.
    • Nízká skór: bezcílnost, nespolehlivost, lenost, nedbalost, lhostejnost, požitkářství.
psychologick pohled pozitivn vs negativn afektivita emocionalita
Psychologický pohled:Pozitivní vs. negativní afektivita (emocionalita)
  • Watson, 2000
  • Emocionální dispozice je tvořena dvěma stránkami:

Pozitivní afektivita

- jedinci jsou predisponováni k pozitivním emocionálním reakcím a prožitkům (radost, excitace, enthusiasmus…)

Negativní afektivita

- jedinci jsou predisponováni k negativním emocionálním reakcím a prožitkům (pocit viny, hněv, strach)

2 2 kompetence v dc
2.2 Kompetence vůdců
  • Rané úvahy o vůdcovství se příliš zaměřily na fyzický zjev vůdců či abstraktní osobnostní rysy.
  • Od 80. let 20. století se opustilo hledání rysů vůdce, ale začalo se spíše uvažovat o kompetencích vůdců.

Kompetence zahrnují širší oblast osobních charakteristik – znalosti, schopnosti i hodnoty.

ln 26 9 2009 paroubek je manipul tor s mal m sebev dom m tvrd psychologov
LN 26.9.2009: Paroubek je manipulátor s malým sebevědomím, tvrdí psychologové
  • Paroubek je totiž podle psychologů typický manipulátor. Touží získat moc, chová se účelově a ze dne na den mění stanoviska.
  • "Manipulátoři se vyznačují tím, že neustále hořečnatě přemýšlejí, jak dosáhnout svého cíle. Jakmile ale zjistí, že taktika, kterou doposud volili, není dobrá, začnou revidovat svá dřívější rozhodnutí," popisuje psycholog Jeroným Klimeš typický osobnostní rys Jiřího Paroubka.
  • Každý den v životě Paroubka je podle Klimeše jako ruleta. "Neustále sní o tom, jak získat moc, co pro to má udělat a jak to má vymyslet," tvrdí Klimeš. A těžké to má podle něj hlavně v tom, že nemá vlastní názor. "Aby dosáhl moci, používá výzkumy," říká o Paroubkovi psycholog Klimeš .
s e dm kompetenc kter jsou charakteristick pro efektivn v dce
Sedm kompetencí, kteréjsou charakteristické pro efektivní vůdce
  • (1) Hnací síla (drive)
  • (2)Vůdcovská motivace
  • (3) Integrita
  • (4)Sebedůvěra
  • (5) Inteligence(kognitivní schopnosti)
  • (6)Znalosti prostředí
  • (7)Emocionální inteligence
1 hnac s la drive
(1) Hnací síla (drive)
  • Vnitřní motivace, kterou vedoucí disponuje k uskutečnění svých cílů.
  • Vůdci mají potřebu úspěchu.
  • To je vede k neustálému hledání nového.
2 v dcovsk motivace
(2)Vůdcovská motivace -
  • Vůdcimají silnou potřebu moci, protože chtějí ovlivňovat ostatní.
  • Jedná se však o „socializovanou moc“, protože jsou motivováni silným smyslem altruismu a sociální odpovědnosti.
  • Snaží se získat moc proto, aby z jejich jednání měla organizace nebo jejich tým prospěch.
3 integrit a
(3) Integrita
  • Vůdce musí být důvěryhodný, souhlas mezi slovy a činy.
  • Podle mnohých výzkumů podřízení považují integritu za jednu z nejdůležitějších rysů vůdce.
4 se bed v ra
(4)Sebedůvěra
  • Vůdci musí věřit, že mají dostatek schopností na to, aby dosáhli cíle.
  • Musí o tom také přesvědčit své podřízené.
5 inteligence kognitivn schopnosti
(5)Inteligence(kognitivní schopnosti)
  • Vůdce musí mít nadprůměrné kognitivní schopnosti, aby mohl zpracovat velké množství informací.
  • Nemusí to nutně znamenat vysoký IQ – problémy testování inteligence.
  • Vůdce nemusí být génius, musí mít ale vysokou dovednost analyzovat různé alternativy a identifikovat možné příležitosti.
6 znalosti prost ed
(6)Znalosti prostředí
  • Vůdcipotřebují znát prostředí, v kterém se pohybují.
  • Tyto znalosti jim umožní intuitivně rozhodnout, které z řešení je z dlouhodobých zájmů organizace nejlepší.
7 emo cion ln inteligence
(7)Emocionální inteligence

