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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS - PowerPoint PPT Presentation


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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS. Plano de Aula. Plano de Aula. Nota do 1 º Bimestre - Projeto Nota do 2 º Bimestre - Projeto. Bibliografia. Bibliografia Básica CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos . São Paulo: Atlas, 2005

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ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS


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Presentation Transcript
slide3

Plano de Aula

Nota do 1º Bimestre - Projeto

Nota do 2º Bimestre - Projeto

slide4

Bibliografia

Bibliografia Básica

CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005

DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005.

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002.

Bibliografia Complementar

CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prática:casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2006.

MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, L. César. Gestão de projetos. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2003

Resumos de aulas disponibilizados no site www.novosolhos.com.br (Prof. Wanderley R. Monteiro)

slide6

As ondas Estratégicas das Mudanças

Sociedade da

Informação

Padrão de

Vida

Sociedade de Serviços

1960-2000

Sociedade Industrial – Capital

200 anos

1750-1850

Sociedade Agrícola – Terra

5000 anos

Tempo

provoca es
Provocações
  • Fatos sobre projetos:
  • 95% não são concluídos nos prazos acordados
  • Em média ultrapassam 114% o orçamento inicialmente previsto
  • + de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantação
provoca es8
Provocações

Inteligência

competitiva

Competências

Cliente

Resultado

defini o
Definição
  • Projeto é um empreendimento único, não repetitivo, com início e fim definidos, para atingir objetivos claros e definidos. O projeto é realizado por pessoas, através de uma seqüência de atividades, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade
defini o10
Definição
  • Exemplos
  • Construção de um edifício.
  • Implantação de uma nova fábrica.
  • Informatização de uma organização.
  • Implantação de um sistema de gestão da qualidade.
  • Implantação de um plano de marketing.
  • Lançamento de um novo produto ou serviço.
  • Qualificação e treinamento de pessoal.
caracter sticas
Características
  • Empreendimento único.
  • Um projeto é único porque nunca foi realizado anteriormente pela organização. Nesse sentido, o projeto difere dos processos de rotina que são realizados repetidas vezes ao longo do tempo.
  • Exemplo: fabricação de navios.
caracter sticas12
Características
  • Temporário.
  • Um projeto tem início e fim definidos. Em geral, os recursos (pessoas e equipamentos) são definidos e mobilizados no início do projeto e desmobilizados no final do projeto.
  • Os processos de rotina, ao contrário, são realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos são mobilizados de forma permanente.
caracter sticas13
Características
  • Objetivos claros e definidos.
  • Todo projeto tem objetivos e metas bem definidos para serem atingidos.
  • O objetivo é um resultado que se pretende atingir, expresso de forma qualitativa.
  • A meta é um desdobramento do objetivo, expressa de forma quantitativa.
caracter sticas14
Características
  • Realizado por pessoas.
  • Projetos são empreendimentos multidisciplinares, que necessitam de pessoas com formação e capacitação distintas.
  • O sucesso de um projeto depende da qualidade da contratação e do treinamento.
  • A participação de alguns profissionais é exigida por lei.
caracter sticas15
Características
  • Seqüência de atividades.
  • O projeto é formado por diversas atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos.
  • O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execução do projeto possa ser acompanhada e controlada.
caracter sticas16
Características
  • Parâmetros pré-definidos.
  • Os parâmetros de um projeto constituem as restrições que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execução do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto.
  • Os principais parâmetros de um projeto são: tempo, custo, equipamentos e pessoal.
caracter sticas17
Características
  • As características mencionadas procuram diferenciar os projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessários para o gerenciamento de um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação.
caracter sticas18
Características
  • Não existe uma fronteira clara entre projeto e atividade rotineira.
  • Um empreendimento pode ser considerado um projeto ou uma atividade rotineira, dependendo dos seus objetivos, de sua complexidade e do grau de certeza ou incerteza de seu sucesso.
necessidade da gest o de projeto
Necessidade da gestão de projeto
  • O gerenciamento de projetos é necessário em qualquer empreendimento que é estranho às atividades usuais da organização.
  • Por ser novidade, um projeto exige da organização um gerenciamento específico, distinto do gerenciamento rotineiro
necessidade da gest o de projeto20
Necessidade da gestão de projeto
  • Fatores
  • Tamanho do projeto: orçamento e tempo.
  • Envolvimento de diversos departamentos.
  • Envolvimento de diversas organizações.
  • Importância do projeto: equipe dedicada.
