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STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de L’EVENEMENTIEL SPORTIF

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STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de L’EVENEMENTIEL SPORTIF. Présentation FSSEP Nice Master 1 Management Le 05 Avril 2006 P.Béchade 06/07/16/70/24 [email protected] Enseignant F.S.S.E.P. Lille2. LA STRATEGIE. Bibliographie

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Presentation Transcript
strategies et projets dans le domaine de l evenementiel sportif
STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de L’EVENEMENTIEL SPORTIF
  • Présentation FSSEP Nice
  • Master 1 Management
  • Le 05 Avril 2006

P.Béchade

06/07/16/70/24

[email protected]

Enseignant F.S.S.E.P. Lille2

la strategie

LA STRATEGIE

Bibliographie

Allaire Y. et Firsirotu M.E., L’entreprise stratégique, éd Gaetan Morin, Québec (P 217-230; 299-305)

Magakian J.L., 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, éd Bréal, Paris, 2005

Mintzberg H., Safari en pays de la stratégie, éd Village Mondial, Paris 1999

Porter M., L’avantage concurrentiel, éd Dunod, Paris,1986

l evenement sportif
L’EVENEMENT SPORTIF

Bibliographie

  • Delecourt N., Comment organiser un événement, 237 pages, Édition du Puits Fleuri, Paris, 1996.
  • Desbordes M., Falcoux J., Organiser un événement sportif, 258 pages, Éditions d’Organisation, Paris, 2003.
  • Gresser B., Bessy O., «  Le management d’un événement sportif » in G.Lacroix et A.M. Waser, Le management du sport: 15 études de cas corrigées, Éditions d’Organisation, Paris, 1999.
la strategie definition

LA STRATEGIE: DEFINITION

La stratégie se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les conditions d’acquisition et de maintien d’un AVANTAGE CONCURRENTIEL(AC) pour en tirer des PROFITS ( image, notoriété, financier etc…)

le projet definition
LE PROJET: DEFINITION
  • Expression d’un DESIR, d’une VOLONTE, d’une INTENTION, d’une AMBITION.
  • Expression d’un BESOIN d’une SITUATION FUTURE vivement SOUHAITEE.
d finitions d un v nement
Définitions d’un événement

Dictionnaires

Ce qui arrive et qui a une certaine importance pour les hommes qui le vivent et/ou qui en qui en sont témoins (ici il y a la notion d’exception, par rapport aux autres activités vécues habituellement par les individus)

Manifestation organisée par un groupe de personnes à l’intention d’un groupe plus important (ici il y a la notion d’être vu, d’intérêt que les individus auront pour l’événement)

L’événement sportif: données sociologiques

L’une des spécificités du sport étant l’égalité des chances et l’incertitude du résultat implique un engagement émotionnel extraordinaire. Chaque rencontre sportive devient alors, obligatoirement, « un fait social unique dont l’impact est lié à l’incertitude du résultat de l’action des différents acteurs placés dans une situation d’exploit, de performance ou de compétition » (Ferrand A.,1995)

but de la strategie
BUT de la STRATEGIE
  • Elle se propose d’accompagner les DECIDEURS au moyen d’outils PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS.
  • Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le MOINS MAUVAIS choix possible, lors de toute prise de décision ou les INCONNUES et les INCERTITUDES sont toujours présentes, et ou la PRISE de RISQUES est obligatoirement nécessaire
les fondamentaux
LES FONDAMENTAUX

Être capable de S’ADAPTER:

Il n’existe jamais de CONDITIONS PERMANENTES, le stratège est celui qui pourra déceler le moindre changement dans un RAPPORT de FORCE

Être capable d’imposer sa VOLONTE

La stratégie gagnante est celle qui entraîne l’autre dans des décisions qui dépassent sa volonté

les fondements issus les strategies militaires
LES FONDEMENTS issus les STRATEGIES MILITAIRES

Toute stratégie est une intention relative:

Aux conditions de terrain, à l’environnement (Sun Tse, 500 ans av/JC)

Toute stratégie est une intention relative:

A l’intersubjectivité des volontés en présence, dans le but d’imposer la sienne (Clausewitz,1889)

les 5 etapes
LES 5 ETAPES

1- La recherche desprocessus qui peuvent amener un

« AC »

2- Les prises de décisions, les choix les plus judicieux à un instant « T »

3- Les actions, l’adaptation du Management par rapport à l’orientation décidée

4- Les ajustements, les remédiations, les ajustements permanents pour tenir compte des moindres changements observés lors de la mise en œuvre de la stratégie