1) Znalost vlastních emocí

2) Zvládání emocí

3) Schopnost sám sebe motivovat

4) Vnímavost k emocím jiných lidí

5) Umění mezilidských vztahů

globe research project 60 zem
Globe Research Project- 60 zemí
  • Výsledky:
    • Integrita osobnosti, důvěryhodnost, čestnost
    • Charisma, vize, pozitivní přístupy, motivující
    • Orientace týmovou práci, schopnost vytvářet týmy
    • Rozhodnost, inteligence, řešení vítěz-vítěz

Výzkum v ČR:

    • integrita, výkonnost, organizační schopnosti, inspirativnost, neautoritativnost, vize, sebedůvěra, schopnost spojovat lidi v týmy
a co jsi ob toval ty ty jeden gr zle
"A co jsi obětoval ty, ty jeden grázle?"
  • Slavný americký manažer Lee Iaccoca, přešel od Forda do tehdy krachujícího Chryslera.
  • Chrysler na tom byl ekonomicky více než špatně, Lee Iacocca musel začít s úspornými opatřeními. Platy dělníků snížil o 3 dolary na hodinu, ale předtím sám sobě stanovil pro prvý rok roční plat ve výši pouhého jednoho dolaru (za celý rok!!!).
  • Ptali se,proč tak učinil, když u Forda vydělával ročně více než milion dolarů.
  • Odpověděl, že by byl nerad, kdyby mu kdokoliv ze zaměstnanců položil otázku: "A co jsi obětoval ty, ty jeden grázle?"
praktick d sledky teorie kompetence v dc
Praktické důsledky teorie kompetence vůdců
  • Ukazuje, že někteří lidé disponují vlastnostmi, které jim dávají větší potenciál se stát dobrými vůdci ve srovnání s jinými.
  • Potenciál je možné dále rozvíjet.
  • Teorie kompetencí neříká, že vůdcem se člověk musí narodit.

Organizace většinou při obsazování manažerských pozicí vycházejí z kompetenčního pojetí vůdcovství.

nedostatky teorie kompetenc
Nedostatky teorie kompetencí
  • Předpoklad, že:
    • velcí vůdci mají stejné osobní charakteristiky
    • že tyto charakteristiky jsou stejně důležité za všech situací.
styly veden
Styly vedení
  • autoritativní
  • demokratický
  • laissez faire - liberální
3 behavior ln teorie zp sob chov n v dc
3. Behaviorální teorie - způsob chování vůdců
  • Ve 40. a 50. letech 20. století výzkumníci z University of Michigan a Ohio State University uskutečnili intenzivní výzkum zaměřený na otázku, jakým typ chování se vyznačuje dobrý vůdce.
    • Distribuovali dotazníky velkému množství podřízených pracovníků a zjišťovali, jakými způsoby chováním se vyznačují jejich nadřízení.
3 1 michigansk studie
3.1 Michiganské studie
  • Výzkum chování vůdců prováděný na University of Michigan.
  • Byly identifikovány dva základní způsoby chování vůdců.
  • Hlavní myšlenka - existují dva základní způsoby chování vůdců:
    • (1) Orientace na lidi
    • (2) Orientace na práci
orientace na lidi x orientace na pr ci
Orientace na lidi x orientace na práci
  • Orientace na lidi
    • Nadřízený projevuje zájem o vytvoření koherentní pracovní skupiny a stará se především o to, zda jsou podřízení spokojeni s prací.
    • Nadřízený projevuje velký zájem o pohodu svých podřízených.
  • Orientace na práci
    • Nadřízený věnuje pečlivou pozornost práci podřízených, vysvětluje pracovní postupy a zajímá se o pracovní výkon.
    • Nadřízený projevuje hlavní zájem o vykonání úkolu.
souvislost s v konem
Souvislost s výkonem
  • Vůdcovství orientované na lidi
    • podřízení jsou více spokojení.
    • nižší pracovní absence, menší počet stížností a nižší fluktuace.
    • pracovní výkon je nižší než ve skupinách, kde nadřízený je orientován na práci.
  • Vůdcovství orientované na práci
    • nižší spokojenost s prací
    • vyšší pracovní absence a fluktuace.
    • vyšší produktivita práce avyšší jednota týmu.
3 3 teorie v dcovstv hi hi
3.3 Teorie vůdcovství "Hi - Hi"
  • Podle předchozích behaviorálních studií vůdci mohou být jak zaměřeni na lidi, tak zaměřeni na práci.
  • Někteří mají vysoký stupeň v obou dimenzích, jiní buď v jedné nebo v druhé dimenzi.
  • Nejlepší vůdci vykazují vysoký stupeň obou typů chování, většina je někde uprostřed.