  • Fracasso ou atraso do projeto afeta a reputação e a imagem da organização.
necessidade da gest o de projeto21
Necessidade da gestão de projeto
  • Fatores
  • Compartilhar recursos especializados.
  • Novidade do empreendimento.
  • Mudança do mercado: tecnologia ou produtos alternativos.
    • Exemplo: máquina de escrever e máquina fotográfica.
benef cios da gest o de projetos
Benefícios da gestão de projetos
  • Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto.
  • Definir claramente os objetivos e as metas do projeto.
  • Antecipar situações desfavoráveis e agir preventivamente, a um custo menor.
  • Prever os gastos (orçamento)
  • Disponibilizar os recursos necessários antes do início das atividades.
benef cios da gest o de projetos23
Benefícios da gestão de projetos
  • Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas.
  • Controle efetivo da execução do projeto em todas as suas etapas.
  • Agilizar as decisões através de um sistema de informações estruturado.
  • Documentar as etapas do projeto, para permitir uma análise crítica da realização projeto.
sucesso de um projeto
Sucesso de um projeto
  • Um projeto é considerado bem sucedido quando é realizado de acordo com o planejado.
  • Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados.
sucesso de um projeto25
Sucesso de um projeto
  • Exemplo:
  • Demanda do novo produto acima do esperado.
  • Conseqüências da demanda adicional
  • Capacidade produtiva insuficiente.
  • Falta de matéria-prima.
  • Clientes insatisfeitos.
  • Não atendimento dos prazos de entrega.
  • Organização dependente de um único produto.
sucesso de um projeto26
Sucesso de um projeto
  • É muito difícil definir o sucesso de um projeto, na medida em que algumas metas são atingidas e outras, não.
sucesso de um projeto27
Sucesso de um projeto
  • Avaliação do sucesso:
  • A qualidade e o desempenho planejados foram atingidos.
  • O projeto foi concluído no tempo previsto.
  • O projeto foi realizado de acordo com o orçamento previsto.
  • Os materiais foram adquiridos nas quantidades planejadas, sem desperdícios.
sucesso de um projeto28
Sucesso de um projeto
  • Avaliação do sucesso:
  • Os equipamentos foram utilizados de modo eficiente.
  • As pessoas trabalharam de forma produtiva, sem horas-extras.
  • O projeto foi realizado sem interrupção e não prejudicou as atividade normais da organização.
sucesso de um projeto29
Sucesso de um projeto
  • Avaliação do sucesso:
  • O projeto não sofreu grandes alterações de escopo.
  • O contratante aceitou o projeto, sem ressalvas.
  • O projeto não agrediu a cultura da organização.
est mulos ao sucesso de um projeto
Estímulos ao sucesso de um projeto
  • Estímulos da organização:
  • Escolher um gerente de projeto com capacidade de estimular um bom relacionamento entre as pessoas da equipe e com capacidade de exercer a autoridade que lhe foi atribuída.
  • Escolher corretamente os líderes da equipe de projeto.
est mulos ao sucesso de um projeto31
Estímulos ao sucesso de um projeto
  • Estímulos da organização:
  • Definir claramente a estrutura de autoridade.
  • Desenvolver o senso de comprometimento em toda a equipe.
  • Manter uma relação de respeito e cordialidade com o contratante do projeto, os fornecedores e demais pessoas envolvidas.
est mulos ao sucesso de um projeto32
Estímulos ao sucesso de um projeto
  • Estímulos da organização:
  • Identificar os processos mais importantes, que precisam de melhorias.
  • Implantar métodos para fazer estimativas realistas de custos, prazos e qualidade.
  • Implantar um sistema de controle efetivo.
  • Evitar um número excessivo de relatórios.
est mulos ao sucesso de um projeto33
Estímulos ao sucesso de um projeto
  • Estímulos da organização:
  • Desenvolver e estimular linhas de comunicação informal.
  • Não pressionar excessivamente a equipe de trabalho nos momentos mais críticos.
  • Evitar o pessimismo ou o otimismo exagerado.
est mulos ao sucesso de um projeto34
Estímulos ao sucesso de um projeto
  • Estímulos da organização:
  • Evitar a substituição freqüente do gerente do projeto durante o desenvolvimento.
causas do fracasso de um projeto
Causas do fracasso de um projeto
  • Origem externa à organização:
  • Mudanças tecnológicas.
  • Crise econômica.
  • Alteração da legislação, com novas exigências.
  • Alteração da tributação.
  • Ação da concorrência.
causas do fracasso de um projeto36
Causas do fracasso de um projeto
  • Falhas gerenciais:
  • Objetivos e metas mal estabelecidos ou não compreendidos pela equipe.
  • A complexidade do projeto é subestimada.
  • Muitas atividades e pouco tempo para executá-las.
  • Orçamento mal elaborado.
causas do fracasso de um projeto37
Causas do fracasso de um projeto
  • Falhas gerenciais:
  • Planejamento baseado em informações insuficientes ou erradas.
  • Controle inadequado, sem marcos de finalização em cada etapa do projeto.
  • Não manter as modificações sobre controle, principalmente as modificações de escopo.
  • Incapacidade em resolver conflitos.
anatomia de um projeto
Anatomia de um projeto
  • Produto do projeto :
  • Resultado final; é o resultado que o projeto se propõe a realizar.
  • É o que terá sido produzido pelo projeto ao seu término
  • Obs: A descrição do produto do projeto contém menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme avança o projeto e as características do produto vão sendoprogressivamente elaboradas
escopo
Escopo

