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ÁREAS. XXVII Congreso Latinoamericano de Derecho Bancario LOS GRANDES RETOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO. Edgar Suárez Ortiz. Costa Rica, Septiembre 9 de 2008 . Edgar SUÁREZ ORTIZ Abogado Socio-Economista de la Pontificia Universidad Javeriana.

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Presentation Transcript
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XXVII Congreso Latinoamericano de Derecho Bancario

LOS GRANDES RETOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Edgar Suárez Ortiz

Costa Rica, Septiembre 9 de 2008

slide4

Edgar SUÁREZ ORTIZ

  • Abogado Socio-Economista de la Pontificia Universidad Javeriana.
  • Adelanta estudios de MBA en la Universidad Francisco de Vitoria - Madrid.
  • Máster en Ciencias de Negocios de Swiss Business School.
  • Especialización en Recursos Humanos de University of San Francisco –USF-.
  • Major en Marketing de Stetson University de Florida.
  • Especialización en Derecho Comercial y Laboral de la Universidad Javeriana.
  • Diplomado en Negociación Profesional CESA.
  • Postgrado en Contratación Internacional de la Universidad de Castilla - La Mancha.
  • Profesor de Derecho Empresarial en la Universidad Javeriana.
  • Consultor de Empresas Nacionales y Extranjeras en temas de Derecho Corporativo, Corporate Governance y Empresas de Familia.
temas a abordar

Temas a abordar

  • Marco de referencia del GC.
  • Problemática del GC.
  • Formas de Abordar el GC.
  • Cómo se construye gobernabilidad.
  • Retos.
objetivo general del gc
Objetivo General del GC

Mejorar funcionamiento de empresas interna y externamente, buscando confianza, eficiencia, transparencia y responsabilidad, inundando de verdadero contenido ético los comportamientos empresariales.

objetivo de un buen gobierno
¿Objetivo de un buen gobierno?

Sólidas

Sostenibles

Promover

Empresas

Competitivas

Transparentes

Merecedoras de Buena fe

gobierno corporativo se refiere a
Gobierno Corporativo se refiere a:

Sistema de gestión (Gobernabilidad)

concepto gobierno corporativo
CONCEPTOGobierno Corporativo
  • Dinámico.
  • Personalizado.
  • Autoregulación vs. Positivismo.
  • Fuente de obligaciones.
  • Proceso de construcción permanente.
  • Prácticas de negocio.
  • Generador de Cultura organizacional.
extensi n de concepto
Extensión de Concepto
  • Inicialmente: para sociedad y sus directos interesados (accionistas, miembros internos y proveedores).
  • Ampliación: sociedad en general, mercado, economía, globalización.
  • No sólo en términos económicos, orden público: desarrollo países.
  • Expectativas institucionales y de mercado.
problemas de gc en las empresas
Problemas de GC en las empresas

Ahuyentan a inversionistas...

temas a abordar1

Temas a abordar

  • Marco de referencia del GC.
  • Problemática del GC.
  • Formas de Abordar el GC.
  • Cómo se construye gobernabilidad.
  • Retos.
funci n del derecho de sociedades
Función del Derecho de Sociedades.
  • Establecer la estructura de la forma societaria.
  • Prevenir y controlar los conflictos de interés.
  • Dichos conflictos surgen por los problemas de agencia.
separaci n propiedad y control
Separación propiedad y control

Dos funciones distintas en una empresa:

Normalmente ejercidas por personas distintas con diferentes intereses, generando divergencias.

Propiedad

Control

por qu
Por qué?

Teoría de La Agencia.

Iniciativa / Ratificación / Implementación/ Monitoreo

  • Si el gerente (agente) no es dueño, sus decisiones no afectarán su patrimonio.
  • ¿Cómo previene el dueño (principal) que el gerente no utilice la empresa para su beneficio con malas prácticas corporativas?
  • El bienestar del principal depende de las decisiones tomadas por otra llamada agente... ¿Cómo se estimula al agente a actuar en interés del principal?
problema b sico separaci n entre

Propiedad

Control

Principios éticos

Conflictos de interés

Confianza público

Competitividad

Problema básico: Separación entre ...

1. Accionistas / Administradores.

2. Accionistas Mayoritarios / Accionistas Minoritarios.

3. Compañía / Terceros.

el derecho ante los problemas de agencia
El Derecho ante los Problemas de Agencia....

1. Reduce impacto con normas sobre :

  • Revelación de información.
  • Ddeberes y responsabilidad de los directivos.
  • Deberes y responsabilidad de accionistas.

2. Protección a acreedores:

  • Restricciones para distribuir dividendos.
  • Disminución de capital con reembolso.
  • Disciplina del Derecho de Voto.
slide21
3. Normas de entrada y salida:
  • Exigir a directivos requisitos para contratar con la Sociedad.
  • Derecho de Retiro.
  • Liquidez de la Inversión.

4. En Gobierno Corporativo:

  • Libre nombramiento y remoción de administradores.
  • Ratificación o autorización de actos.
  • Premios.
  • Administradores o Directivos Independientes.
slide22
Para lograr una adecuada disciplina, el Derecho identificar intereses en juego, tales como:

1. Intereses Societarios Internos:

  • Interés individual del accionista
  • Interés de la minoría.

