slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia) PowerPoint Presentation
Download Presentation
Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia)

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 78

Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia) - PowerPoint PPT Presentation


  • 485 Views
  • Uploaded on

Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia). Nazwa szkoły: Zespół Szkół Nr 2 im. Władysława Orkana ID grupy: 97/21_P_G1 Opiekun: Henryka Surma Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: „Personel w przedsiębiorstwie” Semestr/rok szkolny: sem. V /2011/2012.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia)' - berg


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
dane informacyjne do uzupe nienia
Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia)
  • Nazwa szkoły:
  • Zespół Szkół Nr 2 im. Władysława Orkana
  • ID grupy: 97/21_P_G1
  • Opiekun: Henryka Surma
  • Kompetencja:
  • Przedsiębiorczość
  • Temat projektowy:
  • „Personel w przedsiębiorstwie”
  • Semestr/rok szkolny: sem. V /2011/2012
personel w przedsi biorstwie
Personel w przedsiębiorstwie

Personel uważa się za jeden z najważniejszych zasobów jakimi dysponuje firma, działająca w gospodarce rynkowej. Pracownicy realizując strategie i cele organizacji, mogą stać się źródłem sukcesów, bądź też stanowić element ograniczający funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego rozwój.Opracowanie zakresu tematu dotyczy fazy polityki personalnej, zadania personalne, podstawowe elementy polityki personalnej, strategii personalnej, wartościowanie i ocenianie pracy.

strategia zasob w ludzkich
STRATEGIA ZASOBÓW LUDZKICH

Strategia zasobów ludzkich obejmuje centralną filozofię na temat sposobu zarządzania ludźmi w organizacji a także jej przełożenie na politykę i praktykę kadrową.

Bardzo istotne dla prawidłowego funkcjonowania firmy jest, aby ta polityka i praktyka były ze sobą

zintegrowane, a dodatkowo spójne z ogólną strategią organizacji.

polityka kadrowa przedsi biorstwa
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa

Polityka kadrowa jako składowa polityki przedsiębiorstwa jest efektem decyzji dotyczących metod stosowanych podczas realizacji funkcji personalnej.

Stanowi ona zbiór wytycznych zgodnych z wewnętrznymi priorytetami działalności przedsiębiorstwa.

Polityka kadrowa stanowi naturalne następstwo opracowanej przez przedsiębiorstwo wizji, misji i strategii kadrowej.

strategia personalna w przedsi biorstwie
Strategia personalna w przedsiębiorstwie

Strategia personalna precyzuje kierunki, cele i zasady gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Dobrze opracowana strategia personalna powinna zawierać plan dopasowania istniejącego potencjału pracowników firmy do realizacji celów, jakie firma ma realizować w przyszłości.

strategia personalna w przedsi biorstwie1
Strategia personalna w przedsiębiorstwie

Takie działania wymagają oceny potencjału ludzkiego, czyli odpowiedzi na następujące i inne pytania:

Kogo zatrudniamy?

Czy zatrudnieni pracownicy realizują wartości, cele i zadania firmy, jeżeli tak, to w jakim stopniu?

Jakich umiejętności i kwalifikacji firma wymaga i będzie wymagać od pracowników?

W jakim stopniu da się je rozwijać?

W jakim stopniu firma chce je rozwijać?

Jakie zmiany w poziomie zatrudnienia są konieczne?

funkcje strategii personalnej
Funkcje strategii personalnej

Dysponując konkretną wiedzą, można przystąpić do formułowania poszczególnych elementów strategii.

Należy sprecyzować poszczególne zadania personalne, taki dokument powinien zawierać cel strategii (czyli odpowiedź na pytanie czemu ona ma służyć, jaka jest jej istota oraz po co jest opracowywana i wdrażana).

Powinien też obejmować poszczególne wartości firmy, które kształtują strategię personalną, wyznaczają poszczególne działania w jej ramach, uzasadniają plany i decyzje.

zadania personalne
Zadania personalne

Zadania personalne dotyczą:

planowania -tj. określenia rodzaju i liczby przyszłych pracowników, przyjęć, zwolnień, przesunięć,

rekrutacji - określenia źródeł pozyskiwania niezbędnych pracowników, wypracowania odpowiednich procedur doboru, wyszkolenia odpowiedniej kadry odpowiedzialnej za te procesy,

adaptacji - wdrożenia nowego pracownika do firmy, zapoznania z firmą, działem, zespołem, zakresem obowiązków,

slide10

rozwoju - opracowania polityki rozwojowej, ściśle uzależnionej od celów i założeń całej strategii personalnej, opracowania sposobów pozyskiwania informacji o potrzebach pracowników w zakresie rozwoju, wypracowywania procedur dostarczania szkoleń - własnymi siłami lub przez firmy zewnętrzne, monitorowania efektów szkoleniowych,

  • oceny - powiązania z celami i założeniami wynikającymi ze strategii, opracowania i wdrożenia sformalizowanego systemu ocen, przygotowania pracowników do ocen, zapoznania ich z systemem,
  • motywowania - opracowania sposobów angażowania pracowników w sprawy firmy, nagradzania i zachęcania, także pozapłacowego.
strategia personalna

Strategia personalna

Strategia personalna - powinna zawierać konkretne, praktyczne rozwiązania w ramach ww. zakresów zadań. Powinno z niej wynikać, jak się w firmie rekrutuje, jak się dokonuje ocen okresowych, jak się szkoli pracowników itp. Musi być także wyraźny związek między tymi zadaniami (np. między oceną a rozwojem i motywowaniem). Opracowanie każdego z tych zadań wymaga współpracy i konsultacji osób spoza działu personalnego.