5- Le bilan par rapport aux « AC » obtenus et ceux escomptés

les 5 p de la strat gie selon mintzberg
LES 5 P de la Stratégie selon MINTZBERG
  • 1- Plan: Concevoir à l’avance les actions en relation avec l’environnement
  • 2- Play: Les manœuvres d’évitement, les relations inter subjectives, les stratagèmes
  • 3- Pattern: Un modèle, un guide, un cadrage des actions
  • 4- Position: Sa place dans l’environnement
  • 5- Perspective: La façon dont les décideurs se voient et voient le monde

Conclusion Bâtir un véritable Projet

les outils strategiques
LES OUTILS STRATEGIQUES

Le modèle SWOT (Srength-Weaknesss/Opportunity-Threat c’est-à-dire Force-Faiblesse/Opportunité/Menace)

Outils plus STATISTIQUE que DYNAMIQUE, plus d’ EVALUATION que de PROJECTION

Le concept d’ AVANTAGE CONCURRENTIEL

Relation entre les parts demarché DETENUES et celles que la firme devrait S’APPROPRIER « peu importe aux dépens de qui » (B.Henderson)

La Matrice BCG1 (Boston Consulting Group)

Cette matrice ne bénéficie plus d’une solide réputation, car issue des périodes de forte croissance. Elle répertorie 3 facteurs: Les effets d’échelle, l’apprentissage et la productivité, l’innovation

La Matrice BCG2 (Boston Consulting Group)

Complète la 1 en introduisant les facteurs de croissance et de maturité de l’entreprise

le modele classique
LE MODELE CLASSIQUE
  • Il considère les OPPORTUNITES de l’environnement comme étant à l’origine des sources de profit en EVALUANT les possibilités d’action par rapport à celles des concurrents
la demarche classique selon les enseignants de harvard
La DEMARCHE CLASSIQUE(selon les enseignants de Harvard)
  • L’environnement: analyse SWOT
  • L’offre et la demande: segmentation (BCG2)
  • Formulation d’une stratégie: identification avantage concurrentiel (BCG1)
  • Atouts et compétences nécessaires (matrice MCKinsey)
  • Planification (management stratégique)
  • Évaluation de l’avantage espéré
le modele r b v ressource based view
LE MODELE R.B.V.(Ressource-Based-View)

De la compétitivité du secteur à la compétitivité de la firme

D’une simple analyse de l’environnement, on tente de produire des MODELES qui prennent en compte:

La notion de TEMPS

La notion de PROCEDURE

La notion de RESSOURCE

les fondements du modele rbv
LES FONDEMENTS du MODELE RBV
  • Il est basé sur les LIENS existant entre l’environnement et l’entreprise.
  • Dans cette nouvelle approche la coordination, l’apprentissage, la collaboration entre les individus de la firme impliquent une réalité SOCIOLOGIQUE de l’entreprise
  • La stratégie comporte alors des facteurs PSYCHOLOGIQUES et PEDAGOGIQUES
  • IL peut être Psychologiquement et Socialement Long et donc BEAUCOUP plus COUTEUX à mettre en œuvre que le modèle classique
la demarche du mod le rbv
LA DEMARCHE du modèle RBV
  • Identification des Ressources nécessaires
  • Les barrières dues à ces ressources
  • Capacités à les Intégrer
  • Compétences clés nouvellement exploitables
  • Évaluation des ressources manquantes
  • Mise en place d’un plan en vu de les acquérir
  • Évaluation du nouveau système
  • Activation de ce nouvel ensemble: ressources anciennes et nouvelles
avantages du mod le rbv
AVANTAGES du modèle RBV
  • Il contribue à une meilleure compréhension et à une opportunité plus importante de projection des mécanismes de détention, de durabilité et de spécificité de l’avantage concurrentiel: FINALITE de toute STRATEGIE
la dynamique concurrentielle
LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE

Identification des mouvements des concurrents

Les signaux du marché fournis par les observations et les médias véhiculent fréquemment les SIGNAUX et les MANŒUVRES stratégiques à venir

Choisir ses concurrents

La qualité est toujours COMPARATIVE et non ABSOLUE

Il est nécessaire de bien identifier ses concurrents pour pouvoir faire la DIFFERENCE et la MONTRER