2. Intereses Societarios Externos (stakeholders):

  • Interés de los acreedores.
  • Interés de los trabajadores.
  • Etc.

En medio está el INTERÉS SOCIAL.

slide23
Se constituyen empresas por el deseo de satisfacer intereses subjetivos.
  • Existe coincidencia en el medio elegido... Contrato de Sociedad.
  • Crean una organización dotada de personalidad y de órganos decisorios y se someten al Principio Mayoritario.
  • La vigencia del Principio Mayoritario no implica el sacrificio del interés de cada uno.
  • El Derecho debe buscar la tutela de todos los interesados utilizando el Interés Social.
  • Puede implicar que para proteger el Interés Social, el accionista deba abstenerse de votar en virtud ser titular de un interés contrario al Interés Social.
temas a abordar2

Temas a abordar

  • Marco de referencia del GC.
  • Problemática del GC.
  • Formas de Abordar el GC.
  • Cómo se construye gobernabilidad.
  • Retos.
slide26

Los problemas creados con nuestras actuales formas de pensar, no pueden ser solucionados con nuestras actuales formas de pensar

Albert Einstein

tendencias de adopci n
VOLUNTARIO

Libertad en adopción

Libre iniciativa en esquema

No control posterior externo

OBLIGATORIO

Imposición de un CBG

Imposición en esquema a adoptar

Implementación de control externo posterior

Tendencias de Adopción
3 1 corporate governance
3.1 Corporate Governance
  • Se ubica entre el Derecho de Sociedades y del Derecho Bursátil, porque ambos dependen del principio de transparencia.
  • En lo jurídico es la Empresa como persona jurídica.
  • El dilema es cómo cubrir los vacíos que el mercado no llena.
  • Recoge los procedimientos que emplean las sociedades para que sus actuaciones y las de sus directivos cumplan los fines de los accionistas.
3 2 derecho comparado
3.2 Derecho Comparado
  • Existen dos (2) modelos diferentes de GC en la familia del Derecho Occidental.
  • El Civil Law y Common Law inspiran el GC en la visión que de la empresa tienen, influyendo en su estructura y en el Mercado de Capitales.
  • Las diferencias se sustentan más en la estructura de la propiedad accionaria.
  • El GC está ligado al contexto político, cultural, económico en el que la Empresa se desarrolla.
visi n angloamericana
Visión Angloamericana

Controles societarios externos, especial en mercado de control societario.

Visión Europea

Organización de estructura orgánica interna de las sociedades.

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Al angloamericano se le critica la indiferencia de los inversionistas institucionales.
  • El sistema europeo continental conlleva más estabilidad por la visión a largo plazo, pero agrava el problema de agencia de mayoritarios y minoritarios.
principales modelos
PRINCIPALES MODELOS

3.2. 1. EE.UU.Modelo de propiedad accionaria dispersa:

Ventajas: Mercado de Capitales más activo, participativo, líquido y con mercado por el control.

Desventajas: Más difícil el control de la gestión, Inversores Institucionales pasivos y con tendencia a pensar a corto plazo.“

slide34
Críticas:
  • Su extrema dependencia del mercado de capitales y por ende su inestabilidad.
  • Búsqueda de beneficios a corto plazo.
  • El control que ejerce el accionista queda limitado al exit y no al voto en Asamblea.
  • Rol fundamental de las OPA, hace que su mala administración conlleve un posible cambio de gobierno por adquisición de acciones en mercado.
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Ley Sarbanes –Oxley:
  • Entró en vigencia en Julio 30 de 2002.
  • Reforma normas sobre sociedades inscritas.
  • Fruto de escándalos financieros.
  • Propende por mejorar Gobierno de Sociedades Inscritas.
  • Introduce cambios en:

Materia de Auditores...

Materia de delitos financieros...

Responsabilidad de directivos...

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3.2.2. REINO UNIDO:Con mayor experiencia y es modelo para Europa.

INFORME CADBURY

  • Comité conformado por iniciativa del Gobierno y presidido por Sir Adrian Cadbury.
  • Empezó en 1990 y entregó su trabajo el 1 de Diciembre de 1992.
  • Se originó por altas remuneraciones de directivos: clima favorable para transparencia pero sabiendo que no hay sistema perfecto y que la Ley del Parlamento no es lo deseable.
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Virtudes:
  • Reflexiones más allá de lo académico.
  • Carácter voluntario y no obligatorio.
  • Su no aceptación implica aplicación de Ley del Parlamento.
  • La línea gris entre la libertad contractual y las normas de obligatorio cumplimiento.
  • Refleja las mejores prácticas de Gobierno en Reino Unido: The Code of Best Practice.
  • Propende por unidad del Directorio.
  • Busca efectividad del Board, por lo cual todos sus miembros deben supervisar.
  • Se funda en la transparencia.
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Concepto de GC: “ Sistema por el cual las compañías son dirigidas y controladas”. ....
  • Los accionistas deben elegir con diligencia al Board.
  • Punto de vista financiero, por lo que el Board diseña política financiera y supervisa implementación.
  • Rol básico de auditores.

El Código de las mejores prácticas:

3 principios: Transparencia

Integridad.