(A.Szałkowski,Wprowadzenie do zarzadzania personelem,Krakow,2000r.)

ocenianie pracownik w
OCENIANIE PRACOWNIKÓW

ocena pracowników, pojmowana jest jako czynność kierowania i zarazem podstawa szeregu decyzji personalnych, dokonywana profesjonalnie przez

kierowników i specjalistów w celach ściśle zawodowych i na użytek danej organizacji.

ocenianie pracownik w1
OCENIANIE PRACOWNIKÓW

CELE EFEKTYWNEGO OCENIANIA:

Udoskonalić pracę ludzi

Rozwijać personel

Udoskonalić dział firmy

Udoskonalić firmę

etapy projektowania systemu oceny
ETAPY PROJEKTOWANIA SYSTEMU OCENY

ustalenie celów

ustalenie zasad /przedmiot i podmiot oceny, kryteria/

ustalenie metod i technik oceny

przygotowanie narzędzi oceny /arkusze, mierniki/

określenie sposobu spożytkowania ocen

ustalenie i przygotowanie /psychologiczne i organizacyjne/ osób

oceniających i ocenianych

przedmiot oceny czyli kryteria oceny
Przedmiot oceny – czyli kryteria oceny

Cechy pracownika – osobowość

- motywacja i dążenia /motywy, aspiracje, oczekiwania/

- funkcjonowanie interpersonalne /postawy, empatia, egocentryzm/

- funkcjonowanie intelektualne /inteligencja, głębia myślenia, kreatywność/

- stałość i kontrola emocjonalna /energiczność, odporność na stres/

slide16

Zachowania - elementy behawioralne

  • co pracownik robi, czego jest brak
  • sposób pełnienia funkcji
  • Rodzaj i poziom uzyskanych wyników
  • - jakość pracy i stopień osiągania celów
slide17

Korzyści z oceniania:

  • Pracownicy wiedzą, jak sobie radzą
  • Pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje
  • Występuje mniej sytuacji kryzysowych w firmie
  • Pracownicy są bardziej zaangażowani w pracę i mają większą motywację
  • Kadra kierownicza otrzymuje więcej obiektywnych informacji, które mogą zostać wykorzystane w:
  • - szkoleniu
  • - rozwijaniu firmy
  • podejmowaniu działań zaradczych
  • (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi - dr inż. Ewa Beck-Krala)
slide18

Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane

zazwyczaj w trzy kategorie:

1. teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb

1.1. teoria potrzeb A. Maslowa,

1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga,

1.3. teoria ERG C.Alderfera,

1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.

2. poznawcze teorie motywacji

2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,

systemy motywacyjne
Systemy motywacyjne

Dla każdego przedsiębiorstwa istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowników do pracy ?

Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane zazwyczaj w trzy kategorie:

1. teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb

1.1. teoria potrzeb A. Maslowa,

1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga,

1.3. teoria ERG C.Alderfera,

1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.

2. poznawcze teorie motywacji

2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,

slide20

2.2. teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma,

2.3. integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera

3. teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera

Teorie te stanowią próbę wyjaśnienia co inicjuje lub wytłumia działania ludzi, co je

ukierunkowuje. Problem tkwi w istocie motywacji:

„Motywacja to nie to, co ty narzucasz innym, ale to, co oni sami sobie narzucają.”

og lne podej cia do motywacji
Ogólne podejścia do motywacji

zasady postępowania oraz oczekiwania związane są z trzema najbardziej popularnymi podejściami do problematyki motywacji:

Zapoznanie się z różnymi modelami i teoriami motywacji pozwala zdecydowanie lepiej poznać siebie i innych, co w konsekwencji prowadzi do lepszych wyników osiąganych

niższym kosztem i w lepszej atmosferze.

1 model tradycyjny

1.Model tradycyjny

Tradycyjny model motywacyjny wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą klasyczną w naukowej organizacji. Podejście to zakładało, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich potrzeby lepiej od nich samych. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników – im więcej produkowali,

tym więcej zarabiali.

2 model stosunk w wsp dzia ania
2.Model stosunków współdziałania

Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza.

E.Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też kontakty pracowników w trakcie pracy. Nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Cele kierowników były nadal takie same jak w modelu tradycyjnym-doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.

3 model zasob w ludzkich
3. Model zasobów ludzkich

Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami.

Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników, nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także potrzeby osiągnięć, odpowiedzialności i rozwoju własnej kariery. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni skłaniać robotników do podporządkowania się przez przekupywanie ich wysokimi płacami , jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania.

slide25

Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do realizacji celów według swoich własnych zainteresowań i umiejętności.

Niezależnie od stosowanego modelu motywacji, o nastawieniu i chęciach do pracy poszczególnych pracowników przesądzą ich opinie o systemach wynagradzania i systemach oceny.

Indywidualne odczuwanie sprawiedliwości jest również istotnym czynnikiem kształtującym stosunek pracownika do powierzonych mu obowiązków.

slide26

W całym zbiorze metod wartościowania pracy wyróżnić można dwie podstawowe:

  • metody sumaryczne (całościowe, globalne)
  • metody analityczne.
  • Metody sumaryczne traktują globalnie wymagania jakie stawia system pracy człowiekowi. Czynniki wpływające na stopień trudności pracy, takie jak: kwalifikacje zawodowe wymagane przy danej pracy, zakres odpowiedzialności, ponoszony wysiłek, czy uciążliwe warunki pracy, rozpatruje się i ocenia łącznie, bez szczegółowej analizy wyodrębnionych elementów trudności pracy. Wynik oceny zależy od stopnia trudności danej pracy, doświadczeń oraz subiektywnych odczuć osoby oceniającej lub zespołu specjalistów
slide27

Wadą sumarycznych metod wartościowania pracy jest ich mała przydatność do potrzeb polityki szkolenia i kształtowania struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników.