Hlavní myšlenka:

„Hi – Hi“ teorie – dobří vůdci mají vysoký stupeň zaměření na lidi i zaměření na práci.

slide42
Týmový styl je považován za ideální.
  • Vedoucí může používat jednoho hlavního stylu, dále záložního stylu, případně ještě dalších stylů.
    • Hlavním stylem může být třeba autorita-poslušnost, záložním stylem kompromisní vedení, za určitých okolností je používán třeba týmový styl vedení.
  • Oportunista – používá všech stylů neprincipiálním způsobem ve shodě se svými taktickými důvody.
omezen p stup zalo en ch na anal ze chov n
Omezení přístupů založených na analýze chování
  • Tento přístup si příliš nevšímá skutečnosti, že nejvhodnější styl vedení je v mnoha případech závislý na konkrétní situaci.
4 kontingen n situacionalistick p stup
4. Kontingenční (situacionalistický) přístup
  • Kontingenční přístup předpokládá, že úspěšný vedoucí:
    • Musí umět porozumět konkrétní situaci.
    • Flexibilita: Musí umět měnit své chování a styly řízení na základě konkrétní situace.

Základní myšlenka:

Nejvhodnější styl vedení závisí na dané situaci.

4 1 teorie veden cesta kol ang path goal theory
4.1 Teorie vedení „Cesta-úkol“(ang. Path-goal theory)
  • Teorie je založena na motivační teorii expektance:
  • Podřízení jsou motivováni vedoucím do té míry, do jaké naplňuje jejich očekávání.
    • Vedoucí se zaměřuje na to, aby při řízení práce podřízené naučil způsoby chování a jednání, které povedou k jejich odměně.
    • Když jsou odměny závislé na efektivním pracovním výkonu, cyklus je završen.
  • Podle této teorie se styl vedení přizpůsobuje situaci.

Motivační teorie expektance:

„Motivace vzniká, je-li pracovní úsilí završeno adekvátním výkonem a tento výkon je následován atraktivní odměnou.“

model zp sobu veden cesta kol
Model způsobu vedení „Cesta-úkol“

Charakteristiky pracovníků:

- místo kontroly

- pracovní schopnosti

Situační faktory

Způsob vedení:

Direktivní

Podporující

Participativní

Zaměřené na výkon

Motivace pracovníků podat výkon

Faktory prostředí:

- systém autority v organizaci

- struktura pracovních úkolů

- charakteristika pracovní skupiny

Situační faktory

teorie veden cesta kol 4 1 1 styly veden
Teorie vedení „Cesta-úkol“4.1.1. Styly vedení
  • Vedoucí používají několika stylů vedení:
  • Direktivní vedení. Poskytuje pracovníkům návod co se má dělat a jak se to má dělat, plánuje práci, udržuje úroveň výkonu.
  • Podporující vedení. Soustřeďuje se na spokojenost a potřeby pracovníků, spravedlnost a přátelské vztahy mezi nimi.
  • Participativní vedení. Konzultuje problémy s pracovníky a bere v potaz jejich názory při rozhodování.
  • Vedení zaměřené na výkony. Povzbuzuje pracovníky k dosahování jejich maximálních možností stanovováním podněcujících úkolů. Zdůrazňováním vysoké úrovně jejich práce a důvěrou v jejich schopnosti.
teorie veden cesta kol 4 1 2 situa n faktory
Teorie vedení „Cesta-úkol“4.1.2 Situační faktory
  • (1) Charakteristiky pracovníků:
    • Místo kontroly (vnitřní-vnější)
    • Pracovní schopnosti
  • (2) Faktory prostředí:
    • Systém autority v organizaci
    • Struktura pracovních úkolů
      • Rutinní x nerutinní
    • Charakteristika pracovní skupiny
      • Soudržnost skupiny
pra ktick d sledky teorie cesta kol
Praktické důsledky teorie „cesta-úkol“
  • Teorie říká, že dobrý vedoucí může měnit svůj styl vedení v závislosti na dané situaci.
  • Teorie identifikuje situační faktory, které potřebuje dobrý vůdce znát a využívat.
  • Teorie předkládá praktické rady k využívání různých stylů vedení.
4 2 situa n veden
4.2 Situační vedení
  • Tato teorie vychází z proměnné – zralost
    • zralost pracovní - dána dovednostmi a technickými zralostmi.
    • zralost psychologická - připravenost následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolu.
  • Mírou zralosti je splnit úkol. Vedoucí by měl zvolit přiměřený styl vedení v závislost na zralosti podřízených.