Responsabilidad

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Recomendaciones
  • Cumplimiento voluntario.
  • Adhesión atendiendo la propia situación.
  • Las personas son las responsables.
  • Responsabilidad de cumplir es del órgano y sus integrantes.
  • Papel de los bancos.
  • Constante actualización.
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Efectividad del Consejo.
  • Órgano clave para el GC (Chairman).
  • Accionistas deben propender por tener un buen Consejo.
  • Todos los consejeros tienen responsabilidad, pero puede variar según funciones.
  • Consejeros ejecutivos y no ejecutivos.

El Chairman.

  • Primer responsable del funcionamiento del Consejo.
  • Se recomienda que sea distinto al CEO.
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Consejeros no Ejecutivos
  • Emiten juicio sobre asuntos básicos de la Sociedad.
  • Su # debe dar peso a sus posiciones.
  • Aportan juicio independiente.
  • Sólo tienen vínculo relativo a su misión.
  • Independientes de la administración y de los negocios sociales.
  • Acceso a información societaria.
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Estructura y Procedimientos en El Consejo.
  • División en Comités (Auditoría, remuneraciones y nombramientos).
  • Procedimiento claro en funcionamiento de comités.

Comité de Nombramientos.

  • Propone candidatos.
  • Debe tener mayoría de no ejecutivos.
  • Debería ser presidido por un no ejecutivo.
slide43
Comité de Auditoría
  • 2/3 de compañías ya lo tenían en 1992.
  • Por lo menos 3 miembros, todos no ejecutivos y en lo posible con mayoría de independientes.
  • La relación con los auditores.
  • Puede acceder a toda la información.

Comité de Remuneraciones

  • Absoluta publicidad.
  • Proporcionalidad.
  • Formado principalmente por no ejecutivos.
  • Ejecutivos no deben participar en decisiones sobre salarios.
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Informe Financiero
  • Principios de veracidad, imparcialidad y comprensibilidad de Estados Financieros.
  • Información Financiera es fundamental para el mercado.
  • Eliminación de barreras en flujo de información.
  • Recomienda informes periódicos.

La Auditoría.

  • General confianza en el mercado y en la Empresa.
  • Su relación con directivos no afecte su función de dar imagen fiel de la Empresa a interesados.
  • Conflictos de interés.
  • Rotación.
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Fraudes.
  • Responsabilidad del Consejo en protección de activos.
  • Fraudes cada vez más complejos.
  • Deber de denuncia.
  • Fortalecimiento de la posición de los auditores.

Responsabilidad del Consejo

  • Equilibrio gestión profesional y control.
  • Que accionistas se involucren más por medio de la elección del Consejo y auditores.
  • Que accionistas puedan hacer propuestas en Asamblea.
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3.2.3 PRINCIPIOS OCDE
  • Busca ayudar a gobiernos a mejorar sus marcos legales e institucionales de GC.
  • Da sugerencias a las bolsas, los inversores, las sociedades y todos los interesados en GC.
  • Dirigido principalmente a sociedades inscritas.
  • Admite que no hay una sola forma de gobierno, pero hay aspectos esenciales.
  • No es vinculante y es general.
  • Es de naturaleza evolutiva.
  • Dividido en dos (2) partes: la de los principios y la de los comentarios.
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Los Principios:
  • El marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de los accionistas.
  • Paridad de Trato: Función de los grupos de interés en el Gobierno Societario:”.
  • Comunicación y transparencia informativa.
  • Responsabilidad del Consejo de Administración.
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3.2.4 ESPAÑA

Informe Olivencia.

  • Febrero de 1998.
  • Poco seguido
  • Resalta principio de autonomía estatutaria.
  • Dirigido principalmente a sociedades inscritas.
  • Utilizó el método consultivo.
  • Tres (3) pilares:

1. Independencia de los consejeros.

2. Aumento de control.

3. Transparencia informativa.

Aaumenta credibilidad y eficacia de empresa y del mercado.

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Características:
  • Misión del Consejo es supervisar y fijar el rumbo, así como ser el enlace con los accionistas.
  • Competencias indelegables del Consejo.
  • Shareholder value.
  • Introduce consejero independiente para representar al capital flotante.
  • Clases de consejeros y equilibrio en el Consejo.
  • Principales del equipo de gestión deben ser del Consejo.
  • Aconseja mayoría de consejeros externos.
  • Los externos son independientes y dominicales.
  • La proporción surge de la relación entre capital flotante y estable.
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EL INFORME ALDAMA:
  • Enero de 2003.
  • Busca regular relación entre sociedades inscritas con sus consultores.
  • Se funda en autorregulación.
  • Exige informe anual de GC con igual trascendencia que información financiera.
  • Sigue línea del Informa Cadbury y del Informe Olivencia.
  • Exige reglamentos de Consejo y Asamblea.
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Exigencia de información en:
  • Propiedad y control.
  • Estructura del Consejo.
  • Operaciones con vinculados.
  • Asamblea.
  • Hace acento en igualdad de accionistas y transparencia informativa.
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3.2.5 ALEMANIA
  • Tradicionalmente dualistas
  • Consejo de Administración (Vorstand) y Consejo de Vigilancia (Aufsicstrat).
  • En mayo 21 de 2003 se dicta el Código de GC alemán, siguiendo ejemplo inglés, distingue entre regulación voluntaria y obligatoria.
  • Funciones de los consejos.
  • Responsabilidad objetiva.
  • El Consejo de Vigilancia controla mérito de la gestión y es independiente en su conformación.
  • Papel de los bancos
slide53
3.2.6 INFORME WINTER DE LA UE