Wartościowanie pracy za pomocą metod sumarycznych nie jest dokładne i skuteczne. Ich jedyną zaletą jest prostota i niewielki koszt. W związku z tym metody całościowe powinny być stosowane w ograniczonym zakresie w przedsiębiorstwach o małej liczbie stanowisk i małym zróżnicowaniu wykonywanych prac.

Do najbardziej znanych metod sumarycznych zaliczyć można: sumaryczno – porównawczą, sporządzania skali porównawczej, porównywania parami, klasyfikacji wg kategorii, czasokresu zdobywania kwalifikacji zawodowych.

slide28

Analityczne metody wartościowania pracy charakteryzują się przeprowadzaniem oceny stanowiska poprzez analizowanie poszczególnych aspektów pracy.

Większość metod analitycznych polega na wyselekcjonowaniu zestawu kryteriów, pod względem których analizowane jest każde stanowisko w przedsiębiorstwie (np.: wiedza specjalistyczna, doświadczenie, umiejętności interpersonalne, podejmowanie decyzji itp.).

Następnym krokiem jest opisanie każdego z kryteriów i ustalenie tzw. poziomów spełnienia, czyli definicji kolejnych poziomów realizacji każdego z kryteriów.

slide29

Proces wartościowania polega na dokonaniu wyceny każdego ze stanowisk poprzez przypisanie poziomu spełnienia (dla każdego z kryteriów) odpowiadający złożoności danego stanowiska. Nadanie odpowiednich wag punktowych poszczególnym kryteriom pozwala na obliczenie wartości stanowiska, poprzez pomnożenie sumy punktów uzyskanych z wyceny przez wagi.

Otrzymany wynik jest punktową oceną ważności stanowiska w organizacji. Po przesortowaniu otrzymanych wartości otrzymujemy hierarchię stanowisk w danej organizacji.

Istnieje wiele odmian metod analityczno-punktowych zmierzających do ułatwienia, a co za tym idzie, przyspieszenia ich stosowania. Metody te są bowiem bardzo dokładnymi, obiektywnymi i rzetelnymi metodami wartościowania pracy. Stosowane są one w firmach handlowych, produkcyjnych, usługowych organizacjach społecznych, a nawet instytucjach centralnych.

analiza pracy
Analiza pracy

Analiza pracy to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające jednostce wykonanie zadań. Jest jednym z narzędzi służących w naukach o zarządzaniu usprawnianiu procesów wytwórczych. Metoda ta polega na obserwacji pracownika wykonującego czynności na danym stanowisku pracy. Dokładny opis czynności na danym stanowisku (najczęściej produkcyjnym) pozwala na ich optymalizację.

slide31

Etapy analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych:

Etap 1: Wybór stanowiska pracy, wobec którego zastosowane będzie narzędzie

Etap 2: Zapoznanie się z opisem stanowiska i końcowym efektem pracy na badanym stanowisku

Etap 3: Obserwacja pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do końcowego efektu (można zastosować stoper, w celu pomiaru czasu trwania poszczególnych czynności). Obserwacji podlega: koordynacja czynności manualnych, ilość wykonywanych ruchów, występujące warunki pracy, ewentualne zakłócenia (dystraktory). Zapis na wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacyjnym. Metoda ta określana jest obserwacją dnia roboczego.

slide32

Etapy analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych:

Etap 4: Analiza danych uzyskanych z arkusza obserwacyjnego.

Etap 5: Porównanie pracowników pod kątem wydajności i efektywności. Bardzo często porównywane są sposób wykonywania czynności przez najbardziej wydajnego i efektywnego pracownika z pozostałymi. Na podstawie porównania opracowywane jest optymalny sposób wykonywania pracy na danym stanowisku.

slide33

Analiza pracy dotycząca stanowisk na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna prowadzić do stworzenia opisów stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy, wpływając na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeń w organizacji.

Na stanowiskach z wymienionych poziomów zarządzania analiza pracy nie polega już na bezpośredniej obserwacji pracowników, tworzy się cel stanowiska, miejsce w strukturze organizacyjnej, zakres obowiązków, określa się wymagane kompetencje pracownika na danym stanowisku, zakres odpowiedzialności, formalne kanały komunikacji. Wszystko to składa się na wspomniany już opis stanowiska pracy, który jest efektem analizy stanowiska.

Uzyskane wyniki służą ponadto do wartościowania ciężkości pracy na poszczególnych stanowiskach a także poprzez siatkę płac do określania wysokości pensji.

analiza pracy1
Analiza pracy

Analiza pracy to podstawowy etap realizacji projektów doradczych. Analiza ta stanowi punkt wyjścia do diagnozy sytuacji w firmie Klienta oraz pozwala na sprecyzowanie kierunków realizacji projektu. Analiza pracy jest źródłem informacji wykorzystywanych przy:

tworzeniu i modyfikowaniu opisów stanowisk pracy

wartościowaniu stanowisk pracy

tworzeniu profili kompetencyjnych

diagnozie luk organizacyjnych

mapowaniu procesów

opracowywaniu regulaminów organizacyjnych

modelowaniu struktur organizacyjnych

badaniu kultury organizacyjnej

opracowywaniu strategii organizacyjnej i personalnej

slide35

Etapy analizy pracy:

Zapoznanie się ze specyfiką działania firmy i jej obecną strukturą organizacyjną

Zapoznanie się z regulaminami i procedurami wewnętrznymi

Przygotowanie narzędzi w oparciu o pozyskane informacje (arkusz analizy pracy)

Przeprowadzenie wywiadów indywidualnych w obrębie firmy z pracownikami na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej

Dokonanie analizy zebranych informacji i identyfikacja luk

Rekomendacje, plany działania, założenia

opisy stanowisk pracy
Opisy stanowisk pracy

Opis stanowiska pracy pełni rolę formalnego dokumentu przypisującego do każdego stanowiska określony zakres zadań, odpowiedzialności oraz uprawnień. Dobrze opracowany opis stanowiska jest źródłem wiedzy na temat specyfiki pracy na danym stanowisku, miejsca tego stanowiska w strukturze oraz w hierarchii organizacyjnej. Jednym z zasadniczych elementów składowych opisu pracy jest profil kompetencyjny, który określa minimalne wymagania kompetencyjne dla osoby wykonującej pracę na danym stanowisku.

opisy stanowisk pracy1
Opisy stanowisk pracy

Opis pracy zawiera informacje na temat głównych cech charakteryzujących dany rodzaj pracy.

