Strategija aik banke ad ni
Download
1 / 14

- PowerPoint PPT Presentation


  • 81 Views
  • Uploaded on

Strategija Aik banke AD Ni š. Aik banka Ni š je osnovana 1989 god. i do 2001.god. poslovala u relativno stabilnom okru ž enju i primenjivala strategiju ekspanzivnog rasta kroz stalnu penetraciju i razvoj tr žišt a.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '' - benedict-estes


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Strategija aik banke ad ni
StrategijaAikbankeAD Niš

  • Aik banka Niš je osnovana 1989 god. i do 2001.god. poslovala u relativno stabilnom okruženju i primenjivala strategiju ekspanzivnog rasta kroz stalnu penetraciju i razvoj tržišta.

  • 2001.god. dolazi do drastičnih promena u okruženju i menadžment shvata neophodnost formulisanja nove strategije.


Analiza okru enja
Analiza okruženja

  • Početkom maja 2001.godine došlo je do oživljavanja privredne aktivnosti u Srbiji i brojnih izmena u bankarskom sektoru:

    • odlukom NBJ, 11 banaka je pripojeno kapitalno jačim,

    • započet je proces stečaja i likvidacije 18 banaka,

    • 9 banaka je preuzela Agencija federacije radi sanacije ili likvidacije,

    • uveden je nadzor nad dvema bankama od strane NBJ i

    • izvršena dokapitalizacija 8 banaka

    • osnovan je veliki broj novih banaka, a isto tako otvorena su i predstavništva velikih svetskih banaka.


Analiza okru enja1
Analiza okruženja

  • Predvidjeno je sledeće:

    • doći će do velikih tehnoloških inovacija i veće primene visoke tehnologije u bankarstvu,

    • doćiće do rasta životnog standarda stanovništva i povećanja tražnje za bankarskim uslugama,

    • doćiće i do povećanja zahteva radnika usled rasta tražnje za radnom snagom,

    • doćiće do smanjenja kamatnih stopa,

    • ostaće jeftina radna snaga,

    • Banka iskorišćava efekte ekonomije obima i krive iskustva i to će se nastaviti,


Analiza okru enja2
Analiza okruženja

  • rast grane (pruža mogućnost povećanja obima aktivnosti),

  • povećanje atraktivnosti bankarskog sektora (privlačan najtalentovanijim radnicima),

  • pojava ogromnog broja novih konkurenata,

  • osvajanje klijenata velikog broja ugašenih banaka,

  • pojava novog okruženja sa brojnim ograničenjima i mogućnostima preuzimanja od strane stranih regionalnih banaka,

  • velika ponuda visokoobrazovanih kadrova,

  • izmenjeni zahtevi klijenata


Analiza okru enja3
Analiza okruženja

  • banka ima visoko učešće sopstvenog kapitala,

  • banka ima visokostručni kadar i jaku organizacionu kulturu,

  • visoka je opterećenost zaposlenih i uprave problemima efikasnosti usled čega je zapostavljena efektivnost,

  • u banci je nizak stepen primene inovacija (kartice, bankomati),

  • nedovoljno je razvijen informacioni sistem,

  • banka ima dobru lokaciju,

  • organizaciona struktura je nefleksibilna,

  • niska je motivisanost zaposlenih,

  • stepen stručnosti zaposlenih je visok.

  • Uraditi SWOT analizu (matricu).


S w o t
SWOT

  • SWOTjeakronim od engleskih reči:

  • Strengths-snage

  • Weaknesses-slabosti

  • Opportunities-šanse

  • Threats – opasnosti

    SWOT MATRICA povezujesnagei slabosti preduzeća sa šansama i opasnostima iz eksternog okruženja, zahvaljujući čemu se lakše uočavaju moguće strategijske varijante prilikom formulisanja strategije.


Primer swot analiza
PRIMER SWOT analiza


Swot analiza aik banke
SWOT analiza Aik banke

  • Na osnovu SWOT analize zaključeno je:

  • da je okruženje „Aik banke“ karakterisao visok stepen nestabilnosti usled velikog prodora novih banaka, visoka regulisanost od strane NBJ, stalni rast tražnje i prisustvo šansi, zadovoljavajuće stanje ljudskih i materijalnih resursa banke i prisustvo slabosti koje se mogu eliminisati.

