Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia)

2. Dane INFORMACYJNE (do uzupełnienia) • Nazwa szkoły: • Zespół Szkół Nr 2 im. Władysława Orkana • ID grupy: 97/21_P_G1 • Opiekun: Henryka Surma • Kompetencja: • Przedsiębiorczość • Temat projektowy: • „Personel w przedsiębiorstwie” • Semestr/rok szkolny: sem. V /2011/2012

3. Personel w przedsiębiorstwie Personel uważa się za jeden z najważniejszych zasobów jakimi dysponuje firma, działająca w gospodarce rynkowej. Pracownicy realizując strategie i cele organizacji, mogą stać się źródłem sukcesów, bądź też stanowić element ograniczający funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego rozwój.Opracowanie zakresu tematu dotyczy fazy polityki personalnej, zadania personalne, podstawowe elementy polityki personalnej, strategii personalnej, wartościowanie i ocenianie pracy.

4. STRATEGIA ZASOBÓW LUDZKICH Strategia zasobów ludzkich obejmuje centralną filozofię na temat sposobu zarządzania ludźmi w organizacji a także jej przełożenie na politykę i praktykę kadrową. Bardzo istotne dla prawidłowego funkcjonowania firmy jest, aby ta polityka i praktyka były ze sobą zintegrowane, a dodatkowo spójne z ogólną strategią organizacji.

5. Polityka kadrowa przedsiębiorstwa Polityka kadrowa jako składowa polityki przedsiębiorstwa jest efektem decyzji dotyczących metod stosowanych podczas realizacji funkcji personalnej. Stanowi ona zbiór wytycznych zgodnych z wewnętrznymi priorytetami działalności przedsiębiorstwa. Polityka kadrowa stanowi naturalne następstwo opracowanej przez przedsiębiorstwo wizji, misji i strategii kadrowej.

6. Strategia personalna w przedsiębiorstwie Strategia personalna precyzuje kierunki, cele i zasady gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Dobrze opracowana strategia personalna powinna zawierać plan dopasowania istniejącego potencjału pracowników firmy do realizacji celów, jakie firma ma realizować w przyszłości.

7. Strategia personalna w przedsiębiorstwie Takie działania wymagają oceny potencjału ludzkiego, czyli odpowiedzi na następujące i inne pytania: Kogo zatrudniamy? Czy zatrudnieni pracownicy realizują wartości, cele i zadania firmy, jeżeli tak, to w jakim stopniu? Jakich umiejętności i kwalifikacji firma wymaga i będzie wymagać od pracowników? W jakim stopniu da się je rozwijać? W jakim stopniu firma chce je rozwijać? Jakie zmiany w poziomie zatrudnienia są konieczne?

8. Funkcje strategii personalnej Dysponując konkretną wiedzą, można przystąpić do formułowania poszczególnych elementów strategii. Należy sprecyzować poszczególne zadania personalne, taki dokument powinien zawierać cel strategii (czyli odpowiedź na pytanie czemu ona ma służyć, jaka jest jej istota oraz po co jest opracowywana i wdrażana). Powinien też obejmować poszczególne wartości firmy, które kształtują strategię personalną, wyznaczają poszczególne działania w jej ramach, uzasadniają plany i decyzje.

9. Zadania personalne Zadania personalne dotyczą: planowania -tj. określenia rodzaju i liczby przyszłych pracowników, przyjęć, zwolnień, przesunięć, rekrutacji - określenia źródeł pozyskiwania niezbędnych pracowników, wypracowania odpowiednich procedur doboru, wyszkolenia odpowiedniej kadry odpowiedzialnej za te procesy, adaptacji - wdrożenia nowego pracownika do firmy, zapoznania z firmą, działem, zespołem, zakresem obowiązków,

10. rozwoju - opracowania polityki rozwojowej, ściśle uzależnionej od celów i założeń całej strategii personalnej, opracowania sposobów pozyskiwania informacji o potrzebach pracowników w zakresie rozwoju, wypracowywania procedur dostarczania szkoleń - własnymi siłami lub przez firmy zewnętrzne, monitorowania efektów szkoleniowych, • oceny - powiązania z celami i założeniami wynikającymi ze strategii, opracowania i wdrożenia sformalizowanego systemu ocen, przygotowania pracowników do ocen, zapoznania ich z systemem, • motywowania - opracowania sposobów angażowania pracowników w sprawy firmy, nagradzania i zachęcania, także pozapłacowego.