Są to:

nazwa danego rodzaju pracy/stanowiska, zawodu

cel utworzenia stanowiska, (przedstawienie powodów utworzenia stanowiska z punktu widzenia strategicznych celów firmy)

miejsce w strukturze organizacyjnej (komu podlega, kim kieruje)

zakres głównych zadań (podstawowe obowiązki)

inne informacje charakteryzujące specyfikę danej pacy (np.: podejmowane decyzje, wpływ stanowiska na wyniki biznesowe, poziom odpowiedzialności finansowej, liczba podległych pracowników itp.)

informacje o wymaganiach kompetencyjnych na danym stanowisku

opisy stanowisk pracy2
Opisy stanowisk pracy

Opisy stanowisk pracy są źródłem informacji wykorzystywanym w:

procesie rekrutacji i selekcji

doborze kryteriów wartościowania i kryteriów ocen okresowych pracowników

tworzeniu profili kompetencyjnych

tworzeniu ścieżek awansu

mapowaniu kompetencji

opracowywaniu regulaminów organizacyjnych

modelowaniu struktur organizacyjnych

opisy stanowisk pracy3
Opisy stanowisk pracy

Etapy tworzenia opisów stanowisk:

Analiza pracy lub/ i analiza procesów

Określenie celu każdego stanowiska pracy

Wyłonienie głównych zadań i czynności realizowanych na poszczególnych stanowiskach (profil zadaniowy)

Określenie wymagań kompetencyjnych (profil kompetencyjny)

Określenie specyfiki stanowiska związanej z:

poziomem decyzyjności

rodzajem i poziomem uprawnień

poziomem innowacyjności

poziomem odpowiedzialności

zakresem kontaktów wewnątrz organizacji

zakresem kontaktów zewnętrznych

współpracą i współdziałaniem

Umiejscowienie stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej (zależność służbowa, plany następstw)

planowanie zasob w ludzkich
PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH 

Utrzymanie pozycji przedsiębiorstwa na rynku uwarunkowane jest umiejętnością przewidywania prawdopodobnych zmian i przygotowaniem do nich swoich zasobów, zarówno pod kątem ilościowym jak i jakościowym. W tym celu warto podjąć następujące działania:

- identyfikacja potrzeb kadrowych w zakresie zatrudnienia (jakich pracowników potrzebuje firma - kwalifikacje, umiejętności, wiedza) w odniesieniu do postawionych celów i zadań w konkretnym przedziale czasowym,

- analizą zasobów ludzkich organizacji, która pozwoli porównać mocne i słabe strony posiadanego potencjału z wymaganiami wynikającymi z prognozy potrzeb zatrudnieniowych.

Na podstawie oceny kwalifikacji i produktywności można opracować plany następstw, czyli zestawienia informacji o możliwościach ruchów kadrowych wewnątrz firmy.     

planowanie ilo ciowe i jako ciowe
Planowanie ilościowe i jakościowe

TWARDE

- opiera się na analizie ilościowej,

- zapewnia firmie odpowiednią liczbę pracowników na odpowiednie stanowiska.

MIĘKKIE

- skupia się na zapewnieniu organizacji dostępności osób prezentujących odpowiedni typ postaw motywacji.

jakie s efekty warto ciowania stanowisk pracy
Jakie są efekty wartościowania stanowisk pracy?

usprawnienie organizacji pracy (ustalenie zakresu i treści pracy oraz wymagań wobec osoby, która będzie ją wykonywać)

uporządkowana struktura stanowisk w organizacji

system hierarchii i zależności służbowych promujący dobrą współpracę i efektywność

skuteczna pomoc przy podejmowaniu decyzji o zatrudnianiu lub zwolnieniach

sprawiedliwy system awansów i wynagradzania (wartościowanie stanowi czynnik determinujący zróżnicowanie stawek wynagrodzeń, określa układ relacji płac zasadniczych lecz nie ma bezpośredniego wpływu na ich wysokość)

ukierunkowanie pracy na cele strategiczne firmy

analiza zasob w kadrowych
Analiza zasobów kadrowych

Współcześnie w analizie zasobów kadrowych organizacji dominuje trend odnoszący się do segmentacji rynku pracy. W podejściu tym przedsiębiorstwo (lub każdą inną organizację) traktuje się jako pewnego rodzaju, ograniczony rynek pracy, gdzie wydziela się przeważnie dwa segmenty:

pierwotny (primary) - stanowiska z wyższym wynagrodzeniem, charakteryzujące się większą stabilnością, możliwościami awansu i atrakcyjniejszymi warunkami pracy;

wtórny (secondary) - stanowiska z niższymi płacami, z dużym ryzykiem zwolnienia;

analiza zasob w kadrowych1
Analiza zasobów kadrowych

Segmentacji tej można również dokonywać według innych kryteriów, takich jak chociażby wyżej wspomniane wykształcenie zawodowe, wiek, płeć, czy wielkość wynagrodzenia. Ideą analizy zasobów ludzkich przez segmentację, jest podział personelu na szereg całkowicie odrębnych segmentów różniących się od pozostałych. Zwiększa to efektywność przedsiębiorstwa ułatwiając menedżerom, czy komórkom odpowiedzialnym za planowanie zasobów ludzkich, określenie większej lub mniejszej przydatności pracowników z danego segmentu dla realizowania celów danej organizacji.