  • Strategijska sposobnost i položaj banke u grani bio je povoljan, trebalo ga je sačuvati i poboljšati.

  • Za to je bilo potrebno maksimalno iskoristi dotadašnje uspešne rezultate i komparativne prednosti kroz zadržavanje postojećih klijenata i osvajanje novih, naročito od ugašenih banaka i aktivno delovanje u pravcu promena i razvoja bankarskog sektora.


Formulisanje strategije aik banke ni
Formulisanje strategije Aik banke Niš

  • Kao ključne strategijske opcije utvrdjene su mogućnosti da banka postane:

    • regionalnabanka u Jugoslaviji (u okviru istog tržišta -niškog regiona, ponuditi iste usluge, ali u većem obimu nego ranije),

    • nacionalnabankaJugoslavije (osvajanje novih tržišta na prostoru čitave zemlje, tako da banka postane poznata na nacionalnom nivou).

    • regionalnabankaJugoistočne Evrope (širenje banke van nacionalnih granica i osvajanje tržišta Jugoistočne Evrope).

  • Ocenom svake strategijske alternative, predviđeno je da se najveća vrednost za akcionare može stvoriti ako se uspešno primeni druga strategijska opcija, zato je ona izabrana i implementirana.


Implementacija strategije aik banke
Implementacija strategije Aik banke

  • Predložena strategija predviđala je brojne promene u odnosu na dotadašnje poslovanje:

    • promenu organizacione strukture banke

    • uvođenje marketing aktivnosti,

    • korišćenje boljeg informacionog sistema,

    • prilagođavanje organizacione kulture novoj strategiji,

    • promenu kadrovske politike.


Promena organizacione strukture
Promena organizacione strukture

Postojeće stanjeMoguće buduće stanje

  • Nerazvijena mreža filijala Ulaganje u razvoj filijala

  • Nefleksibilna organizaciona struktura Razvoj koncepta jasnograzgraničenja odgovornosti

    Nejasna raspodela odgovornosti po sektorima koji rade sa klijentimaidokumentacijom

  • Neformalizovane procedure iOrganizovanjeodeljenjakaopolitika profitnihcentara

  • Neodgovarajuća kontrola Upravljanjerizikom


Promena organizacione strukture1
Promena organizacione strukture

Tokom 2001. godine, osnovala filijale u Beogradu i Novom Sadu.

U 2003. godini otvorene su filjale i u drugim gradovima Srbije: Subotici, Kragujevcu, Kruševcu. U isto vreme otvoren je veliki broj ekspozitua u velikom broju gradova Srbije.

Da bi se razgraničila odgovornost tokom 2005. godine svi poslovi banke koji su se obavljali u centrali u Nišu podeljeni su na poslove za rad sa privrednom koji su ostali u centrali banke, dok su poslovi za rad sa stanovništvom preneti filijalama.

Filijaleiekspozituresugrupisane u 4 regionalnacentra: Niš, Beograd, Novi Sad iKragujevac.

Regionalnicentriimajuodgovornogmenadžera. U njima se obavljajuposloviplatnogprometaiposlovisastanovništvom.



Izmene u tehnologiji
Izmene u tehnologiji

Postojeće stanjeMoguće buduće stanje

  • Ograničen spektar usluga Širok spektar pojedinačnih i paket usluga

  • Mali broj deponenata Izrada WEB prezentacije banke

  • Neiskorišćeni potencijal Primena elektronskog bankarstva

    informacione tehnologije za Primena „online“ bankarstva

    unapredjenje poslovanja i komuniciranje

  • Najpre je uveden novi informacioni sistem 2002. koji je omogućio povećanje efikasnosti svih tekućih operacija, povezivanje, efikasnu kontrolu i komuniciranje svih organizacionih jedinica i ponudu široke palete novih usluga.

  • Uvedene su platne kartice VISA i DINA i postavljen veliki broj bankomata u Nišu i drugim gradovima u kojima su prisutne organizacione jedinice banke.

  • Uradjena je prezentacija banke na Internetu, putem koje ključni steikholderi mogu dobiti veliki broj korisnih informacija o poslovanju banke.

  • Uvedeno je elektronsko i „online“ bankarstvo, kojima su ponudjeni novi kanali pružanja usluga banke.