Préciser ses INTENTIONS concurrentielles

La « guerre », l’affrontement systématique ce sont les étapes ultimes d’un rapport de force, c’est quelque part le constat de l’échec d’une stratégie

Identification des évolutions

De secteur, d’organisation, de mission, de groupes stratégiques pour profiter d’alliances, de coopération

les strategies gagnantes
LES STRATEGIES GAGNANTES

Elles sont basées sur:

La ruse, pour faire face à une position dominante

L’évitement, c’est l’art de la stratégie du petit poucet pour déséquilibrer les plus puissants

La coopétition, c’est la coopération partielle voulue ou imposée, c’est une étape dans une stratégie plus large

le benchmarking
LE BENCHMARKING

Il consiste à mesurer, étalonner, à comprendre et à s’approprier les ORIGINES de la PERFORMANCE

les fondements du b
LES FONDEMENTS du B…….
  • Il ne s’agit pas de vouloir à tout prix dépasser son concurrent, il s’agit de bien EVALUER ses performances par rapport aux siennes
  • Vouloir dépasser à tout prix risque de faire consommer toutes les ressources, de faire prendre des risques irréversibles
  • Il s’agit simplement de déterminer ce qui apparaît comme fondamental pour maintenir ou faire évoluer son avantage / à son concurrent (TF1/C+, WANADOO/CEGETEL etc...)
les differents types de b
LES DIFFERENTS TYPES de B….
  • Le Benchmarking compétitif

Consiste à REPERER les LEADERS du marché et d’identifier leurs caractéristiques

  • Le Benchmarking comparatif

Consiste à tenter de s’APPROPRIER ce qui marche chez le concurrent. Attention ce qui marche dans un contexte interne peut être catastrophique dans un autre. COPIER sans avoir une véritable différenciation posera à terme des problèmes de développement voir de survie

innovation et strategie
INNOVATION et STRATEGIE
  • C’est un des éléments essentiels pour tenter d’obtenir un Avantage Concurrentiel (AC)
  • Sa mise en œuvre est toujours très complexe et comporte de nombreux risques qu’il ne faut pas sous-estimer
l avantage pour le novateur
L’AVANTAGE pour le NOVATEUR

L’innovation procure un AC but recherché dans toute stratégie à partir du moment ou elle permet:

soit une DIFFERENCIATION

soit une REDUCTION des COÛTS

soit les DEUX à la fois

les freins l innovation
LES FREINS à L’INNOVATION

Les coûts selon M.Porter nécessaires pour:

L’obtention des autorisations

Le respect des normes

L’éducation du client

Le développement d’infrastructures

Le développement de moyens de production

La mise au point

L’acquisition de nouveaux matériaux

innovation ou imitation pour tenter d obtenir un ac
INNOVATION ou IMITATION pour tenter d’obtenir un « AC »

Le PRECURSEUR bénéficie:

D’une REPUTATION

D’un LEADERSHIP

De BREVETS

Comme Barrière d’entrée aux concurrents (ex Coca-cola)

