Gestão de Pessoas

1. Gestão de Pessoas 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD)

2. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.1 Preliminares . As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições; . A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo?

3. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.1 Preliminares . O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e . O desempenho será mensurado a partir dessas exigências.

4. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.2 Definições e conceitos . Avaliar: medir, mensurar; . Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e

5. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.2 Definições e conceitos Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).

6. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.2 Definições e conceitos • Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades; • Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições; e

7. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.2 Definições e conceitos - Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.

8. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.2 Definições e conceitos Conclusão: “A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da organização”.

9. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.2 Definições e conceitos . Perspectivas do desempenho de uma pessoa (Dutra, 2002): - Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto;

10. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.2 Definições e conceitos . Perspectivas, (cont.): - Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e

11. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.2 Definições e conceitos . Perspectivas, (cont.): - Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus).

12. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.3 Motivos da utilização . Por que fazer a AD? - Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico);

13. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.3 Motivos da utilização . Por que fazer a AD (cont.)? - Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;

14. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.3 Motivos da utilização . Por que fazer a AD (cont.)? - Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e

15. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.3 Motivos da utilização . Por que fazer a AD (cont.)? - Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento.

16. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.4 Cuidados - Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não vejam a sua participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento;

17. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.4 Cuidados - Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro;

18. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.4 Cuidados - Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”;

19. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.4 Cuidados - Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à mensuração atentando para a questão da “leniência, que trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

20. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.4 Cuidados - Quanto à consistência da avaliação: o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;

21. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.4 Cuidados - Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e

22. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.4 Cuidados - Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes sim.

23. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.5 Finalidades • Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais; • Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;

24. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.5 Finalidades • Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas; • - Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e

25. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.5 Finalidades • Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD.

26. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.6 Vantagens da utilização - Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa; - Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;

27. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.6 Vantagens da utilização - Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);

28. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.6 Vantagens da utilização - Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999);

29. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.6 Vantagens da utilização - Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e

30. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.6 Vantagens da utilização - Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).

31. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.7 Limitações da utilização - Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade; - Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);

32. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.7 Limitações da utilização • Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteresse; • -Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;

33. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.7 Limitações da utilização • Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avaliação; e • Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação individualizada.

34. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.8 Pré-requisitos para a implementação • Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo;

35. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.8 Pré-requisitos para a implementação • Determinar o responsável pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e • Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é extremamente importante para que o processo flua corretamente.

36. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques - As pessoas da organização: “o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO, 1999); minimizar a subjetividade do processo; “somente a avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

37. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques • Os superiores: oferecer às pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência de recursos e, até mesmo, sugestões de incrementos;

38. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques • A equipe: “avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e • - As equipes: avaliações feitas acerca dos setores, das unidades, da organização, ou mesmo, de um conjunto de equipes que interagem.

39. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.10 Formas de implementação • Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação; • Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação;

40. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.10 Formas de implementação • Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização; • Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;

41. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.10 Formas de implementação - Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997);

42. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.10 Formas de implementação • Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado; • -Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);

43. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) • 6.10 Formas de implementação • Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997); • -Escolha forçada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG, 1997);

44. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.10 Formas de implementação - Avaliação por objetivos (APO): requer a participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do atleta e treinador);

45. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.10 Formas de implementação -360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e

46. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.10 Formas de implementação -Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

47. 6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD) 6.11 Avaliação de desempenho: ontem, hoje e tendências “As organizações estão substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organização por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de mediações dentro delas”(CHIAVENATO, 1999).