Temas generales

  • Armonización y Competencia
  • Transparencia
  • Clasificación de las sociedades.
  • Principios Vs Reglas.
  • La tecnología.
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Hace énfasis en:
  • Derechos de los accionistas.
  • La información.
  • Los inversores institucionales.
  • Criterio absoluto de independencia de consejeros y auditores. “Haceros con amigos, dispuestos a censuraros”.
  • Libertad entre dualismo y monismo.
3 2 7 comit de basilea i y ii
3.2.7 Comité de Basilea I y II
  • Buen manejo de los riesgos es esencial.
  • Gobierno Corporativo = elemento fundamental en política de riesgos bancarios.
  • De enorme importancia para fortalecer sistemas financieros (demostrada su eficacia en crisis de 1994 (Estados Unidos, México y Venezuela, entre otros) y 1997 (Asia, Rusia, Brasil y Turquía).
  • Creada para bancos con actividad internacional = pero más de 130 países han adoptado sus recomendaciones.
  • El FMI y Banco Mundial reconocen su papel vital para el sector .
slide59
4. GC EN AMÉRICA LATINA

OCDE mesa redonda latinoamericana produce White Paper utilizando los principios anteriores.

Esas mesas redondas funcionan en cooperación con el BM.

White Paper: Fruto del trabajo en común de todos los implicados en el GC.

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Características de la región:

Privatizaciones.

Concentración de la propiedad

Influencia de los grupos industriales y financieros.

Grupos empresariales influyen en la política.

Reestructuración del sistema bancario.

Internacionalización de las empresas

Planes de pensiones privados.

slide61
Prioridades de reforma

Fortalecer derecho de voto de accionistas.

Trato equitativo (Transacciones importantes).

Integridad de informes financieros (NIC -GAAP).

Eficacia de los consejeros.

Mejorar marco normativo (arbitraje).

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Recomendaciones:

Derechos de los accionistas

Trato equitativo

Papel de otros agentes en GC (RSE).

Información y transparencia

Responsabilidad del Consejo.

Los suplentes.

adopci n de modelo requerido
Adopción de modelo requerido

DEFINIR:

Qué se busca alcanzar?

Cuál es el objetivo?

Cuál es la decisión?

INCLUIR EN AUTORREGULACIÓN:

  • Atributos de la personalidad.
  • Objeto social.
  • Misión y visión.
  • Historia de la compañía.
  • Valores corporativos.
  • Qué entiende la sociedad por...
slide64

GOBIERNO CORPORATIVO EN EL SECTOR FINANCIERO

Actividad bancaria tiene dos componentes:

Confianza y Credibilidad

como soportes de su competitividad, los cuales generan en los clientes y en la sociedad en general

Tranquilidad.

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GC en Sector Financiero

Proceso de planeación estratégica (Caracas-Venezuela) señaló como prioridades la bancarización:

lucha contra el incorporación paulatina

lavado de activos de Basilea II

Como soporte para llegar a más segmentos en los mercados latinoamericanos, asegurando que todo ello se soporta en:

transparencia y confianza

Como condición para responder ante clientes y mercado

slide66

Desde los inicios de la industria: Códigos de Comercio regulando la actividad bancaria.

  • Pero desde temprano los bancos entendieron que no eran suficientes para generar un ambiente de confianza.
  • Pusieron en marcha Códigos Éticos (marco de conducta para administradores y funcionarios).
  • Las conductas contrarias a los valores (conflictos de interés) fueron vigilados con severidad en un proceso autorregulatorio, exigido por el mercado y la competencia.
slide67

Pero no fue suficiente, y las crisis que afectaron el sector financiero fueron paulatinamente requiriendo no sólo más regulaciones y vigilancia, sino también un proceso más amplio de gobernabilidad que cobijara toda la gestión.

Surgen así, las PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNOcomo los procesos que consolidan en la gestión del banco la eficiencia, la transparencia, la responsabilidad y la integridad con los grupos de referencia, tanto internos como externos.

slide68

GC En el Sector Financiero

  • La autorregulación se impone como una necesidad.
  • Se profesionalizan los Directorios.
  • Se diferencia entre el rol del órgano superior y sus ejecutivos.
  • Se definen criterios de selección, remuneración y evaluación de los ejecutivos principales.
  • Se refinan normas y procedimientos relacionados con la actuación de colaboradores y sus conflictos de interés.
  • Se crean instancias colegiadas para monitorear y hacer seguimiento a la gestión ética y las normas que regulan las prácticas de Buen Gobierno.
  • Se incluyen la responsabilidad social empresarial uno de los elementos de sostenibilidad.
temas a abordar3

Temas a abordar

  • Marco de referencia del GC.
  • Problemática del GC.
  • Formas de Abordar el GC.
  • Cómo se construye gobernabilidad.
  • Retos.
tarea fundamental del gc
Tarea fundamental del GC

Hacer confluyentes las funciones de los órganos de mando en una misma dirección, porque lo que normalmente se presenta es...

slide72

Gerente

Información financiera transparente

Capital

Monitoreo

Controles débiles, poca influencia

Accionistas

Junta Directiva

Flujos de información mínimos, no rendición de cuentas individual

Actualizaciones periódicas y direccionamiento estratégico

Solución: eslabón entre JD y AGA

Montgomery CA, Kaufman R

estructura nuevo modelo
Estructura Nuevo Modelo

ENTIDADES DE VIGILANCIA

Y CONTROL

ORGANOS

DE ADMINISRACIÓN

INVERSIONISTAS

GRUPOS

DEINTERES

ASAMBLEA

Asociados

ASAMBLEA

EMPLEADOS

rgano de direcci n asamblea general de asociados
ÓRGANO DE DIRECCIÓNAsamblea General de Asociados

Principio de la sociedad.