Hlavní myšlenka:

Styl vedení závisí na zralosti podřízených.

4 3 teorie n hrada vedouc ho angl leadership substitutes
4.3 Teorie „Náhrada vedoucího“ (angl. Leadership substitutes)
  • Oproti tradičním teoriím vůdcovství tato teorie říká, že za určitých podmínek je chování vedoucího zcela nedůležité.

Hlavní myšlenka:

Když jsou splněny jisté podmínky, zaměstnanci mohou efektivně pracovat bez jakéhokoli formálního vedoucího.

podm nky pro n hradu vedouc ho
Podmínky pro náhradu vedoucího:
  • Individuální charakteristiky pracovníků:
    • Zkušenost, znalosti, potřeba samostatnosti, dobrá profesionální orientace, nezávislost na odměně.
  • Charakter úkolu:
    • Rutinní úkoly, jasná strukturovanost úkolu, dobrá a rychlá zpětná vazba, úkol vyvolávající vnitřní uspokojení.
  • Charakteristika organizace:
    • Existují zcela jasné plány, cíle, pravidla a procedury. Pracovní skupiny jsou soudržné. Systém odměňování je pevný a neměnný. Mezi vedoucím a podřízenými je velká fyzická vzdálenost.
5 transforma n v dcovstv transak n x transforma n v
5. Transformační vůdcovstvítransakční x transformační v.
  • Transakční vedoucí řídí takovým způsobem, aby úspěšně dosahoval současných cílů (zlepšování systému odměňování za vykonanou práci, zajišťování pracovních prostředků atd.)
    • Transakční vedoucí motivuje své podřízené poskytování odměny za vykonané úkoly.
  • Transformační vedoucí je zprostředkovatel změny.Vytváří vize, inspiruje ostatní, zapojuje ostatní do realizace těchto vizí.
    • Transformační vedoucí motivuje zaměstnance, aby pracovali na vyšších cílech spíše tím, že v nich vzbuzuje pocit sebeuspokojení.
prvky transforma n ho v dcovstv
Prvky transformačního vůdcovství
  • Definice transformačního vůdcovství většinou obsahují tyto čtyři prvky:
    • Schopnost vytváření strategických vizí
    • Schopnosti tyto vize sdělovat
    • Modelování těchto vizí
    • Vzbudit v ostatních pocit odpovědnosti za realizaci těchto vizí
pot ebuje organizace transak n nebo transforma n v dce
Potřebuje organizace transakční nebo transformační vůdce?
  • Organizace potřebuje oba typy vůdců.
  • Transakční vedení zlepšuje účinnost fungování organizace, zatímco transformační vedení zaměřuje organizaci k lepšímu způsobu fungování.
    • V praxi to často vypadá tak, že mnoho vedoucích je zahlceno řešením každodenních manažerských problémů, které spadají do oblasti transakčního vedení. Nemohou se pak věnovat transformačním aspektům vedení.
    • Bez transformačních vůdců však organizace stagnuje nebo upadá.
transforma n x c harismatic k v dcovstv
Transformační x charismatickévůdcovství
  • Charismatický vůdce se liší od transformačního.
  • Charisma je forma interpersonální přitažlivosti, pomocí níž si následovníci budují respekt a důvěru k charismatickému jedinci.
  • Charismatické vůdcovství tak vůdci přináší moc nad svými následovateli.
  • Transformační vůdcovství se týká chování, které lidé používají, aby dosáhli procesu změny.
6 rozd l mezi mu i a enami
6. Rozdíl mezi muži a ženami
  • Používají ženy jiný styl vedení než muži?
  • Běžně uváděno, že styl řízení žen je více orientován na lidi a na větší spolupráci.
  • Ženy jsou více orientovány na vztahy, jsou kooperativnější, mají tendenci pečovat o druhé a jsou emocionálnější.
  • Tyto osobní kvality ženy předurčují pro vedoucí funkce, zejména v těch případech, když instituce klade důraz na týmovou práci a aktivní participaci zaměstnanců.
  • Tyto argumenty korespondují s tradičními představami o rozdílů mezi rolí mužů a žen – muži jsou více orientováni na úkol, zatímco ženy na mezilidské vztahy.
jsou tyto stereotypy pravdiv
Jsou tyto stereotypy pravdivé?
  • Výsledky výzkumů v oblasti organizačního chování ukazují, že tyto stereotypy jsou většinou špatné.
    • Výzkumy v terénu ukázaly, že vedoucí muži a ženy se od sebe neliší ve svém stupni orientace na pracovní úkol a orientace na lidi.
  • Vysvětlení: reálné pracovní podmínky vyžadují stejné chování vedoucích, ať se jedná o muže či ženy.
eny l pe zvl daj participativn styl veden
Ženy lépe zvládají participativní styl vedení
  • Vysvětlení:
    • (1) ženy jsou více orientované na spolupráci, protože tradiční výchova je orientuje více na rovnostářství a méně na status.
    • (2) Ženy mají poněkud lepší interpersonální dovednosti než muži.
    • (3) Ženy musí být více participativní než muži, protože jejich podřízení to od nich vyžadují – jsou ovlivněni běžnými stereotypy.
      • Když se manažerka chová autoritativně a diktátorsky, podřízení si častěji stěžují, než kdyby se tak choval muž.