analiza zasob w kadrowych2
Analiza zasobów kadrowych

Poza omówionymi sposobami analizy zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, stosuje się również takie metody jak: analiza ruchliwości i stabilności personelu, a także dodatkowe kryteria wyodrębniania takie jak: postawa wobec pracy, czy siła materialnej i pozamaterialnej motywacji. Jednak, ponieważ współczesne organizacje charakteryzują się różnymi potrzebami, nie można określić jednej skutecznej metody analizy zasobów ludzkich. Każde przedsiębiorstwo wybiera takie metody, które w pełni odzwierciedlają strukturę zatrudnionego personelu, zaspokajają jej potrzeby, przyczyniając się w ten sposób do zwiększenia efektywności organizacji.

systemy wynagrodze
Systemy wynagrodzeń

Systemem wynagrodzeń nazywamy sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji adekwatnie do ich kwalifikacji, umiejętności, kompetencji oraz wartości rynkowej.

Dobrze skonstruowany system wynagrodzeń ułatwia znalezienie wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz utrzymanie w firmie już zatrudnionych i mobilizuje ich do lepszej pracy.

W celu stworzenia sprawnego systemu wynagrodzeń kierownictwo musi opracować strategię wynagradzania, czyli m.in. podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określić płacę jednostkową.

systemy wynagrodze1
Systemy wynagrodzeń

Składnikami całkowitego wynagrodzenia za pracę są:

Wynagrodzenie finansowe (płaca stała i zmienna),

Świadczenia pracownicze (programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia, samochody służbowe, prawo do płatnego urlopu itp.),

Wynagrodzenie pozafinansowe (uznanie, pochwały, osiągnięcia, odpowiedzialność, rozwój osobisty itp.).

systemy wynagrodze2
Systemy wynagrodzeń

Systemy wynagrodzeń określają:

- składniki wynagrodzenia

- zasady ustalania poszczególnych składników

- formy płac

taryfikatory i tabele płac

Dobrze skonstruowany system płac jest:

1) efektywny ekonomicznie, tzn. każda złotówka wydatkowana na płacę winna przysporzyć wyników większych niż tylko zwrot złotówki,

2) motywacyjny, tzn. stanowić dla pracowników nagrodę za wykonywaną pracę,

3) zgodny z prawem, czyli zawierać składniki wskazywane jako obligatoryjne w przepisach,

4) jasny i prosty – każdy pracownik wie i rozumie ile i za co otrzymuje wynagrodzenie.

okresowe ocenianie pracownik w
Okresowe ocenianie pracowników

Ocena jest sądem wartościującym, wykorzystywanym w procesie zarządzania, który powstaje w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowań czy też efektów pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracowników bądź też do ustalonego wzorca (standardu). Ocena okresowa pracownika - ma charakter sformalizowany i jest dokonywana w ustalonych odstępach czasu przy zastosowaniu określonych zasad, metod, narzędzi i procedur, które mają utrwalony i powtarzalny charakter. Służy kompleksowej ocenie pracy, obejmuje bowiem całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, elementy oceny jego wiedzy, umiejętności, zdolności oraz postaw.

okresowe ocenianie pracownik w1
Okresowe ocenianie pracowników

System ocen okresowych pracowników (SOOP) jest to zbiór celowo dobranych i wzajemnie powiązanych elementów, mających na celu zwiększenie efektywności bieżącego i strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście misji i celów organizacji.

Elementy SOOP stanowią:

cele, zasady, kryteria, podmiot i przedmiot, metody i narzędzia, częstotliwość oraz procedura oceniania.

System ocen okresowych pracowników jest kompleksowym narzędziem, zajmującym centralne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, może bowiem być wykorzystywany praktycznie we wszystkich obszarach funkcji personalnej

okresowe ocenianie pracownik w2
Okresowe ocenianie pracowników

Cele okresowych ocen pracowników:

Jedną z podstawowych kwestii umożliwiających w pełni zrozumienie procesu oceniania pracowników jest określenie celów tego przedsięwzięcia, a więc znalezienie odpowiedzi na pytanie: Czemu służy oceny pracy?A. Podniesienie poziomu wykonywanej pracy. Jedna z teorii psychologicznych mówi, że aby pracownik mógł dobrze wykonywać powierzone mu obowiązki, musi znać swoje dotychczasowe wyniki. Ocenienie pracownika i przekazanie mu wyników powinno pomóc tej osobie w podnoszeniu poziomu wykonywania pracy.

okresowe ocenianie pracownik w3
Okresowe ocenianie pracowników

B. Podejmowanie decyzji dotyczących nagród. Ocena pracowników powinna być stosowana, jeżeli naczelnemu kierownictwu zależy na uzasadnionym i sprawiedliwym przyznawaniu swoim pracownikom nagród czy awansów.C. Motywowanie pracowników. Ocena pracowników może ich motywować na różne sposoby, np.:• Pracownik, który jest informowany o wynikach swojej pracy- „wie na czym stoi”, a takie przekazywanie ludziom informacji zwrotnych motywuje ich do pracy.• Przez fakt, że ocenianie pracowników sprzyja sprawiedliwemu rozdzielaniu nagród.

okresowe ocenianie pracownik w4
Okresowe ocenianie pracowników

• W procesie oceniania wyznacza się pewne cele, co skłania pracowników do lepszego niż dotychczas wykonywania pracy.