Su poder no es derivado de otros entes.

Órgano ocasional.

Delibera sobre asuntos de mayor importancia, fijando políticas generales, de conformidad con reglas legales propias del tipo societario o por las estatutarias adoptadas.

asamblea general de asociados
Asamblea General de Asociados

ATRIBUCIONES

Decisiones para cumpli-

miento y éxito de objetivos.

Proteger derechos e

intereses de asociados.

Hay casos donde se permite personalizar estatutos, dando pie para implementar funciones específicas.

  • Reglas estatutarias.
  • Normas legales de tipo jurídico.
  • Normas legales imperativas.
slide77

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

  • Ante ella se rinden cuentas sobre prácticas de Buen Gobierno adoptadas.
  • Primer órgano reglamentado y protegido (para resguardar su capital y respetar sus derechos).
  • Gran veedor del Gobierno Corporativo.
compromiso efectivo de aga en direcci n
Compromiso efectivo de AGA en dirección

Es ocasional, pero puede establecerse órgano comprometido, siguiendo principios del ‘accionariado ilustre’ cumpliendo con parámetros del corporate governance.

De nada sirve tener direccionamiento estructural si no se tienen herramientas para hacer viables los poderes.

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Junta Directiva

Generador de valor: compromiso con organización, potenciando su papel en tono a temas estratégicos clave y desarrollando la estrategia corporativa (pensamiento estratégico, capacidad de análisis, de discernimiento y de liderazgo…).

5

4

3

2

1

ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL GC

Cambio fundamental de mentalidad: de “no destruir valor” a “crear valor”

Mejorar competi-tividad

“CREAR VALOR”

Ganar con-fianza de mercados

Mitigar riesgos

DE

“No destruir valor”

A

“Crear valor”

“NO DESTRUIR VALOR”

Cumplir estándares éticos

Cumplir la ley

Fuente:McKinsey & Company. Potenciando el Gobierno Corporativo de las Empresas en Chile. Junio de 2007.

el directorio

RECOMENDACIONES

  • Necesidad de Directorio.
  • Facultades indelegables del Directorio.
  • Reglamento de Régimen Interno de Organización y Funcionamiento del Directorio.
  • Dimensión y composición adecuada del Directorio.
  • Condiciones para ser considerado independiente.
  • Retribución transparente y admisible aprobada por AGA.
  • Separación entre Presidente Directorio y Ejecutivo. Principal
  • Aprobación por mayoría calificada de operaciones con partes vinculadas.
El Directorio
  • Alcance de deberes y derechos de directores en estatutos
  • Declaración y gestión de los conflictos de interés.
  • Entrega de Información Suficiente.
deber de cuidado
Deber de Cuidado
  • Estar estricta y debidamente informados
  • Patrones:
    • Buen hombre de negocios (COLOMBIA).
    • Persona razonablemente Informada (USA).
    • Ordenado comerciante/ representante leal (ESPAÑA).
    • Ordenado hombre de negocios (ALEMANIA).
  • Deber profesional calificado. Principio de especialización funcional.
  • Carecer Negligencia
  • Buen Desempeño.
deber de lealtad
Deber de Lealtad
  • Protección posibles conflictos de interés.
  • No utilizar nombre de la sociedad, ni su condición de administradores para operaciones por cuenta propia, directa o indirectamente.
  • No realizar inversiones de las cuales haya tenido conocimiento con ocasión del ejercicio del cargo sí fue ofrecida a la sociedad,salvo que ésta la hubiera desestimado sin influencia del administrador.
  • Situaciones de conflicto (directo o indirecto): informar a la JD y en informe anual de GC.
  • Comunicar participación en sociedad con el mismo, análogo o complementario objeto socia.
buena fe
Buena Fe
  • No fraude, no engaño, acorde con máxima Ética
  • Deber – Derecho de información
  • Ejercer con adecuada diligencia
  • NEGLIGENCIA GRAVE  FALTAS EN SU GESTIÓN
deberes
Deberes
  • Estar informado del sector económico de la compañía.
  • Estar informado de los principios que regulan particularmente la compañía.
  • Mantenerse informado de actividades de la compañía.
  • Asistencia regular a reuniones y preparación.
  • No control día a día sino seguimiento general de la gerencia.
  • No mirar en detalle información contable pero sí estar familiarizado con estado económico y financiero y regularmente revisar balances.
  • Aún si ha sido elegido por una experticia específica no lo releva de la obligación de estar atento a todo el comportamiento de y en especial a situaciones de alerta.
responsabilidad miembro
Responsabilidad Miembro
  • Atención.
  • Prudencia.
  • Dedicación.
  • Competencia.
  • Ejercicio deber
  • Intervención y vigilancia.
nuevos enfoques
Nuevos Enfoques

Interés Social  Creación Valor.