É o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser realizadas para atingir o resultado final do projeto

Define limites de atuação

Obs.: A definição do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos e é base documentada para futuras decisões em projeto

produtos intermedi rios marcos
Produtos intermediários – marcos

Produtos intermediários são resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis, que precisam ser produzidos para ser concluído o projeto.

Normalmente um produto intermediário está sujeito a aprovação.

envolvidos
Envolvidos

Stakeholders

Gerente de projeto

Consultores

Concorrentes

Gerentes funcionais

Fornecedores

Cliente

Agencias de financiamento

Proprietários

Orgãos do governo

Acionistas

Grupos de consumidores

Colaboradores

Comunidades locais

restri es
Restrições

Fatores que limitam as opções na gestão do projeto.

Obs.: É importante identifica-las e confirma-las continuamente ao longo do projeto, para verificar modificações e possíveis omissões

Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e materiais, alteração continua do plano de projeto

premissas
Premissas

São hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto.

É importante defini-las e registra-las para que possam ir sendo confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto.

Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto.

Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execução, recursos materiais definidos

objetivos e metas
Objetivos e metas

Objetivos: São resultados quantificaveis (atributo, medida e valor) que servem para aferir o sucesso do projeto

Meta: São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuraveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores

gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos
  • Gerenciamento de projeto
  • É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto
gerenciamento de projetos46
Gerenciamento de projetos
  • Modelo de gerenciamento
    • O PMI® - Project Management Institute,
    • Guia PMOK®
    • Project Management Body of Knowledge.
ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto
  • Fases do projeto
  • O projeto é dividido em fases para permitir o desenvolvimento e o gerenciamento do projeto.
  • Fase é um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, que geralmente terminam em um ou mais resultados.
  • As fases são definidas de acordo com as características específicas e as necessidades do projeto.
ciclo de vida do projeto48
Ciclo de vida do projeto
  • Ciclo de vida do projeto
  • As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto.
  • O ciclo de vida define os trabalhos técnicos a serem realizados em cada fase, as pessoas e os recursos envolvidos em cada fase e os resultados esperados.
processos
Processos
  • Processos
  • Processos consistem em uma série de ações que geram um produto.
  • Os processos podem ser classificados em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos voltados aos produtos.
processos50
Processos
  • Processos
  • Os processos voltados aos produtos especificam e criam os produtos do projeto. Esses processos são definidos pelo ciclo de vida do projeto.
  • Os processos de gerenciamento de projetos organizam as atividades do projeto, para que sejam concluídas satisfatoriamente.
processos51
Processos

Processos

  • Guia PMOK® define 44 processos de gerenciamento.
  • Cada processo trata de um assunto específico, mas está integrado com os demais.
  • Os processo são organizados em cinco grupos.
processos da gest o de projetos
Processos da Gestão de Projetos

