Part 5-2 短期資金 - PowerPoint PPT Presentation

Part 5-2 短期資金

財務規劃與預測

• 財務規劃的意義
• 編制預估財務報表
• 資金需求

• 企業價值來自於本業的經營，也來自投資活動與融資活動的進行。
• 投資活動
• 融資活動

• 負債過鉅，財務調度失敗：40.29%
• 生產管理不當： 20.53%
• 訂貨、銷貨減少： 13.30%
• 受第三人拖累： 6.39%
• 擴張過速、投資過多： 2.93%
• 負責人發生事故： 2.28%
• 天災人禍： 0.65%
• 股東不合，有人事糾紛： 0.46%
• 其他： 13.17%

• 負債過高
• 過度投資
• 營運資金

• 對企業未來欲達成的財務目標透過年度預計財務報表的編製，預測未來成長情況以及資金須求的情形，使企業可預作準備，擬定合適的因應對策。

• 防止突發狀況
• 提供更多選擇
• 使目標明確化
• 投資與融資的橋樑

公司目標

公司目標

策略規劃

策略規劃

營運規劃

財務規劃

營運規劃

財務規劃

• 策略願景
• 財務目標
• 財務規劃模型

• 假設前提
• 銷售額預測
• 編製預計財務報表
• 預估資產增額
• 預測額外資金需求
• 選擇融資管道

• 「銷貨預測(Sales Forecast)」是財務規劃的首要工作
• 有了銷貨預測數字，後續各項營運、財務預測的工作才得以展開。
• 要估計銷貨必須先分析過去的歷史資料及影響銷貨的各種因素。
• 藉由景氣預測、產能限制及其他影響銷貨因素的分析，我們可估計未來的銷貨收入。

• 各部門根據過去各自的成長率做估計，再將各部門的預測合併以得出企業銷售預測值。
• 預測公司各行銷地區經濟活動的水準
• 可能的市場佔有率
• 政府政策
• 物價膨脹
• 其他

• 對過去五到十年的銷售做一個回顧

• 迴歸分析
• 成長率
• 預估 2006年的成長率為10%, 所以銷售額預估為3,300

• 根據過去歷史資料，我們可以算出各科目與銷貨收入之間的百分比關係。根據這個百分比關係，以新的銷貨收入金額便可預期各個科目的金額。

• 有了銷貨收入的預估數字，接下來要決定下一年度的生產計畫。

• 一旦取得生產計畫數量，接下來可預估原物料的需求。
• 了解數量需求後，進一步確保其供應來源，才能順利生產。

• 除了原物料以外，還需要人力投入生產，我們可依據人力的生產效率來估算人力需求。

• 支援性勞務費用(Overhead)指在生產時並非只有第一線的工作人員有貢獻，同時也需要一些幕後的人員提供各項支援性勞務，而這些支援性勞務必須要列入成本計算。

• 根據「成本會計(Cost Accounting)」概念，要計算「銷貨成本(Cost of Goods Sold)」必須計入「在製品(Work in Process)」、「成品(Finished Inventory)」以及期初存貨和期末存貨。

• 行銷費用主要是銷售部門作廣告、企劃及促銷活動所需的費用。

• 管理費用是公司裡為使公司日常運作所須支付的人事及行政費用。
• 例如電腦作業系統的構建及更新費用即為管理費用。

• 生產預算足供編制損益表內來自營運的收入及成本，但我們仍需另外估計來自營運外的收入、成本以及稅才能完成損益表的編製。

• 保留盈餘的估算
• 連接損益表及資產負債表最重要的科目即是「保留盈餘(Retained Earnings)」，因此要編資產負債表，就要先從保留盈餘著手。

• 固定資產支出
• 例如公司必須要買新的設備及廠房來生產，這些投資會有資本支出。
• 例如文山公司明年將花費245,000元購買新式的縫紉機組以提高運動衫的生產效率。根據這個資本支出，我們可以推算出文山公司在期末的固定資產總額。

• 先假設負債及其利息費用不變，我們會發現因為有新增加保留盈餘、新增加資本支出及因應銷貨增加的如應收帳款增加（用銷售百分比法來估計），新的資產負債表將不平衡。
• 通常會需要「外部融資(External Financing)」來取得平衡，而其所根據的基本原則就是資產＝負債＋股東權益。

• 外部融資需求
• 根據資產、負債及銷貨三者之間的關係

• 現金需求(Cash Budget)
• 現金需求是要了解公司未來的現金流入及現金流出狀況。
• 這兩者之間的差額若是正的，則公司應思考如何運用這些多出來的現金。
• 若為負，則公司必須籌措這一部份現金的缺口，以免造成公司跳票或財務危機。

• 保留盈餘
• 企業若保留部份當年所賺的盈餘，不發放給股東，則該部分的資金即可供企業未來投資之用。
• 舉債
• 貸款的對象
• 融資期間的長短和融資金額的大小。
• 發行商業本票發行股票
• 發行股票

• 財務規劃一定要遵循公司所制訂的策略。
• 財務規劃要能適時回饋給公司以便及早作策略上的修正。
• 規劃所花費時間不宜太長。
• 先做大項目的估算，取得內部共識後再做細部規劃。
• 多利用資訊系統，平時累積資料。
• 財務規劃的內容要有調整的空間及能力。
• 需要監督控制預算的執行，並提供回饋。
• 最後的計畫綜合了各部門的目標，並滿足許多限制。基於這個原因，最終的計畫不一定是未來的精確預測。