Éxito: Resultados  Planeación.

Remuneración JD y Administradores  Incluidos en estos conceptos.

Intereses Extendidos

ASPECTOS SOCIALES. ASPECTOS AMBIENTALES

ASPECTOS ECONOMICOS . ASPECTOS COMUNITARIOS

slide88

Funciones indelegables delos Directorios

Disposición activos estratégicos

78

Identificación de los riesgos de la compañía

52

Nombramiento y remuneración de ejecutivos

75

Formulación estrategia corporativa

79

Aprobación presupuestos anuales

82

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Fuente: Diagnóstico

pero la jd cumple sola con las obligaciones del corporate governance
... Pero ...¿La JD cumple sola con las obligaciones del corporate governance?

Aparecen los Comités que le ayudan a la JD en sus tareas

comit s de la junta directiva

Comités de laJunta Directiva

Especie de desconcentración de funciones: un solo órgano no puede llevar a cabalidad todas las tareas de la empresa.

Apoyo a las variadas tareas de JD.

Todos los Comités que se quiera.

Dependen de la actividad que se ejerza.

No son obligatorios

slide91
Conformados en mayoría por independientes

Coadyuvan a realizar funciones de JD en:

Comités Especiales de JD

comit de gobierno corporativo
Comité de Gobierno Corporativo

Definir sistemas de seguimiento de CBG.

Evaluar periódicamente cumplimiento de CBG.

Informar a JD sobre cumplimiento de CBG.

Proponer a JD ajustes y reformas para ejecución correcta de CBG.

Establecer índices de cumplimiento gestión CBG.

comit tico
Comité Ético

Concepto de conflicto de interés.

Normas relacionadas con manejo de conflictos de interés en actividad financiera.

Revelación de conflictos de interés.

Arbitraje de conflicto de interés.

Sistema evaluación administradores y directivos.

Sistema remuneración de ejecutivos.

Sistema reclutamiento y selección de altos ejecutivos.

Sistema seguimiento y control.

Código Ético.

Índices de seguimiento y control del Código Ético.

comit de gesti n humana
Comité de Gestión Humana

Identifica y define competencias de niveles ejecutivos.

Define sistemas de selección objetiva.

Define perfil de directivos y ejecutivos.

Establece remuneración y prestaciones para los actores.

Fija programas de incentivos y metas periódicas.

Establece mecanismos de evaluación de gestión.

Desarrolla sistema de índices de gestión en tema de capital intelectual.

comit financiero
Comité Financiero

Define presupuestos de planeación financiera.

Establece criterios y diseña macroestrategias comerciales y financieras.

Define parámetros y evalúa proyectos de inversión.

Analiza y prepara ejecución de planes de financiación.

Desarrolla sistema de índices de gestión del desarrollo del desempeño financiero.

comit de auditor a
Comité de Auditoría

Fija mecanismos para asegurar veracidad y confiabilidad de cifras difundidas al mercado.

Señala mecanismos de control y difusión de información a asociados y mercado.

Desarrolla sistema índices de gestión de auditoría.

Define e implementa políticas y esquemas de control.

alcance representaci n legal
Alcance Representación Legal
  • Ejercicio de las funciones expresamente establecidas en el estatuto social.
  • Celebración de todos los actos y contratos comprendidos y relacionados en el objeto social.
  • Representación propiamente dicha (ejercicio de derechos y obligaciones).
  • Administración (organización interna de la sociedad para la ejecución del objeto).
  • Gestión (desarrollo y ejecución del objeto social – impacto externo).
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DEBERES DE LOS ADMINISTRADORES
  • Constituyen la prestación a cargo de los administradores.
  • Fundamentalmente que los administradores busquen realizar el interés social, absteniéndose de obtener ventajas a expensas de la Sociedad.
  • Integran, de manera imperativa, el contenido contractual de la relación que vincula a los administradores.
  • Como son contenido contractual se evita entonces que las partes tengan que regular todo en el contrato
  • Son deberes generales.
slide100
Su carácter general ayuda a resolver los conflictos de interés, ya que éstos se dan cuando se presentan situaciones en las que se va en contravía de la diligencia y de la lealtad.
  • Su fuente es el contrato y por ello la legitimación para su exigencia, en calidad de acreedor, es de la Sociedad.
  • De la relación jurídica contractual son partes el administrador y la Sociedad.
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DEBER DE DILIGENCIA

El Deber de Ejercer el Cargo

El Deber de Informarse

El Deber de Imparcialidad

DEBER DE LEALTAD.