Processos de Monitoramento e Controle

Processos de Planejamento

Processos de

Iniciação

Processos de

Encerramento

Processos de Execução

Fonte: PMBOK

slide53

Processos da Gestão de Projetos

Os processos da gestão de projetos seguem dois conceitos básicos da administração:

1. As 4 funções da administração (Fayol):

planejar, organizar, liderar e controlar

2. O Ciclo PDCA (Shewhart e Deming):

planejar, executar, verificar e agir

grupos de processos
Grupos de processos
  • Processos de Iniciação
  • As necessidades do projeto são identificadas e traduzidas em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Os objetivos do projeto são definidos, assim como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
grupos de processos55
Grupos de processos
  • Processos de Planejamento
  • Esses processos refinam os objetivos do projeto e definem o curso de ação para o desenvolvimento.
  • Todas as fases e atividades são detalhadas e organizadas, sendo definidos: cronograma, seqüência das atividades, especificação dos recursos, elaboração do orçamento, etc.
  • O projeto deve ser suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades imprevistas.
planejamento
Planejamento
  • Planejamento e definição de escopo
  • Definição das atividades
  • planejamento de recursos
  • Sequencia de atividades e estimativa de duração
  • Estimativa de custo
  • Planejamento da qualidade
  • Planejamento organizacional
  • Montagem da equipe
  • Planejamento da comunicação
  • Identificação, quantificação e avaliação dos riscos
  • Planejamento dos suprimentos
grupos de processos57
Grupos de processos
  • Processos de Execução
  • Esses processos coordenam as pessoas e os recursos necessários para implantar o projeto, de acordo com o plano elaborado nos processos de planejamento.
execu o
Execução
  • Execução do plano de projeto
  • Distribuição da informação
  • Verificação do escopo
  • Garantia da qualidade
  • Administração e desenvolvimento da equipe
grupos de processos59
Grupos de processos
  • Processos de Monitoramento e Controle
  • Esses processos têm o objetivo de monitorar e controlar todas as atividades que são realizadas nas fases de Planejamento e de Execução.
  • O monitoramento mede a situação real do projeto
  • O controle compara a situação real com a situação prevista no planejamento e atua para corrigir eventuais desvios.
monitoramento e controle
Monitoramento e Controle
  • Análise do desempenho
  • Controle das modificações
  • Controle das modificações do escopo
  • Controle da qualidade
  • Controle da programação
  • Controle do risco
  • Controle dos custos
grupos de processos61
Grupos de processos
  • Processos de Encerramento
  • Os resultados do projeto são avaliados pela equipe de projetos ou por auditores externos, a fim de obter a aceitação formal do projeto pelo patrocinador e pelos demais interessados
  • Os documentos do projeto são encerrados e as falhas ocorridas são analisadas para que erros semelhantes sejam evitados em projetos futuros. (Aprendizado)
encerramento
Encerramento
  • Encerramento de Contrato
  • Encerramento de Projeto
reas de conhecimento
Áreas de conhecimento

Áreas de conhecimento

  • O guia PMOK® organiza os processos de gerenciamento do projeto em nove áreas de conhecimento. Os processos de uma área de conhecimento tratam de um assunto específico
reas de conhecimento65
Áreas de conhecimento
  • Gerenciamento de Integração
  • Processos de gerenciamento necessários para coordenar e integrar todos os elementos do projeto.
reas de conhecimento66
Áreas de conhecimento
  • Gerenciamento de Escopo
  • Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, seja executado com sucesso.
  • Escopo é a soma de produtos serviços e resultados do projeto.
reas de conhecimento67
Áreas de conhecimento
  • Gerenciamento de Tempo
  • Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto.
  • Gerenciamento de Custo
  • Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído de acordo com o orçamento previsto.
reas de conhecimento68
Áreas de conhecimento
  • Gerenciamento da Qualidade
  • Processos de gerenciamento necessários para assegurar que os produtos ou os serviços do projeto estarão em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto.
reas de conhecimento69
Áreas de conhecimento
  • Gerenciamento de Recursos Humanos
  • Processos de gerenciamento necessários para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto.
  • Gerenciamento das Comunicações
  • Processos de gerenciamento necessários para assegurar que as informações do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente
reas de conhecimento70
Áreas de conhecimento
  • Gerenciamento de Riscos
  • Processos de gerenciamento necessários para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto.
  • Gerenciamento de Aquisições
  • Processos de gerenciamento necessários para adquirir os materiais e os serviços requeridos o projeto.
gest o de projetos
Gestão de Projetos

