Fleet Manager: sviluppo di capacità manageriali

1. Fleet manager and human capital management 24/05/2013 Massimo Guidetti – Andrea Mazzini Fleet Manager: sviluppo di capacità manageriali

2. Agenda • LA DIREZIONE DEL PERSONALE • CONCETTI DI TOTAL REWARD • IL CONCETTO DI BENEFIT • L’ AUTO AZIENDALE • FLEET MANAGER • ESSERE MANAGER

3. La Direzione del Personale

4. Agenda • LA DIREZIONE DEL PERSONALE • CONCETTI DI TOTAL REWARD • IL CONCETTO DI BENEFIT • L’ AUTO AZIENDALE • FLEET MANAGER • ESSERE MANAGER

5. Total Reward

6. Agenda • LA DIREZIONE DEL PERSONALE • CONCETTI DI TOTAL REWARD • IL CONCETTO DI BENEFIT • L’ AUTO AZIENDALE • FLEET MANAGER • ESSERE MANAGER

7. i Benefit diventano veri e propri strumenti di soddisfazione di bisogni più ampi e non assolvono al solo incremento del pacchetto retributivo. In particolare, il pacchetto dei Benefit comprende diverse forme di ricompensa che si estendono ad una serie di strumenti e beni accessori indispensabili per svolgere un lavoro (si pensi alla autovettura per un venditore) e i requisiti correlati al ruolo svolto, come nel caso dei benefit di status (carta di credito di prestigio, convenzioni particolari, etc.) e un ampio spettro di servizi per bilanciare la sfera privata e la vita professionale di un individuo (lavanderia interna, asili nido, fitness center, ecc.). benefit

9. benefit: peso sulla scelta dell’azienda

10. Agenda • LA DIREZIONE DEL PERSONALE • CONCETTI DI TOTAL REWARD • IL CONCETTO DI BENEFIT • L’ AUTO AZIENDALE • FLEET MANAGER • ESSERE MANAGER

11. fattore importante a volte decisivo nella scelta dell’azienda (giovani prof.) status sociale: è visibile! E’ indicatore di realizzazione professionale benefit famigliare: lo uso nel tempo libero, la scelta coinvolge la famiglia aspetto emotivo: il potere scegliere; configurare l’auto ; confrontarsi visibilità alla posizione raggiunta visibilità e immagine benefit auto: valori e percezioni 11

12. L’auto aziendale: Car Policy • L’insieme di regole aziendali che normano l’assegnazione, l’utilizzo dell’auto aziendale e che producono i parametri per generare la carlist ed i relativi KPI per le misure tipiche della flotta auto. • Tipo di policy: • Aperta. Vera e propria retribuzione in natura • Chiusa. Massima efficienza e economicità

13. l’auto aziendale:leve di HRM • Porre o meno un contributo a carico del dipendente per l’uso personale dell’auto • Se concedere la carta carburante full (che copre l’uso personale) • Se concedere la viacard full (che copre l’uso personale) • Se consentire il chilometraggio illimitato senza alcuna rifatturazione • Se rifatturare o meno di eventuali franchigie • Se Rifatturare eventuali spese extra canone o multe Vi sono poi alcuni elementi a cui un HR manager fa oggi particolare attenzione e ne valuta con accuratezza gli effetti anche in ottica di un possibile cambiamento di scenario interno, due tra tutti: • Un’auto aziendale, una volta assegnata è difficile da revocare. Esiste il principio della consuetudine e dei diritti acquisiti. L’obiezione più frequente in questi casi è che, trattandosi di retribuzione di fatto, se il benefit viene meno deve essere reintegrato da, per esempio, un aumento di superminimo • Il valore percepito è normalmente inferiore al valore reale; la forbice tra valore del benefit e TCO è enorme

14. Benefit: auto aziendale

15. auto aziendale: tendenze • fortemente presente nelle aziende “evolute” • da benefit per i soli dirigenti a strumento di total reward per quadri e livelli intermedi • fortemente presente nelle aziende di servizio specie quelle ad alto valore aggiunto. E’ fattore attrattivo e di retention dei talenti e giovani manager • spesso conviene economicamente inserirla nel “paniere” retributivo (anche se la convenienza è fortemente influenzata dalla continua variazione della fiscalità dell’auto) • criteri di scelta legati al TCO principalmente - (anche se l’effetto motivazionale cala all’aumentare dei vincoli nella scelta)

16. 1,25 Fondo Pensione 6,90 Accantonamento TFR 26,30 Contributi INPS 0,4 Contributi INAIL 1,25 Fondo Pensione 6,90 Accantonamento TFR 26,30 Contributi INPS 0,4 Contributi INAIL 1,25 Fondo Pensione 6,90 Accantonamento TFR 26,30 Contributi INPS 0,4 Contributi INAIL 1,25 Fondo Pensione 6,90 Accantonamento TFR 26,30 Contributi INPS 0,4 Contributi INAIL 84 Differenza Costo/Netto 84 Differenza Costo/Netto 84 Differenza Costo/Netto 84 Differenza Costo/Netto 84 Differenza Costo/Netto 135 – Costo Azienda 135 – Costo Azienda 135 – Costo Azienda 135 – Costo Azienda 135 – Costo Azienda 100 – Lordo mensile 100 – Lordo mensile 100 – Lordo mensile 10 Contributi INPS lavoratore 23 .. 43 Ritenute IRPEF 2 Addizionale Regionale “ Addizionale Comunale 10 Contributi INPS lavoratore 23 .. 43 Ritenute IRPEF 2 Addizionale Regionale “ Addizionale Comunale 51 – Netto lavoratore Rapporto Costo Netto – RAL 60.000 euro

17. 135 Az tot 110 100 Az tot 100 Az Az 88 Dip 51 Dip “denaro” “auto”

18. Agenda • LA DIREZIONE DEL PERSONALE • CONCETTI DI TOTAL REWARD • IL CONCETTO DI BENEFIT • L’ AUTO AZIENDALE • FLEET MANAGER • ESSERE MANAGER

19. Fleet manager Deve porsi al centro della gestione della flotta come strumento per creare valore. Ancora una volta un partner e non semplicemente una funzione a supporto. • competenze tecniche • Mediatore • Comunicatore • soft skillmanageria • Nozioni di base di gestione del personale e acquisti

20. Fleet manager Deve porsi al centro della gestione della flotta come strumento per creare valore. Ancora una volta un partner e non semplicemente una funzione a supporto.

22. Agenda • LA DIREZIONE DEL PERSONALE • CONCETTI DI TOTAL REWARD • IL CONCETTO DI BENEFIT • L’ AUTO AZIENDALE • FLEET MANAGER • ESSERE MANAGER

23. Fleet manager Deve essere dotato di forte pro-attività, il manager gestisce non è gestito. Possiede sviluppate capacità relazionali e tramite queste caratteristiche interagisce con le altre funzioni, si pone in ascolto attivo ma propone soluzioni. Non si accontenta di reagire agli stimoli, ma agisce e stimola. Deve sostanzialmente essere in possesso di tutte quelle competenze ben descritte dal paradigma delle 3S: • Sapere : la conoscenza. insieme di conoscenze che un’ individuo possiede • Saper fare: capacità, abilità, esperienza. applicazione di queste conoscenze, abilità professionali accumulate • Saper essere: comportamenti, atteggiamenti, abilità sociali. conoscenze e competenze trasversali

24. Massimo Guidetti Senior Partner Andrea Mazzini Responsabile Amministrazione del personale e servizio people GRAZIE