11. Strategia personalna Strategia personalna - powinna zawierać konkretne, praktyczne rozwiązania w ramach ww. zakresów zadań. Powinno z niej wynikać, jak się w firmie rekrutuje, jak się dokonuje ocen okresowych, jak się szkoli pracowników itp. Musi być także wyraźny związek między tymi zadaniami (np. między oceną a rozwojem i motywowaniem). Opracowanie każdego z tych zadań wymaga współpracy i konsultacji osób spoza działu personalnego. (A.Szałkowski,Wprowadzenie do zarzadzania personelem,Krakow,2000r.)

12. OCENIANIE PRACOWNIKÓW ocena pracowników, pojmowana jest jako czynność kierowania i zarazem podstawa szeregu decyzji personalnych, dokonywana profesjonalnie przez kierowników i specjalistów w celach ściśle zawodowych i na użytek danej organizacji.

13. OCENIANIE PRACOWNIKÓW CELE EFEKTYWNEGO OCENIANIA: Udoskonalić pracę ludzi Rozwijać personel Udoskonalić dział firmy Udoskonalić firmę

14. ETAPY PROJEKTOWANIA SYSTEMU OCENY ustalenie celów ustalenie zasad /przedmiot i podmiot oceny, kryteria/ ustalenie metod i technik oceny przygotowanie narzędzi oceny /arkusze, mierniki/ określenie sposobu spożytkowania ocen ustalenie i przygotowanie /psychologiczne i organizacyjne/ osób oceniających i ocenianych

15. Przedmiot oceny – czyli kryteria oceny Cechy pracownika – osobowość - motywacja i dążenia /motywy, aspiracje, oczekiwania/ - funkcjonowanie interpersonalne /postawy, empatia, egocentryzm/ - funkcjonowanie intelektualne /inteligencja, głębia myślenia, kreatywność/ - stałość i kontrola emocjonalna /energiczność, odporność na stres/

16. Zachowania - elementy behawioralne • co pracownik robi, czego jest brak • sposób pełnienia funkcji • Rodzaj i poziom uzyskanych wyników • - jakość pracy i stopień osiągania celów

17. Korzyści z oceniania: • Pracownicy wiedzą, jak sobie radzą • Pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje • Występuje mniej sytuacji kryzysowych w firmie • Pracownicy są bardziej zaangażowani w pracę i mają większą motywację • Kadra kierownicza otrzymuje więcej obiektywnych informacji, które mogą zostać wykorzystane w: • - szkoleniu • - rozwijaniu firmy • podejmowaniu działań zaradczych • (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi - dr inż. Ewa Beck-Krala)

18. Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane zazwyczaj w trzy kategorie: 1. teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb 1.1. teoria potrzeb A. Maslowa, 1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga, 1.3. teoria ERG C.Alderfera, 1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda. 2. poznawcze teorie motywacji 2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,

19. Systemy motywacyjne Dla każdego przedsiębiorstwa istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowników do pracy ? Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane zazwyczaj w trzy kategorie: 1. teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb 1.1. teoria potrzeb A. Maslowa, 1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga, 1.3. teoria ERG C.Alderfera, 1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda. 2. poznawcze teorie motywacji 2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,

20. 2.2. teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma, 2.3. integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera 3. teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera Teorie te stanowią próbę wyjaśnienia co inicjuje lub wytłumia działania ludzi, co je ukierunkowuje. Problem tkwi w istocie motywacji: „Motywacja to nie to, co ty narzucasz innym, ale to, co oni sami sobie narzucają.”

21. Ogólne podejścia do motywacji zasady postępowania oraz oczekiwania związane są z trzema najbardziej popularnymi podejściami do problematyki motywacji: Zapoznanie się z różnymi modelami i teoriami motywacji pozwala zdecydowanie lepiej poznać siebie i innych, co w konsekwencji prowadzi do lepszych wyników osiąganych niższym kosztem i w lepszej atmosferze.

