Seminario “ Gerencia y Liderazgo en Ingenieria ”

1. Seminario“Gerencia y Liderazgo en Ingenieria” MscIngBladimirHenríquez Dirigido a: Alumnosegresados de carreras de Ingeniería

2. Seminario“Gerencia y Liderazgo en Ingenieria” MscIngBladimirHenríquez Dirigido a: Alumnosegresados de carreras de Ingeniería

3. UNIDAD 1 Operaciones en la empresa

4. ¿ Qué es una organización? • Elementos de las organizaciones. • Elemento clave: las personas. • El ambiente de la organización • Estructura interna y estructura externa.

5. Objetivo Describir características de las organizaciones

6. DESAFÍOS DE NEGOCIO desregulación industria sistemas de entrega JIT de los clientes cambiar estrategia monitorizar conductores computadores en camiones comunicaciones víasatélite computador corporativo WWW operaciones máseficientes nuevos servicios cultura de rápidarespuesta conductores distribuidores clientes transmitir órdenes inmediatamente optimizar asignaciones registrar y rastrear entregas Ilustraciónpráctica GESTIÓN SOLUCIÓN DE NEGOCIO TECNOLOGÍA DELA INFORMACIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN ORGANIZACIÓN

7. Importantesdesafíosde gestiónorganizacional • Dificultades para gestionar el cambio • inercia de las organizaciones: retrasa el adaptar el cambio a través de los sistemas de información y las tecnologías de la información. • organizaciones y entorno cambian: la dirección debe buscar los mecanismos de adaptación • Ajustar la tecnología y la organización • adaptar la ti al plan de negocio, la política estratégica de la alta dirección, y los procedimientos estándares del negocio. • el plan de negocio puede resulta obsoleto o incompatible con la tecnología. • necesidad de adaptar tanto la organización como la tecnología.

8. ORGANIZACIÓN Organizacióny sistemas de información Factores de mediación:EntornoCultura EstructuraProcedimientos estándarPolíticaDecisiones de gestiónOportunidad SISTEMAS DEINFORMACIÓN

9. ¿Quéesunaorganización? • Enfoques complementarios: • modelo microeconómico: • dice cómo miles de empresas en mercados competitivos combinan capital, trabajo y tecnologías de la información. • factores de producción primarios: trabajo y capital. • la organización transforma estos inputs en productos y servicios en una función de producción. • los productos y servicios son consumidos por el entorno que vuelve a introducir inputs. • Modelo de comportamiento: • “colección de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que se equilibran a lo largo del tiempo a través de conflictos y resolución de conflictos” • se centra en el interior de la empresa para mostrar cómo empresas específicas utilizan capital, trabajo y ti para producir outputs. • el cambio tecnológico requiere cambios en quien posee y controla la información, quien tiene derecho de acceder y modificarla, y quien toma decisiones sobre quien, cuando y cómo. ejemplo: sistema de información de schneider (permite que los gestores monitoricen el trabajo de los camioneros)

10. Principalescaracterísticas de lasorganizaciones • Características comunes a las organizaciones • características estructurales • clara división del trabajo • jerarquía • reglas y procedimientos explícitos • juicios imparciales • cualificaciones técnicas de los puestos • máxima eficiencia organizativa • procedimientos operativos estándar (SOP, standard operating procedures) • política organizativa • cultura organizativa

11. Característicascomunes:procedimientosoperativosestándar • Organizaciones que sobreviven largo tiempo: • estabilizan su oferta de productos y servicios. • se vuelven eficientes, produciendo en base a rutinas estándar. • se desarrollan reglas, procedimientos y prácticas bastante precisos para prácticamente todas las situaciones: SOPs (standard operating procedures). • Eficiencia organizaciones modernas: • no se debe tanto al uso del computador como del desarrollo de los SOPs. • cambios en los SOPs: • implican gran esfuerzo de la organización • lentos; ejemplo: industria automovilística (modelo ford-taylor vs modelo japonés)

12. características comunes:política corporativa • Las personas ocupan diferentes puestos en una organización: • diferentes especialidades e intereses • diferencias en puntos de vista, perspectiva y opiniones sobre la aplicación de recursos, recompensas y penalizaciones. • luchas políticas, competencia y conflictos habituales: • lucha por el poder de individuos y grupos de interés • luchas a gran escala entre distintos grupos • Dificultad de cambio en SI en las organizaciones: • resistencia política ante cualquier cambio importante • cambios “importantes”: afectan directamente a qué hace cada quien, donde y cuando. • los si que implican cambios importantes en objetivos, procedimientos, productividad y personal tienen carga política.