L’IMITATEUR limite les RISQUES et parfois surpasse le pionnier

le paradigme strategique
LE PARADIGME STRATEGIQUE
  • C’est un ensemble de CROYANCES communes aux acteurs
  • Toute stratégie visant un « AC » oblige à des EVOLUTIONS, desCHANGEMENTS
  • Ces DECISIONS obligatoires ne peuvent s’engager que partiellement et progressivement afin de rester en COHERENCE avec le CADRE CULTUREL de l’entreprise
  • Toute démarche stratégique ne peut être décidée qu’après avoir bien évalué les RISQUES de CRISE PROFONDE qu’elle peut engendrer si ces croyances ne sont pas analysées
le projet ses enjeux de l re de la mati re l re de la relation
LE PROJET SES ENJEUX:de l’ère de la matière, à l’ère de la relation
  • Le contexte du changement
  • Culture de l’autorité à culture de la responsabilité
  • Stratégies
methode et outils
METHODE ET OUTILS
  • Qu’est-ce qu’un projet?
  • Finalité et complexité d’un projet
  • Les conditions de réussite
  • La démarche: les différentes étapes
  • La démarche organisationnelle
srategie et negociation l art de g rer l essentiel d un projet
SRATEGIE ET NEGOCIATIONL’art de gérer l’essentiel d’un PROJET
  • Le cadre de la négociation
  • Points clés de la négociations
  • Stratégie et négociation
  • Démarche stratégique et négociation
  • Les acteurs de la négociation
gestion previsionnelle de projets
GESTION PREVISIONNELLE DE PROJETS
  • Gestion d’un projet
  • Contrôle budgétaire d’un projet
  • Les budgets d’un projet
communication et projet
COMMUNICATION ET PROJET
  • Les enjeux de la communication de projet
  • Cibler la communication de projet
  • Planifier la communication de projet
  • Communication interne
  • Communication externe
la conduite de projet methodologie et outils
LA CONDUITE DE PROJETMETHODOLOGIE ET OUTILS
  • Définition et outils de la méthode
  • Le processus de pensée créative
  • Les outils de pilotage
  • Les 7 compétences relationnelles indispensables
  • Les 10 thèmes classiques
  • Les 5 démarches spécifiques
  • Les 50 outils techniques
le phasage d un projet
LE PHASAGE D’UN PROJET
  • Étude d’opportunité
  • L’avant projet
  • Le lancement du projet
  • La réalisation du projet
  • Le bilan
  • La clôture du projet
les processus de mise en place la direction d un projet
LES PROCESSUS DE MISE EN PLACE: LA DIRECTION D’UN PROJET
  • Le comité de pilotage
  • Le « chef » de projet
  • Les réunions du comité de pilotage
  • Les groupes de résolution de problèmes
  • La communication dans le groupe
  • La documentation du projet
le projet et son environnement
LE PROJET et SON ENVIRONNEMENT
  • Environnement culturel et organisation
  • L’environnement économico-politique
  • L’environnement socio-économique
  • Environnement marketing
le projet au quotidien
LE PROJET AU QUOTIDIEN
  • Relation manager-entreprise
  • La finalité du groupe
  • Les tâches du groupe
  • La maturation du groupe
les responsabilites
LES RESPONSABILITES
  • Les responsabilités du chef de projet
  • Les rôles du responsable
  • Les fonctionnels face aux projets
les difficultes pouvant appara tre au cours de la conduite d un projet
LES DIFFICULTES POUVANT APPARAÎTRE AU COURS DE LA CONDUITE D’UN PROJET
  • Les origines possibles
  • Les remédiations envisageables
  • L’anticipation
  • La régulation
mise en reseau le point cle d un projet

MISE EN RESEAU le point « CLE » D’UN PROJET

Un réseau se bâtît grâce à une écoute, une curiosité permanente que l’on manifeste face à l’environnement humain, grâce à l’intérêt que l’on porte aux hommes et aux femmes à chaque rencontre

projet d v nement sportif toute la strat gie repose sur le concept
PROJET d’Événement sportif:Toute la stratégie repose sur le concept
  • Un concept qui a du « sens » par rapport à la symbolique, aux valeurs, aux représentations permettant de crédibiliser l’événement.
pourquoi cr er ou parrainer un v nement sportif
Pourquoi créer ou parrainer un événement sportif ?
  • Que recherchent les différents acteurs, organisateurs ou financeurs?

Être VU: La visibilité

Être CONNU: L’image

Être RECONNU: La notoriété

Être PROMU: Les R.P.

  • Un événement doit, pour pouvoir répondre à ces différentes attentes, reposer sur un CONCEPT PORTEUR donnant du SENS et donc de la CREDIBILITE au projet
l v nementiel sportif un l ment du mix marketing
L’événementiel sportif: un élément du mix-marketing
  • L’événement sportif n’est pas un produit commercial comme les autres. La complémentarité entre économie et sport est certes nécessaire pour les deux parties, mais ne peut être efficace qu’à partir du moment ou la recherche de profits, tout à fait louable dans le cadre de l’entreprise, ne se fait pas au détriment des valeurs morales et éthiques des pratiques sportives
une strat gie donnant donnant est au c ur de tout projet
Une stratégie « Donnant Donnant » est au cœur de tout projet
  • Le parrainage d’événements sportifs, et en particulier celui du sport de haut niveau, est très souvent confronté à des conflits de valeurs, d’image.
  • Toute stratégie de l’un ou l’autre des acteurs consistera donc à prendre en compte les intérêts de chacun et ne pas céder à la tentation d’obtenir des profits seulement à courts termes au risque de tuer la poule aux œufs d’or
quelques etudes de cas trois strategies originales dans le domaine de l v nementiel sportif
QUELQUES ETUDES de CAS TROIS STRATEGIES ORIGINALES dans le domaine de l’ÉVÉNEMENTIEL SPORTIF
  • Ambush Marketing
  • Doublet Evénement
  • Le Cetelem
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