Ženy však snadněji než muži zvládají takový styl vedení, který vyžaduje participaci zaměstnanců.

7 perceptu ln chyby ovliv uj c hodnocen vedouc ch 1 atribu n chyba
7. Perceptuální chyby ovlivňující hodnocení vedoucích1. Atribuční chyba
  • Dispoziční atribuce:
    • Přisouzení události osobním dispozicím
  • Situační atribuce:
    • Přisouzení událostní vnějším vlivům
  • Základní atribuční chyba:
    • Tendence přičítat lidské chování vlastnostem či povaze té které osoby a zanedbávat situační informace.
atribu n chyba
Atribuční chyba
  • Zaměstnanci soudí, že to, co se v organizaci děje, je spíše způsobeno osobní motivací a schopnostmi leaderů, než vlivem okolních podmínek.
    • Leadeři tak získávají slávu nebo naopak ostudu za úspěchy či neúspěchy organizace.
    • Zaměstnanci nejsou ochotni vnímat vnější síly, které rovněž ovlivňují tyto události.
7 2 stereotypn p edstavy o leaderech
7.2 Stereotypní představy o leaderech
  • Lidé mají často systém představ, jak má vypadat „správný“ leader. To ovlivňuje jejich hodnocení, zda je konkrétní leader je dobrý nebo špatný.
  • Lidé pak hodnotí úspěšnost leadera podle těchto stereotypů, nikoli podle toho, jak se skutečně chová a jaké má výsledky.
    • Výsledky leadera nemusí být okamžitě vidět (otázka měsíců, let). Zaměstnanci se pak musí spoléhat na okamžité informace.
  • Pokud leader zapadá do jejich stereotypů, je hodnocen jako úspěšný.
7 3 pot eba situa n kontroly
7.3 Potřeba situační kontroly

Lidé chtějí věřit, že leader má skutečně veškeré dění pod kontrolou.

  • (1) Bezvýhradně věřit vůdcům je způsob, jak si usnadnit život.
    • Je jednodušší připisovat úspěch (či neúspěch) organizace schopnostem vůdce, než do hloubky analyzovat komplex všech možných vlivů.
  • (2) V některých zemích (zejména USA) existuje silná tendence věřit, že jedinec ovlivnit chod věcí (spíše, než že chod věcí je ovlivněn vnějšími silami).