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Los Contratos del Administrador con la Sociedad
  • Se trata de situaciones en las que el administrador emite una declaración de voluntad a nombre de la Sociedad y en nombre propio.
  • Lo normal es que el administrador tienda a beneficiar su propio interés.
  • Lo ideal es que no intervenga en la contratación, si contar con autorización de Asamblea o de JD.
  • Existen dos (2) tendencias:
    • Permitir la contratación (examinando si la Sociedad puede celebrar el contrato, si le beneficia, si el administrador es el único con el que puede contratar, si requiere el contrato, las condiciones del contrato).
    • No permitir la contratación de forma radical.
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Aprovecharse del Cargo de Administrador.
  • Aprovechamiento de la posición, ya de por sí privilegiada.
  • El administrador se encuentra en una posición privilegiada frente al patrimonio social y a la información empresarial.
  • Esa posición debe usarse para preservar el Interés Social.
  • Si se utiliza par fines privados diferentes habrá una violación del Deber de Lealtad.
  • No puede usarse el nombre comercial de La Sociedad ni valerse de su posición en La Sociedad para fines diversos al Interés Social.
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Principales eventos:
  • Utilizar activos sociales
  • Uso de información privilegiada
  • Comisiones o beneficios de terceros
  • Oportunidades de negocio
  • Competencia con la sociedad
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Luego... Para ConStruir gobernabilidad... Se regulan internamente deberes de administradores:
  • Mejora el sistema de responsabilidad de los administradores.
  • Se encauza a quienes profesionalmente gestionan la riqueza del país.
  • Incremento de la confianza en la actividad empresarial.
  • Determina la prestación a su cargo en virtud del contrato o de la Ley (fuentes de las obligaciones).

Sirven para concretar la responsabilidad de los administradores.

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Contenido.Periodicidad.

  • Pertinencia.Claridad.
  • Concreción.Confiabilidad.
  • Oportunidad.

Información Financiera y no financiera

confidencialidad
Confidencialidad
  • Guardar, custodiar, proteger toda la información obtenida en virtud y con ocasión de sus funciones
  • NO BENEFICIO PROPIO DIRECTA NI INDIRECTAMENTE

Transparencia

Disponibilidad Generalizada de Información Específica de la Compañía por parte de Inversores y Otros Agentes Interesados.

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TRABAJO

Salud ocupacional,

Salarios, clima organización

DESEMPEÑO

SOCIAL

Responsabilidad social

corporativa

INFORMACIÓN

MERCADO

Consumidor,

política comunicaciones

AMBIENTAL

Gestión ambiental,

Protección futuro,

Desarrollo sostenible

GOBIERNO

CORPORATIVO

Conducta administración,

Accionistas minoritarios,CBG.

revelaci n
Revelación
  • En TIEMPO REAL de operaciones financieras en especial aquellas que puedan estar fuera de libros.
  • De cualquier material de ajuste de Auditores.
  • Estructura propiedad.
      • Estructura Administración.
      • Operaciones vinculadas e intergrupo.
      • Sistemas control de riesgo.
      • Funcionamiento de la Junta.
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Riesgos

VALORACIÓN

revelaci n1
Revelación

Principio “cumplir o explicar”

  • Informar: -Cumplir con medidas de GC.
  • -Explicar razones y justificaciones para no cumplir (total o parcialmente).
  • Responsabilidad de la JD.
  • Accionistas evalúan y discuten.
  • Autoridades y revisores no interpretan, solo supuestos fácticos.
  • MOTIVACIÓN: cumplimiento.
control interno
Control Interno
  • “Sistemas efectivos de control interno contribuyen a minimizar riesgos financieros.
  • Operacionales y de cumplimiento y promueven la calidad de los reportes y de la información” (Foro Europeo en GC 2005)
  • Publicación conclusiones efectividad.
  • Controles internos.
  • Revelación de cualquier debilidad o falencia identificada.
  • MEDIDAS PROPORCIONADAS / EQUILIBRADAS.
informaci n privilegiada
Información Privilegiada
  • Sólo tienen acceso directo ciertas personas (cargo o función) /sujeta a reserva/ si se conoce: beneficio para si o para terceros.
  • Suministro a quien no tiene derecho.
  • Provecho propio o de tercero.
  • Ocultamiento.
  • Hacer pública en momento inapropiado.
  • No hacer pública con obligación de dar a conocer.
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El GC en la región

Rendición de cuentas a los Directorios

Protección de Accionistas Minoritarios

América Latina

América Latina

Europa Oriental

Europa Oriental

Asia más

Asia más

Desarroll.

Desarroll.

Europa

Europa

América del Norte

Fortaleza de estándares de cont. y auditoría

Disponibilidad de inf. finan. de empresas

América Latina

América Latina

Europa Oriental

Europa Oriental

Asia más

Asia más

Desarroll.

Desarroll.

Europa

Europa

América del Norte

América del Norte

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Estándares de Buen Gobierno

Voluntariedad

¿Cómo mejorar las prácticas?

Marco Legal

y Regulador

Obligatoriedad

Fuente IAAG

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¿Cómo mejorar la calidad del GC?

Fuente: Berglof & Caessens y CAF

informaci n imprescindible
Información imprescindible

Miembros de la Junta Directiva.

Estados Financieros auditados con anexos sobre remuneraciones de la administración y la alta gerencia.

Informe Anual de la empresa.

Estatutos.

Código de Gobierno Corporativo.

Reglamento de Funcionamiento de la JD.

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1.¿Se contempla en Estatutos o CBGun reglamento de organización y función de la JD?

2.¿Cuántos son los miembros de la JD?

3.¿Es el # de miembros de la JD impar?