Escopo:

Inicialização, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem

Integração:

Desenvolvimento do plano do projeto

Prazo:

Definição e sequenciamento das atividades

Custos:

Estimativa de custo/orçamento do projeto

Qualidade:

Planejar a garantia e controle da qualidade

Pessoas:

Planejamento organizacional, montagem da equipe

Risco:

Identificação do risco, quantificação e controle

Suprimentos:

Planejamento de contratações, adm de contratos e fornecedores

Comunicação:

Planejamento da distribuição de informação, analise de desempenho

slide74

DRP e Matriz de Responsabilidades

Na fase de planejamento deve-se elaborar tres documentos importantes:

  • Documento de Requisitos do Projeto (DRP) – documento específico para levantamento e registro de um conjunto de informações importantes para as partes envolvidas
  • Work Breakdown Structure– WBS (Estrutura Análítica de Projeto)
  • Matriz de Responsabilidades – instrumento muito útil na implantação da divisão do trabalho e definição de responsáveis
documento de requisitos do projeto

Com referência ao projeto definido na última aula, o grupo deve responder às seguintes perguntas:

  • Qual é o objetivo do projeto?
  • Quais são as metas (onde se quer chegar) com o projeto?
  • Por quê seria importante estudá-lo?
  • Em quanto tempo ele pode ser desenvolvido?
  • Que tipo de recursos (humanos, infra-estrutura, equipamentos, processos, etc.) são necessários e quanto isso custaria aproximadamente?

Documento de Requisitos do Projeto

defini o da wbs
Definição da WBS
  • Conceito: Work Breakdown Structure - WBS é a decomposição do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as decompondo novamente até chegar a um nível de detalhe que combine com as necessidades de planejamento e programação das ações (tarefas) a serem realizadas pela equipe do projeto
  • É uma estrutura hierárquica, com a indentificação das tarefas por blocos cada vez menores
gr fico wbs

OBJETIVO DO PROJETO

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

SUB-ETAPA 2.3

SUB-ETAPA 2.1

SUB-ETAPA 2.2

TAREFA

2.2.3

TAREFA

2.2.4

TAREFA

2.2.1

TAREFA

2.2.2

Gráfico WBS
slide78

Processos de Execução

O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para dar continuidade ao trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do mesmo.

Estes processos envolvem a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

slide79

Processos de Execução

  • Orientar e gerenciar a execução do projeto
  • Realizar a garantia do projeto
  • Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do projeto
  • Distribuir informações
  • Selecionar e contactar fornecedores
slide80

Gerenciar aExecução

  • Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
  • Orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais
  • Acompanhamento da situação atual do cumprimento das tarefas definidas no planejamento
slide81

Realizar a Garantia do Projeto

  • Aplicar as atividades de qualidade planejadas
  • Garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender os requisitos
mobilizar e desenvolver a equipe

Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto

  • Melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do p

Mobilizar e Desenvolver a Equipe

distribuir informa es

Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno

  • Utilizar as ferramentas definidas no plano de comunicação

Distribuir Informações

gerenciar os fornecedores

Obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas dos fornecedores

  • Revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar contratos de fornecimento

Gerenciar os Fornecedores

slide85

Matriz de Responsabilidades

Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveis por essa atividade.

É comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a função de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.

slide86

Matriz de Responsabilidades

Exemplo

Legenda:

GP = Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto).

GF = Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto)

AA = Alta Administração (patrocinador do projeto)

X = São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto.

O = São os responsáveis pela execução

# = São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto

Em um projeto de engenharia, teríamos os seguintes participantes:

Gerente de Projeto: um engenheiro

Gerente Funcional: um mestre de obras

Alta Administração: o diretor da empresa

slide88

Relação de Atividades e Precedência

  • Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece:
  • a sequencia lógica das atividades
  • a programação de atividades simultâneas
  • a correlação das atividades do projeto
  • a otimização de tempo na execução das atividades
slide90

Cronograma

O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer.

O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas.

Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.

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Cronograma

  • Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
  • Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.