D. Rozwój pracowników.E. Rozpoznanie potencjału, a więc wyłonienie osób, które najlepiej wykonują swoje zadania oraz takich, które nie radzą sobie z powierzonymi im obowiązkami.F. Formalny zapis niezadowalającego poziomu wykonywania pracy. Wyniki oceny mogą stanowić dowód do zwolnienia pracownika z pracy.

okresowe ocenianie pracownik w5
Okresowe ocenianie pracowników

Techniki oceny pracowników

W literaturze mówi się o wielu różnych metodach okresowej oceny pracowników. Najważniejsze z nich to:A. Pisemny raportPolega na sporządzeniu na piśmie opisu słabych i mocnych stron pracownika i wykonywanej przez niego pracy, a także jego ewentualnych możliwości. W raporcie powinny się również znaleźć sugestie dotyczące doskonalenia ocenianego.B. Krytyczne zdarzeniaPolega na uwypukleniu i przedstawieniu incydentów szczególnie obrazujących wyjątkowo dobre lub wyjątkowo złe zachowanie pracownika w powiązaniu z konkretnymi wynikami jego pracy.

okresowe ocenianie pracownik w6
Okresowe ocenianie pracowników

C. Graficzne skale rankingowe (rating scales)To bardzo popularna metoda oceny, która nadaje się do analizy ilościowej i porównywania danych. Opracowuje się zbiór czynników pracy zawierający cechy: jakość pracy, wiedza techniczna, klimat współpracy, rzetelność, punktualność, inicjatywa, a następnie ocenia się każdą cechę w skali punktów np. 0-5, gdzie najwyższa liczba punktów oznacza najlepszą ocenę D. Wieloosobowe porównanieTa metoda wykorzystywana jest do szacowania pracy jednej osoby na tle innego pracownika lub wielu innych pracowników.

okresowe ocenianie pracownik w7
Okresowe ocenianie pracowników

E. Multirankingowa porównawcza ewaluacjaCały proces oceny tą metodą może trwać nawet kilka dni. Składają się na niego wywiady, testowanie psychometryczne, symulacje odpowiednich działań związanych z pracą, ocena współpracowników i ocena dokonana przez odpowiednio wyszkolone osoby. Ocenia się przede wszystkim zdolności i umiejętności kierownicze oraz ustala się czy dany pracownik powinien awansować. F. Zarządzanie przez celeNa początku ocenianego okresu formułuje się cele, pracownik uczestniczy w szkoleniu i otrzymuje konieczną pomoc. Pod koniec okresu następuje ocena pracy podwładnego i wyznacza się nowe cele.

okresowe ocenianie pracownik w8
Okresowe ocenianie pracowników

G. SamoocenaMoże polegać na wypełnianiu formularzy, w których pracownicy sami siebie oceniają stosując takie kryteria jak: obecność, wydajność, jakość bezpieczeństwo, praca zespołowa i zaangażowanie. 4. Błędy w ocenie wyników pracyW każdej ocenie czy systemie ocen mogą się zdarzyć błędy lub tendencyjność. Najczęściej występującym błędem jest tzw. „błąd świeżości” . Polega on na tendencji do oceniania w oparciu o zapamiętane ostatnie wyniki pracy podwładnego. Może także pojawić się błąd polegający na nadmiernym akcentowaniu jednej części skali – ocenie zbyt liberalnej albo zbyt surowej lub przyznawanie wszystkim oceny „przeciętnej”.

okresowe ocenianie pracownik w9
Okresowe ocenianie pracowników

Błędy w ocenie mogą wynikać także z uprzedzeń oceniającego co do płci, rasy, wieku itp. Najlepszym sposobem unikania błędów w ocenianiu swoich podwładnych jest dopilnowanie by od początku opracowano porządny system ocen i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.

Dokonywanie okresowej oceny pracowników ma istotne znaczenie organizacyjne. Pozwala na przegląd posiadanych zasobów ludzkich dzięki ocenie wiedzy, umiejętności i pracy każdej zatrudnionej osoby. Umożliwia tworzenie indywidualnych programów rozwoju pracowników - ścieżek kariery zawodowej, pozwala na kreowanie systemu awansowania i przygotowania pracowników do awansu oraz strategii karania, nagradzania, czy premiowania.Ocenianie pracowników jest bardzo istotne, a umiejętnie przeprowadzane przynosi spore korzyści zarówno dla pracodawców, jak również dla ich pracowników.

rekrutacja i selekcja pracownik w
Rekrutacja i selekcja pracowników

Rekrutacja to element procesu zarządzania zasobami ludzkimi, którym to procesem zajmują się menedżerowie liniowi a do ich głównego zadania należy zapewnienie naboru odpowiednich osób do pracy. Bowiem tych, którzy odchodzą, awansują czy zostają przeniesieni do innych działów, muszą zastąpić osoby tak samo dobrze lub nawet lepiej przygotowane i pracujące. Dlatego w procesie rekrutacji należy znaleźć ludzi, którzy będą spełniać kryteria przydatności do nowej roli, które to kryteria określa bądź to ustawa bądź wewnętrzne zarządzenie wydawane przez osoby kierujące przedsiębiorstwem. Rekrutacja to również sformalizowany proces naboru bądź pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.