13. Característicascomunes:Culturacorporativa • Todas las organizaciones tienen suposiciones que definen los objetivos y productos de la organización. • Cultura organizativa: conjunto de suposiciones fundamentales sobre • objetivos • productos • procesos a usar • definición de los procesos • ética empresarial • venta: dónde, cómo y cuando • Se dan por hecho y no se suelen discutir. • Consecuencias de la cultura organizativa: • tiene una gran fuerza unificadora, que reduce el conflicto político y facilita el entendimiento, los acuerdos sobre procedimientos y las prácticas habituales • puede restringir el cambio, especialmente el tecnológico (ejemplo: cultura jerárquica y autoritaria en la industria automovilística

14. Característicasdiferenciadoras:Organizacionesy entorno • Organizaciones y entorno • dependen del entorno social y físico: • recursos financieros (instituciones financieras) • legitimidad (legislación y organismos públicos) • conocimiento y tecnología (industria, universidad,...): • formación • activos de conocimiento (repositorios de información,...) • influyen en el entorno social y físico: • alianzas (lobbys) para influenciar en el entorno político (impuestos, legislación,...) • influencia en gustos (aceptación de sus productos) • escoger participación en entornos: • general motors decide todos los días seguir en el mercado del automóvil

15. Cambio tecnológico (“discontinuidad tecnológica”) que mejora o destruye la capacidad competitiva de la empresa: Wang Laboratories (minicomputadores), astilleros, ... MERCADOS LEYES TECNOLOGÍA CAMBIOS GUSTOS Y NECESIDADES VALORES DISTRIBUCIÓN RIQUEZA ENTORNO: relación recíproca con la empresa cambia más rápido que las organizaciones TI: permiten percibir el entorno permiten actuar sobre el entorno 10% empresas FORTUNE 500 de 1918 sobreviven 50 años después menos del 4% de las organizaciones gubernamentales creadas alguna vez sobreviven (USA) 50% de las nuevas organizaciones privadas desaparecen en 5 años: Razones: ADAPTACIÓN AL ENTORNO y FALTA DE RECURSOS Reacción al entorno: - sobrevivir cambiando productos, servicios, tecnologías,... - resitir (y desaparecer) Característicasdiferenciadoras:Organizacionesy entorno (II)

16. BUROCRACIA ORGANIZATIVA • Entornos poco cambiantes • Productos estandarizados • Flujo de información y toma de decisiones centralizados • Organización en divisiones funcionales • SI basados en mainframe, planificados y centrados en contabilidad, finanzas y aplicaciones administrativas ESTRUCTURA EMPRESARIAL • Pequeñas • Fuerte presencia del empresario • SI poco planificado y desarrollado BUROCRACIA DIVISIONALIZADA • combinación de muchas burocracias organizativas • productos o servicios diferentes • SI complejos:- planif. financiera e información - requisitos operacionales TIPOS DE ORGANIZACIÓN Por su estructura organizativa ADHOCRACIA • compañías de investigación, aeroespaciales, médicas, electrónicas,... • grandes cambios del entorno y el mercado • más innovadoras y flexibles • grandes grupos multidisciplinares de especialistas • SI poco centralizados BUROCRACIA PROFESIONAL • Bufetes, consultorías, hospitales y org. basadas en conocimiento • Entornos poco cambiantes • Jefes de departamento con poca autoridad centralizada • SI centrales, antiguos (contabilidad, finanzas,...) y sistemas de soporte al trabajo de conocimiento (KWS) Característicasdiferenciadoras: Estructuraorganizativa

17. Evolución • Redes internacionales • Filiales • La naturaleza de la competencia evoluciona hacia la interconexión nuevas tecnologías crisis organizativa empresa red Evoluciónorganizativa • La empresa jerárquica • estructura centralizada • jerarquía e inflexibilidad • dificultad de adaptación al entorno

18. características • difuminación de fronteras • gestión menos jerárquica • tareas orientadas a proyectos • comunicación inter e intra empresarial mediante canales Socio desarrollo Cliente Empresa red Proveedor Filial Estándares Servicios básicos Servicios de soporte Servicios de proceso • tipos de red • redes de proveedores • redes de productores • redes de clientes • coaliciones de normalización • redes de cooperación tecnológica La empresa red • tipos de empresa red • internas • estables • dinámicas Innovación Gestión de relaciones Gestión cadena suministro Infraestructura

19. Tipos de organizaciones

20. Modalidades de organizaciones. CRITERIO MODALIDADES POR SU FINALIDAD LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS POR SU GIRO INDUSTRIALES COMERCIALES AGRÍCOLAS SERVICIOS POR SU ORIGEN DE CAPITAL PRIVADA PÚBLICA POR SU ESTRUCTURA LEGAL PERSONAS NATURALES PERSONAS JURIDICAS

21. Tipos de organizaciones. ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS * Obtener un rendimiento * Prestar una función social. económico. * Entender los gustos y * Esfuerzo para promover y preferencias. difundir sus valores. * Lealtad de clientes: * Cambio de actitudes: - indiferencia - indiferencia - preferencia - preferencia - compra - apoyo

22. Público versus Privado Con lucro Versus Sin fines de lucro Las organizaciones pueden ser públicas o privadas. Las organizaciones pueden ser con o sin fines de lucro. Hay organizaciones publicas con fines de lucro. Hay organizaciones privadas sin fines de lucro.