Junta Directiva

Composición Junta Directiva

60

50

40

Composición Impar

30

Composición entre 5 y 9 miembros

20

10

Si

No

slide122

4. ¿Existen Directores independientes?

5. ¿Está dentro de los estatutos la fijación de reglas para la retribución de los miembros de la JD?

6. ¿Son el presidente de la JD y el Presidente Ejecutivo la misma persona?

7.¿Posee la empresa un Comité de Auditoría?

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1. ¿Otorga la empresa derechos de coventa?

2.Presenta la compañía obstáculos a la libre transmisión de acciones?

3.¿Es la estructura de propiedad de la empresa piramidal?

Trato Equitativo

slide124
1. ¿Se publican en el informe anual las remuneraciones de los miembros de JD?

2. ¿Página en Internet que publique información sobre GC?

3. ¿Informe anual de GC

o en el informe anual

se encuentra publicado

un capítulo sobre GC?

Revelación de Información

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4.Incluyen los documentos societarios la revelación y gestión de conflictos de interés ó reporte anual de la compañía divulgado públicamente información sustancial y potenciales conflictos de intereses?

5.¿Ha impuesto el ente de vigilancia alguna sanción a la empresa por malas prácticas de GC?

6.¿Usa la compañía alguna de las firmas líderes en auditoría?

Revelación de Información

por qu hacer un cbg
¿Por qué hacer un CBG?
  • Se establecen procedimientos para responder las inquietudes de los accionistas minoritarios.
  • Se determinan propuestas relacionadas con operaciones que puedan afectar significativamente a minoritarios.
  • Los accionistas deben abstenerse del derecho de voto cuando tengan un conflicto de interés.
  • La compañía utiliza procesos objetivos y previamente establecidos para la contratación de sus ejecutivos de primer y segundo nivel.
  • Los miembros de Junta y representantes legales realizan operaciones con sus cónyuges.
  • Los administradores presentan informes de gestión en las reuniones ordinarias de la AGA.
por qu hacer un cbg1
¿Por qué hacer un CBG?
  • La JD posee miembros externos con experiencia, calificación o prestigio profesional y honorabilidad.
  • La JD aprueba la planeación estratégica.
  • La JD presenta a AGA grado de cumplimiento de objetivos estratégicos.
  • Los miembros de JD reciben información con antelación (mínimo 2 días).
  • Se evalúa la gestión de la Junta (individual y colegiadamente).
  • La JD conoce evaluación de Gerente y Ejecutivos de 1er y 2o nivel.
  • La Revisoría Fiscal es rotada periódocamente.
  • El control económico se ejerce por personas ligadas entre sí.
  • Se regulan las relaciones entre familia, accionistas y la empresa.
  • Existen medios alternativos de resolución de controversias.
con el gc evoluciona la empresa
Con el GC evoluciona la empresa
  • Mejora en sus inversiones.
  • Mejora en el rendimiento de sus activos.
  • Mejora en el servicio.
  • Incremento en dinero generado por la operación.
  • Mejora en la participación en el mercado.
  • Mejora en la calificación de su deuda.
  • Mejora en comparación con otros.
  • Evolución de las acciones.
temas a abordar4

Temas a abordar

  • Marco de referencia del GC.
  • Problemática del GC.
  • Formas de Abordar el GC.
  • Cómo se construye gobernabilidad.
  • Retos.
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CULTURA

VERDADERA

VENTAJA

COMPETITIVA

ES

FUTURO

GERENCIAR CULTURAS,

NO ESTRUCTURAS

c mo se construye una cultura
¿Cómo se construye una cultura?
  • Haciendo explícitas características fundamentales de la cultura.
  • Difundiendo cultura.
  • Educando en cultura.
  • Consistencia – Persistencia.
  • Medición – Medición – Medición.
  • Índice de Incorporación de Cultura.
c mo lograrlo
¿Cómo lograrlo?
  • Acuerdo en nivel superior de organización sobre valores de la misma.
  • Elaborar Código de Ética Corporativa.
  • Extender a la empresa el Código Ético.
  • Crear Comité Ético y conflictos de interés.
  • Elaborar Código de Buen Gobierno.
  • Capacitar a organización en Código Ético y normas de buen gobierno.
  • Monitorear su cumplimiento.
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Pues buscamos ser competitivos, no sólo con la expedición de Códigos Éticos o de Buen Gobierno.

Construir una cultura de transparencia es lo que hace la diferencia. Es ahí donde está el reto.

Cuando esta cultura existe, los valores organizacionales son el verdadero jefe, son la brújula para el actuar de cada uno de los miembros de la organización que los incorpora como su modo de vivir y actuar diario.

conclusi n construir tica

CONCLUSIÓN: .... Construir Ética

Disposición interna de quienes desempeñan las funciones para cumplir cabalmente con la misión y visión de la organización acerca de cómo debe ejercitarse dicha función, en términos de eficiencia, integridad, transparencia con orientación hacia el bien común.

El buen gobierno no se asegura con la simple apariencia externa de formalidades y procedimientos, sino que precisa la voluntad de asumir la filosofía y los principios que inspiran sus reglas.

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¡MUCHAS GRACIAS!

Edgar SUÁREZ ORTIZ

Conferencista

esuarez@suarezconsultoria.com

www.suarezconsultoria.com