22. 1.Model tradycyjny Tradycyjny model motywacyjny wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą klasyczną w naukowej organizacji. Podejście to zakładało, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich potrzeby lepiej od nich samych. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników – im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.

23. 2.Model stosunków współdziałania Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza. E.Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też kontakty pracowników w trakcie pracy. Nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Cele kierowników były nadal takie same jak w modelu tradycyjnym-doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.

24. 3. Model zasobów ludzkich Późniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników, nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także potrzeby osiągnięć, odpowiedzialności i rozwoju własnej kariery. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni skłaniać robotników do podporządkowania się przez przekupywanie ich wysokimi płacami , jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania.

25. Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do realizacji celów według swoich własnych zainteresowań i umiejętności. Niezależnie od stosowanego modelu motywacji, o nastawieniu i chęciach do pracy poszczególnych pracowników przesądzą ich opinie o systemach wynagradzania i systemach oceny. Indywidualne odczuwanie sprawiedliwości jest również istotnym czynnikiem kształtującym stosunek pracownika do powierzonych mu obowiązków.

26. W całym zbiorze metod wartościowania pracy wyróżnić można dwie podstawowe: • metody sumaryczne (całościowe, globalne) • metody analityczne. • Metody sumaryczne traktują globalnie wymagania jakie stawia system pracy człowiekowi. Czynniki wpływające na stopień trudności pracy, takie jak: kwalifikacje zawodowe wymagane przy danej pracy, zakres odpowiedzialności, ponoszony wysiłek, czy uciążliwe warunki pracy, rozpatruje się i ocenia łącznie, bez szczegółowej analizy wyodrębnionych elementów trudności pracy. Wynik oceny zależy od stopnia trudności danej pracy, doświadczeń oraz subiektywnych odczuć osoby oceniającej lub zespołu specjalistów

27. Wadą sumarycznych metod wartościowania pracy jest ich mała przydatność do potrzeb polityki szkolenia i kształtowania struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników. Wartościowanie pracy za pomocą metod sumarycznych nie jest dokładne i skuteczne. Ich jedyną zaletą jest prostota i niewielki koszt. W związku z tym metody całościowe powinny być stosowane w ograniczonym zakresie w przedsiębiorstwach o małej liczbie stanowisk i małym zróżnicowaniu wykonywanych prac. Do najbardziej znanych metod sumarycznych zaliczyć można: sumaryczno – porównawczą, sporządzania skali porównawczej, porównywania parami, klasyfikacji wg kategorii, czasokresu zdobywania kwalifikacji zawodowych.

28. Analityczne metody wartościowania pracy charakteryzują się przeprowadzaniem oceny stanowiska poprzez analizowanie poszczególnych aspektów pracy. Większość metod analitycznych polega na wyselekcjonowaniu zestawu kryteriów, pod względem których analizowane jest każde stanowisko w przedsiębiorstwie (np.: wiedza specjalistyczna, doświadczenie, umiejętności interpersonalne, podejmowanie decyzji itp.). Następnym krokiem jest opisanie każdego z kryteriów i ustalenie tzw. poziomów spełnienia, czyli definicji kolejnych poziomów realizacji każdego z kryteriów.

29. Proces wartościowania polega na dokonaniu wyceny każdego ze stanowisk poprzez przypisanie poziomu spełnienia (dla każdego z kryteriów) odpowiadający złożoności danego stanowiska. Nadanie odpowiednich wag punktowych poszczególnym kryteriom pozwala na obliczenie wartości stanowiska, poprzez pomnożenie sumy punktów uzyskanych z wyceny przez wagi. Otrzymany wynik jest punktową oceną ważności stanowiska w organizacji. Po przesortowaniu otrzymanych wartości otrzymujemy hierarchię stanowisk w danej organizacji. Istnieje wiele odmian metod analityczno-punktowych zmierzających do ułatwienia, a co za tym idzie, przyspieszenia ich stosowania. Metody te są bowiem bardzo dokładnymi, obiektywnymi i rzetelnymi metodami wartościowania pracy. Stosowane są one w firmach handlowych, produkcyjnych, usługowych organizacjach społecznych, a nawet instytucjach centralnych.