rekrutacja i selekcja pracownik w1
Rekrutacja i selekcja pracowników

Selekcja stanowi proces zbierania i uzupełniania informacji o kandydatach do pracy, zainteresowanych pracą na wakującym stanowisku w organizacji i wybór najodpowiedniejszego spośród nich, czyli takiego, którego kwalifikacje, wiedza i umiejętności w najwyższym stopniu są spójne z wymaganiami danego stanowiska pracy. Selekcja jest procesem wyboru określonego zespołu ludzi z ogółu kandydatów do pracy. Podobnie jak rekrutacja, selekcja jest procesem wieloetapowym, który zakłada, że część startujących w procesie rekrutacji bądź selekcji/naboru będzie odrzucona. Na poszczególnych etapach procedury rekrutacyjnej kryterium selekcji będzie się coraz bardziej zaostrzać, co w rezultacie oznacza większą proporcję odrzuconych. Zarówno rekrutacja jak i selekcja opiera się zatem na założeniu, że niektórzy z kandydatów ubiegających się między innymi o pracę jest lepiej dopasowanych do konkretnej pracy niż inni

rekrutacja i selekcja pracownik w2
Rekrutacja i selekcja pracowników

Proces rekrutacji powinien być tak przygotowany, aby zachęcał właściwych kandydatów, równocześnie eliminował tych, którzy nie spełniają podstawowych wymagań sformułowanych przez pracodawcę. Biorąc to wszystko pod uwagę można stwierdzić, że rekrutacja powinna spełniać trzy podstawowe funkcje: informacyjną, motywacyjną i wstępnej selekcji.

rekrutacja i selekcja pracownik w3
Rekrutacja i selekcja pracowników

Decyzja o podjęciu procesu rekrutacji powinna być poprzedzona analizą planu zatrudnienia uzyskaniem odpowiedzi na pytanie, czy niedobory zasobów ludzkich istniejące w organizacji mogą być zmniejszone lub zlikwidowane za pomocą alternatywnych działań wobec pozyskiwania. Jeżeli podjęta zostaje decyzja o rozpoczęciu poszukiwania kandydata do pracy, wówczas należy jasno określić, na jakie stanowisko poszukujemy kandydata oraz jakie stawiamy mu wymagania.

rekrutacja i selekcja pracownik w4
Rekrutacja i selekcja pracowników

Ze względu na źródło pozyskania kandydatów wyróżnia się:

Rekrutację wewnętrzną – kandydatury rozpatrywane są spośród pracowników organizacji szukającej pracownika – często są to awanse lub przesunięcia poziome. W odniesieniu do rekrutacji wewnętrznej możemy mówić o dwóch jej rodzajach: otwartej i zamkniętej. Rekrutacja otwarta charakteryzuje się przekazywaniem informacji o wolnych stanowiskach pracy wszystkim pracownikom firmy w formie ogłoszeń wewnętrznych lub też konkursu zamkniętego i każdy pracownik, który uważa, że ma kwalifikacje odpowiadające wymaganiom zawartym w ogłoszeniu lub regulaminie konkursu, może zgłosić swoją kandydaturę.

rekrutacja i selekcja pracownik w5
Rekrutacja i selekcja pracowników

Rekrutację zewnętrzną – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naboru. Przy przyjęciu kryterium podmiotu przeprowadzającego rekrutację na zewnętrznym rynku pracy możemy wyróżnić rekrutację bezpośrednią i pośrednią Rekrutacja bezpośrednia jest realizowana samodzielnie przez przedsiębiorstwo, przy wykorzystaniu specjalistów do spraw pozyskiwania pracowników. Rekrutacja pośrednia to poszukiwanie pracowników za pomocą firm rekrutacyjnych, doradztwa personalnego, agencji pośrednictwa pracy, stowarzyszeń zawodowych.

Rekrutację ogólną – jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste.

Rekrutacja segmentowa – służy przyciąganiu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy – specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy zatrudnić menedżera, pracownika komórki badawczej.

rekrutacja i selekcja pracownik w6
Rekrutacja i selekcja pracowników

Na proces rekrutacji składają się najczęściej następujące etapy:

Etap 1: Określenie profilu kandydata na podstawie opisu stanowiska pracy.

Etap 2: Tworzenie i zamieszczanie ogłoszeń o wakującym stanowisku czyli dobór mediów w zależności od specyfiki rekrutacji.

Etap 3: Tworzenie długiej listy kandydatów spośród otrzymanych aplikacji osób, które odpowiedziały na ogłoszenia i spełniają podstawowe wymagania stawiane kandydatom.

rekrutacja i selekcja pracownik w7
Rekrutacja i selekcja pracowników

Etap 4: Tworzenie krótkiej listy kandydatów – selekcja osób najpełniej spełniających wymagania oferty.

Etap 5: Zastosowanie technik naboru kandydatów wobec wyselekcjonowanych osób oraz dokonanie na ich podstawie dalszej selekcji.

Etap 6: to sprawdzenie referencji.

Etap 7: podjęcie decyzji o zatrudnieniu pracownika.

Etap 8: oznacza negocjacje pracodawcy z pracownikiem dotyczące warunków zawarcia stosunku o pracę, jego forma, wynagrodzenie i inne świadczenia.

rekrutacja i selekcja pracownik w8
Rekrutacja i selekcja pracowników

Prawidłowy dobór pracowników powinien opierać się na następujących zasadach:

Planowości - dokonywanie doboru na podstawie planów zatrudnienia i rozwoju kadr, uwzględniających planowe zmiany personalne, takie jak awanse, przesunięcia, degradacje, zwolnienia itp.

Systemowości - dobór powinien być powiązany z pozostałymi podsystemami polityki personalnej realizowanej w organizacji, w tym przede wszystkim z rezerwą kadrową, ocenami, motywowaniem oraz szkoleniami i rozwojem pracowników.

Otwartości i konkurencyjności - wyszukiwaniu przynajmniej kilku kandydatów na jedno obsadzane stanowisko.

Obiektywizmu - wyrażającego się w standaryzacji kryteriów stosowanych przy doborze kandydatów na konkretne stanowisko.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

Ogłoszenie rekrutacyjne to kluczowy element strategii działania pracodawcy. Odpowiednie informacje zawarte w anonsie prasowym mogą wyraźnie skrócić czas poszukiwania pracownika.Treść i projekt graficzny ogłoszenia, a także odpowiedni wybór wielkości i miejsca emisji, decydują o skuteczności ogłoszenia. Bardzo ważny jest język.- Należy też używać słów, które zagwarantują nam, że informacje będą jasne i czytelne dla kandydata, do którego chcemy dotrzeć – trzeba starać się nie używać skrótów i obcych wyrazów.