23. Organizaciones no lucrativas FINALIDAD 1. Organizaciones * Iglesia Espiritual religiosas. 2. Sociales. * Clubs de servicio Afiliación * Fraternidades Ayuda 3. Culturales. * Museos Artística * Centros recreativos Entrenamiento * Zoológicos 4. Intelectuales. * Escuelas Conocimiento * Universidades Educación * Centros de investigación 5. Asociaciones * Colegios profesionales Colaboración profesionales. Intercambio 6. Filantrópicas. * Asilos Asistencial * Orfanatorios * Hospitales 7. Políticas. * Partidos políticos Poder

24. Modalidades de una empresa por su giro. Empresa Industrial.- actividades de transformación. Empresa Comercial.- actividades de intercambio. Empresa Agrícola.- actividades de ganadería, pesca o silvícolas. Empresa de Servicios.- actividades intangibles.

25. Modalidades de la empresa por su estructura legal. • Personas natural • Personas jurídica.

26. Persona Jurídica a una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, así como de ser representada judicial y extrajudicialmente. • Persona Natural: todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad, sexo, estirpe o condición y están divididos en chilenos y extranjeros.

27. Factores que influyen en la evolución de la industria

28. 5 FUERZAS DE PORTER Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro CompetitiveStrategy: TechniquesforAnalyzingIndustries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

29. 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

30. 2. La rivalidad entre los competidores • Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

31. 3. Poder de negociación de los proveedores • Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante(comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución ).

32. 4. Poder de negociación de los compradores • Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás(comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro ) .

33. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

34. Modelo tradicional

35. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

36. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

37. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

38. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

39. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

40. Política Gubernamental • Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

41. Conclusion • La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

42. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

43. Factoresqueafectan el proceso de evolución de unaindustria Aparición de un diseño dominante. Desarrollo de nuevos procesos que reducen drásticamente el costo de producción o aumentan su calidad. Ventajas de escala en manufactura, logística o marketing.

44. El proceso de evolución de la industria también puede ser afectado profundamente por acciones de empresas individuales. • Un líder puede provocar la consolidación de la industria al incrementar capacidad y reducir sus costos, forzando a los más débiles a salir o ser comprados. • Un nuevo competidor puede cambiar la naturaleza de la competencia. • Estos cambios inducidos son más difíciles, requieren más recursos e implican riesgos mayores a medida que la industria evoluciona.

45. Evolución y Barreras de Entrada El costo de entrada tiende a aumentar a medida que la industria evoluciona: • Economías de escala • Ventajas de los jugadores diferenciados son más significativas a medida que la tasa de crecimiento disminuye y la tecnología se difunde. • Acceso a los canales de distribución se vuelve mas dificil por “falta de espacio”.

46. Evolución y Rivalidad La difusión de tecnología tiende a reducir las diferencias de valor percibido entre productos y aumenta el conocimiento de los consumidores, ambos factores contribuyen a intensificar la competencia.

47. Evolución y Sustitutos • La amenaza de sustitutos se vuelve significativa solamente en las fases de madurez y declinación. • Invertir en el desarrollo de sustitutos no es atractivo durante la fase de crecimiento de una tecnología. • Se empieza a prestar atención al desarrollo de tecnologías alternativas cuando disminuye el retorno sobre la inversión en la tecnología actual.

48. Evolución y Poder de Compradores • A igualdad de otros factores, el poder de los compradores tiende a aumentar a medida que la industria evoluciona debido a la mayor experiencia y a la menor diferenciación de servicios / productos. • El fortalecimiento puede ser del canal y no del consumidor final, debido a limitaciones de “espacio” a medida que más empresas compiten por la atención de algunos canales clave.

49. Evolución de la industria y Fuerzas de la competencia

50. Evolución de la industria e impactosobre el Apalancamiento La evolución de una industria genera cambios previsibles en la naturaleza del juego: de una situación inicial del tipo Todos Ganan se pasa a un Conflicto Limitado o a un juego de Suma Cero y finalmente a una situación del tipo Todos Pierden.