30. Analiza pracy Analiza pracy to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające jednostce wykonanie zadań. Jest jednym z narzędzi służących w naukach o zarządzaniu usprawnianiu procesów wytwórczych. Metoda ta polega na obserwacji pracownika wykonującego czynności na danym stanowisku pracy. Dokładny opis czynności na danym stanowisku (najczęściej produkcyjnym) pozwala na ich optymalizację.

31. Etapy analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych: Etap 1: Wybór stanowiska pracy, wobec którego zastosowane będzie narzędzie Etap 2: Zapoznanie się z opisem stanowiska i końcowym efektem pracy na badanym stanowisku Etap 3: Obserwacja pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do końcowego efektu (można zastosować stoper, w celu pomiaru czasu trwania poszczególnych czynności). Obserwacji podlega: koordynacja czynności manualnych, ilość wykonywanych ruchów, występujące warunki pracy, ewentualne zakłócenia (dystraktory). Zapis na wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacyjnym. Metoda ta określana jest obserwacją dnia roboczego.

32. Etapy analizy pracy na stanowiskach produkcyjnych: Etap 4: Analiza danych uzyskanych z arkusza obserwacyjnego. Etap 5: Porównanie pracowników pod kątem wydajności i efektywności. Bardzo często porównywane są sposób wykonywania czynności przez najbardziej wydajnego i efektywnego pracownika z pozostałymi. Na podstawie porównania opracowywane jest optymalny sposób wykonywania pracy na danym stanowisku.

33. Analiza pracy dotycząca stanowisk na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna prowadzić do stworzenia opisów stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy, wpływając na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeń w organizacji. Na stanowiskach z wymienionych poziomów zarządzania analiza pracy nie polega już na bezpośredniej obserwacji pracowników, tworzy się cel stanowiska, miejsce w strukturze organizacyjnej, zakres obowiązków, określa się wymagane kompetencje pracownika na danym stanowisku, zakres odpowiedzialności, formalne kanały komunikacji. Wszystko to składa się na wspomniany już opis stanowiska pracy, który jest efektem analizy stanowiska. Uzyskane wyniki służą ponadto do wartościowania ciężkości pracy na poszczególnych stanowiskach a także poprzez siatkę płac do określania wysokości pensji.

34. Analiza pracy Analiza pracy to podstawowy etap realizacji projektów doradczych. Analiza ta stanowi punkt wyjścia do diagnozy sytuacji w firmie Klienta oraz pozwala na sprecyzowanie kierunków realizacji projektu. Analiza pracy jest źródłem informacji wykorzystywanych przy: tworzeniu i modyfikowaniu opisów stanowisk pracy wartościowaniu stanowisk pracy tworzeniu profili kompetencyjnych diagnozie luk organizacyjnych mapowaniu procesów opracowywaniu regulaminów organizacyjnych modelowaniu struktur organizacyjnych badaniu kultury organizacyjnej opracowywaniu strategii organizacyjnej i personalnej

35. Etapy analizy pracy: Zapoznanie się ze specyfiką działania firmy i jej obecną strukturą organizacyjną Zapoznanie się z regulaminami i procedurami wewnętrznymi Przygotowanie narzędzi w oparciu o pozyskane informacje (arkusz analizy pracy) Przeprowadzenie wywiadów indywidualnych w obrębie firmy z pracownikami na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej Dokonanie analizy zebranych informacji i identyfikacja luk Rekomendacje, plany działania, założenia

36. Opisy stanowisk pracy Opis stanowiska pracy pełni rolę formalnego dokumentu przypisującego do każdego stanowiska określony zakres zadań, odpowiedzialności oraz uprawnień. Dobrze opracowany opis stanowiska jest źródłem wiedzy na temat specyfiki pracy na danym stanowisku, miejsca tego stanowiska w strukturze oraz w hierarchii organizacyjnej. Jednym z zasadniczych elementów składowych opisu pracy jest profil kompetencyjny, który określa minimalne wymagania kompetencyjne dla osoby wykonującej pracę na danym stanowisku.