Jeżeli kierujemy ogłoszenie do osób znających język obcy lub obcokrajowców, możemy zamieścić ogłoszenie w obu językach.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne1
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

Wielkość ogłoszenia uzależniona jest od ilości tekstu i budżetu, jakim dysponujemy. Prawie zawsze tekstu jest zbyt dużo, a pieniędzy zbyt mało.- Czasem warto wykorzystać możliwość wyboru miejsca emisji. Jeżeli podjęliśmy decyzję o zamieszczeniu ogłoszenia 1-modułowego, to na miejsce jego emisji koniecznie wybierzmy, np. prawy górny róg na nieparzystej stronie gazety. Dopłata wyniesie 10-25 procent, ale mamy pewność, że nasze ogłoszenie zostanie zauważone.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne2
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

Należy zastanowić się, które informacje w ogłoszeniu należy wyróżnić kontrastem, a które wielkością czcionki, czy chcemy, aby projekt był w pionie czy w poziomie.- Jeżeli tego nie potrafimy, to należy poprosić o przygotowanie projektu ogłoszenia specjalistów od składu tekstu lub grafików w gazecie. Zanim go zaakceptujemy, należy popatrzeć na niego oczami czytelnika i sprawdzić czy jest przejrzysty, czytelny, czy nie zawiera błędów. Powinien też mieć element przyciągający uwagę czytelnika, np. hasło, grafikę.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne3
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

Treść ogłoszenia

Dobrze skonstruowane ogłoszenie powinno zawierać informacje o:- firmieDobrze jest, kiedy kandydat podejmując decyzję o wysłaniu aplikacji wie, jaki jest profil działalności firmy i co może mu ona zaoferować. Podanie informacji, np. o sposobie wynagradzania, czasie pracy, możliwości awansu, szkoleniach, pakiecie socjalnym, także wpływa na decyzje kandydatów, szczególnie pracujących w innych firmach z tej samej lub pokrewnej branży.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne4
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

- stanowisku

W ogłoszeniu musimy jasno i czytelnie (dla kandydata!) podać nazwę stanowiska, najlepiej w języku polskim, wraz z opisem najistotniejszych dla firmy wymagań wobec kandydatów i najważniejszych obowiązków pracownika na tym stanowisku.- formie kontaktu z pracodawcąWyraźnie należy określić:

jak kandydaci powinni się z nami kontaktować,

jakie dokumenty powinna zawierać aplikacja kandydata, czy poza CV i listem motywacyjnym oczekujemy, np. dokumentów potwierdzających kwalifikacje,

kiedy upływa termin przesyłania aplikacji,

w jaki sposób i z kim będziemy się kontaktować.

Jeżeli nie zamierzamy odpowiadać wszystkim kandydatom, a jedynie wybranym, zamieśćmy w ogłoszeniu informację: „skontaktujemy się tylko z wybranymi kandydatami”.Jeżeli chcemy, aby ogłoszenie zostało zauważone, należy zadbać o odpowiednią treść i projekt graficzny anonsu.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne5
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

7 cech skutecznego ogłoszenia rekrutacyjnego

Ogłoszenie rekrutacyjne, w odpowiedzi na które spływają jedynie idealnie spełniające kryteria CV, to marzenie każdego specjalisty ds. rekrutacji. Taka sytuacja jest wprawdzie mało prawdopodobna, ale za pomocą dobrze skonstruowanego ogłoszenia o pracę pracodawca może efektywnie wpłynąć na jakość otrzymywanych aplikacji.

3 filary ogłoszenia rekrutacyjnego

Każde skuteczne ogłoszenie rekrutacyjne musi zawierać trzy podstawowe elementy składowe:

zakres obowiązków na stanowisku,

wymagania wobec kandydatów,

korzyści z podjęcia zatrudnienia.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne6
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

Od tego, w jaki sposób przedstawione zostaną wszystkie te elementy zależy to, czy w odpowiedzi na ogłoszenie przyjdzie 15% czy 75% aplikacji od kandydatów, którzy będą w stanie przejść wstępną weryfikację i selekcję CV.

O czym koniecznie pamiętać tworząc ogłoszenie o pracę?

Należy dobrać właściwą nazwę stanowiska

Określić rzeczywiste wymagania.

Wskazać najważniejsze wymagania.

Unikać cech uniwersalnych.

jak powinno wygl da dobre og oszenie rekrutacyjne7
Jak powinno wyglądać dobre ogłoszenie rekrutacyjne

5. Dostosować wymagania do budżetu i rynku.

6. Stworzyć prawdziwy obraz pracy.

7. Podkreślić rzeczywiste korzyści z pracy.

podsumowanie
Podsumowanie

Zachodzące w naszej gospodarce zmiany powodują, że wzrasta zainteresowanie zarządzania zasobami ludzkimi, zarówno jako dziedziną wiedzy, jak i jej stroną praktyczną. Większość osób zajmujących się tą problematyką dostrzega człowieka jaką najbardziej istotną każdej organizacji. Zarządzanie kadrami czy zarządzanie zasobami ludzkimi lub też może zarządzanie potencjałem ludzkim przebiega na wielu płaszczyznach i dotyczy różnych sfer działalności człowieka, odnosi się do intelektu, uczuć, a także emocji. Wszystkie elementy tego zarządzania powinny być spójne i nakierowane na ten sam cel wynikający z przyjętej strategii firmy.

(Listwan T., Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, Wydanie drugie)

(Lisiecki M., Metody organizacji i kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu, Warszawa 1995)