37. Opisy stanowisk pracy Opis pracy zawiera informacje na temat głównych cech charakteryzujących dany rodzaj pracy. Są to: nazwa danego rodzaju pracy/stanowiska, zawodu cel utworzenia stanowiska, (przedstawienie powodów utworzenia stanowiska z punktu widzenia strategicznych celów firmy) miejsce w strukturze organizacyjnej (komu podlega, kim kieruje) zakres głównych zadań (podstawowe obowiązki) inne informacje charakteryzujące specyfikę danej pacy (np.: podejmowane decyzje, wpływ stanowiska na wyniki biznesowe, poziom odpowiedzialności finansowej, liczba podległych pracowników itp.) informacje o wymaganiach kompetencyjnych na danym stanowisku

38. Opisy stanowisk pracy Opisy stanowisk pracy są źródłem informacji wykorzystywanym w: procesie rekrutacji i selekcji doborze kryteriów wartościowania i kryteriów ocen okresowych pracowników tworzeniu profili kompetencyjnych tworzeniu ścieżek awansu mapowaniu kompetencji opracowywaniu regulaminów organizacyjnych modelowaniu struktur organizacyjnych

39. Opisy stanowisk pracy Etapy tworzenia opisów stanowisk: Analiza pracy lub/ i analiza procesów Określenie celu każdego stanowiska pracy Wyłonienie głównych zadań i czynności realizowanych na poszczególnych stanowiskach (profil zadaniowy) Określenie wymagań kompetencyjnych (profil kompetencyjny) Określenie specyfiki stanowiska związanej z: poziomem decyzyjności rodzajem i poziomem uprawnień poziomem innowacyjności poziomem odpowiedzialności zakresem kontaktów wewnątrz organizacji zakresem kontaktów zewnętrznych współpracą i współdziałaniem Umiejscowienie stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej (zależność służbowa, plany następstw)

40. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH  Utrzymanie pozycji przedsiębiorstwa na rynku uwarunkowane jest umiejętnością przewidywania prawdopodobnych zmian i przygotowaniem do nich swoich zasobów, zarówno pod kątem ilościowym jak i jakościowym. W tym celu warto podjąć następujące działania: - identyfikacja potrzeb kadrowych w zakresie zatrudnienia (jakich pracowników potrzebuje firma - kwalifikacje, umiejętności, wiedza) w odniesieniu do postawionych celów i zadań w konkretnym przedziale czasowym, - analizą zasobów ludzkich organizacji, która pozwoli porównać mocne i słabe strony posiadanego potencjału z wymaganiami wynikającymi z prognozy potrzeb zatrudnieniowych. Na podstawie oceny kwalifikacji i produktywności można opracować plany następstw, czyli zestawienia informacji o możliwościach ruchów kadrowych wewnątrz firmy.     

41. Planowanie ilościowe i jakościowe TWARDE - opiera się na analizie ilościowej, - zapewnia firmie odpowiednią liczbę pracowników na odpowiednie stanowiska. MIĘKKIE - skupia się na zapewnieniu organizacji dostępności osób prezentujących odpowiedni typ postaw motywacji.

42. Jakie są efekty wartościowania stanowisk pracy? usprawnienie organizacji pracy (ustalenie zakresu i treści pracy oraz wymagań wobec osoby, która będzie ją wykonywać) uporządkowana struktura stanowisk w organizacji system hierarchii i zależności służbowych promujący dobrą współpracę i efektywność skuteczna pomoc przy podejmowaniu decyzji o zatrudnianiu lub zwolnieniach sprawiedliwy system awansów i wynagradzania (wartościowanie stanowi czynnik determinujący zróżnicowanie stawek wynagrodzeń, określa układ relacji płac zasadniczych lecz nie ma bezpośredniego wpływu na ich wysokość) ukierunkowanie pracy na cele strategiczne firmy

43. Analiza zasobów kadrowych Współcześnie w analizie zasobów kadrowych organizacji dominuje trend odnoszący się do segmentacji rynku pracy. W podejściu tym przedsiębiorstwo (lub każdą inną organizację) traktuje się jako pewnego rodzaju, ograniczony rynek pracy, gdzie wydziela się przeważnie dwa segmenty: pierwotny (primary) - stanowiska z wyższym wynagrodzeniem, charakteryzujące się większą stabilnością, możliwościami awansu i atrakcyjniejszymi warunkami pracy; wtórny (secondary) - stanowiska z niższymi płacami, z dużym ryzykiem zwolnienia;

44. Analiza zasobów kadrowych Segmentacji tej można również dokonywać według innych kryteriów, takich jak chociażby wyżej wspomniane wykształcenie zawodowe, wiek, płeć, czy wielkość wynagrodzenia. Ideą analizy zasobów ludzkich przez segmentację, jest podział personelu na szereg całkowicie odrębnych segmentów różniących się od pozostałych. Zwiększa to efektywność przedsiębiorstwa ułatwiając menedżerom, czy komórkom odpowiedzialnym za planowanie zasobów ludzkich, określenie większej lub mniejszej przydatności pracowników z danego segmentu dla realizowania celów danej organizacji.

45. Analiza zasobów kadrowych Poza omówionymi sposobami analizy zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, stosuje się również takie metody jak: analiza ruchliwości i stabilności personelu, a także dodatkowe kryteria wyodrębniania takie jak: postawa wobec pracy, czy siła materialnej i pozamaterialnej motywacji. Jednak, ponieważ współczesne organizacje charakteryzują się różnymi potrzebami, nie można określić jednej skutecznej metody analizy zasobów ludzkich. Każde przedsiębiorstwo wybiera takie metody, które w pełni odzwierciedlają strukturę zatrudnionego personelu, zaspokajają jej potrzeby, przyczyniając się w ten sposób do zwiększenia efektywności organizacji.

46. Systemy wynagrodzeń Systemem wynagrodzeń nazywamy sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji adekwatnie do ich kwalifikacji, umiejętności, kompetencji oraz wartości rynkowej. Dobrze skonstruowany system wynagrodzeń ułatwia znalezienie wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz utrzymanie w firmie już zatrudnionych i mobilizuje ich do lepszej pracy. W celu stworzenia sprawnego systemu wynagrodzeń kierownictwo musi opracować strategię wynagradzania, czyli m.in. podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określić płacę jednostkową.

47. Systemy wynagrodzeń Składnikami całkowitego wynagrodzenia za pracę są: Wynagrodzenie finansowe (płaca stała i zmienna), Świadczenia pracownicze (programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia, samochody służbowe, prawo do płatnego urlopu itp.), Wynagrodzenie pozafinansowe (uznanie, pochwały, osiągnięcia, odpowiedzialność, rozwój osobisty itp.).

48. Systemy wynagrodzeń Systemy wynagrodzeń określają: - składniki wynagrodzenia - zasady ustalania poszczególnych składników - formy płac taryfikatory i tabele płac Dobrze skonstruowany system płac jest: 1) efektywny ekonomicznie, tzn. każda złotówka wydatkowana na płacę winna przysporzyć wyników większych niż tylko zwrot złotówki, 2) motywacyjny, tzn. stanowić dla pracowników nagrodę za wykonywaną pracę, 3) zgodny z prawem, czyli zawierać składniki wskazywane jako obligatoryjne w przepisach, 4) jasny i prosty – każdy pracownik wie i rozumie ile i za co otrzymuje wynagrodzenie.

49. Systemy wynagrodzeń

50. Okresowe ocenianie pracowników Ocena jest sądem wartościującym, wykorzystywanym w procesie zarządzania, który powstaje w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowań czy też efektów pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracowników bądź też do ustalonego wzorca (standardu). Ocena okresowa pracownika - ma charakter sformalizowany i jest dokonywana w ustalonych odstępach czasu przy zastosowaniu określonych zasad, metod, narzędzi i procedur, które mają utrwalony i powtarzalny charakter. Służy kompleksowej ocenie pracy, obejmuje bowiem całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, elementy oceny jego wiedzy, umiejętności, zdolności oraz postaw.