STRATEEGIAMEESKONNA MOODUSTAMINE JA TÖÖPLAANI KOOSTAMINE

1. STRATEEGIAMEESKONNA MOODUSTAMINE JA TÖÖPLAANI KOOSTAMINE

2. Mis on strateegia? • Sõda moodustab kogumi, mille osad - lahingud - on korraldatud nii, et lõpptulemuseks oleks võit. • See kuidas need lahingud on ühildatud, ongi strateegia - sõjaplaan • Clausewitzi klassikalise määratlus: • Strateegia on õpetus sõja võitmiseks vajalike lahingute kasutamisest: lahingud tuleb kombineerida nii, et need viivad võidule ja lahingust on vaid siis kasu, kui sellest on olnud abi võidu saavutamiseks. • St. et kõikide lahingute võitmisest ei ole kasu, kui te kaotate sõja

3. Strateegia …on pikaajaliste eesmärkide, otsuste, põhimõtete ja tegevuste süsteemne kogum, mis määratleb, • mida organisatsioon endast kujutab, • mida teha ja miks teha • Strateegia võimaldab organisatsioonil kasutada oma ressursse efektiivselt. • Strateegilise planeerimise käigus on väga tähtis jõuda selgusele selles, KUIDAS organisatsioon kavatseb enese ette püstitatud eesmärke saavutada.

4. Strateegias on Ohmae järgi põhielementi: • keskkond ja tulevik • Strateegia on olemaolevate keskkonnatingimuste võimaluste rakendamine saavutamaks tulevikus parimat tulemust • Õige strateegia valik on eriti oluline mingi protsessi alguses, millegi käivitamisel või kaoseolukorras, kus on võimalikud paljud arengutrendid

5. Strateegia... • on jätkuv ja alati muutustes; • kujutab endast nägemust sellest, mida peab tegema ja miks peab tegema; • vaatleb kogumit, mitte osi; • vaatleb tulevikku; • loob üldise suuna, mille raames toimub areng; • baasilt käivitatakse strateegilised projektid; • keskendab projektid võtmealadele; • on tarbetu, kui traditsioonilised meetodid võimaldavad eesmärgi saavutada • põhineb üldisel, ebatäielikul ja ebakindlal informatsioonil.

6. Strateegiakoolkonnad Whittingtoni järgi

7. Klassikaline Protsessiline Evolutsiooniline Süsteemne Strateegia Ametlik Osav Efektiivne Sobiv Tulemi maksimeerimine Tähelepanu kese Sisemine (plaanid) Sisemine (poliitika) Väline (kooslused) Protsess Analüütiline Sobitamine, õppimine Darvinistlik Ühiskondlik Mõju Majandusteadus/sõjandus Psühho-loogia Majandusteadus/bioloogia Sotsio-loogia Autorid Chandler, Ansoff, Porter Cyert & March,Minzberg, Pettigrew Hannah & Freeman, Williamson Grano-vetter, Marris Milleks? Periood 1960ndad 1970ndad 1980ndad 1990ndad Ebaselge Ellujäämine Kohalik Väline (turud)

8. Strateegiline mõtlemine … on iga organisatsiooni eduka juhtimise alus •  Organisatsiooni juhtidel tuleb olla pidevas mõttetegevuses ja määrata, mis on igapäevaselt tulvavas informatsioonis oluline ja mis mitte •  Strateegilises mõtlemises tulevad ratsionaalse ja loogilise analüüsi kõrvale loovus, tunded, innovatiilisus. Strateegiat peetakse enam kunstiks kui teaduseks, see on hermeneutika ja positivismi segu

9. Strateegiliselt mõtlevad inimesed … omavad (peaksid arendama): • induktiivsete järelduste tegemise võimet; • kiiresti mõttemaailmast tegelikkusse ja tagasi liikumise võimet; • kogu süsteemi kui terviku haaramise võimet; • mitmekesist maailmapilti (laia silmaringi), • võimet esitada selgelt abstraktseid mõttekonstruktsioone; • ennustamisvõimet (intuitsiooni).

10. tegevus vajadus Tuleviku seisund ProjektidTegevus- plaanid Keskkond (välimine analüüs) Kriitilised edufaktorid Sisemine analüüs Strateegilise planeerimise protsess

11. Strateegiliste muutuste juhtimine • Strateegilise juhtimise peale on soovitav kulutada 15-30% tippjuhi ajast. • Juhtimine kui selline jagatakse kolme eri ossa: • Strateegiline juhtimine • Taktikaline juhtimine • Operatiivne juhtimine

12. 1. Strateegiline juhtimine • visiooni loomine; • strateegia loomine; • strateegiliste valikute tegemine; • organisatsioonikultuuri kohandamine strateegiaga vastavaks ja strateegilist mõtlemist kujundavaks; • strateegiliste muutuste juhtimine

13. 2. Taktikaline juhtimine: • strateegiate elluviimise võimalused, põhimõtted ja meetodid • organisatsiooni muutmine, kaadri ja partnerite vahetus • tegevustevalik ja rakendamine •  Benchmarking • tegevuse vahetu juhtimine • tegevuste (projektide) detailne planeerimine • elluviimine • seire ja jooksev korrektuur •  (Tasakaalus tulemuskaart) 3. Operatiivne juhtimine:

14. Benchmarking • Tuntuim autor Robert Camp (1989) • Tähendab: kõrgusmärk (e. reeper), • Parima praktika õppimise metoodika, mis aitab üle saada “paradigmaatilisest pimedusest” • Tegevused: • Määra probleemalad • Määra sarnaste protsessidega tööstused • Selgita parimad • Uuri nende tootmisprotsesse • Külasta neid • Rakenda uus ja etem protsess praktikasse • Kriitika: • Võidakse ikka pimedaks jääda • Pingutatakse analüüsi detailsusega üle • Kallis • Ei saada parimatele juurdepääsu • Eksitakse võrdlusettevõtetega

15. Tasakaalus tulemuskaart • Autorid: Robert S. Kaplan, David P. Norton (1993) • Tasakaalus tulemuskaart (Balanced Scorecard) on juhtimissüsteem, millega rakendada kogu organisatsiooni töötajateenergia, võimed ning teadmised pikaajalistestrateegiliste eesmärkide saavutamiseks. • Neli valdkonda olgu tasakaalus • finantstulemused, • kliendisuhted, • sisemised äriprotsessid, • õppimine ja areng, muudatuste rakendamine. • Kriitika: • Võib minna keeruliseks ja personalile arusaamatuks, eriti suurtes organisatsioonides • Andmete kättesaadavus probleemne ja kogumine aeganõudev • Tõsisem kriitika peab seda metoodikat mõttetuks eklektikaks

16. Balanced Scorecard, 9 steps 1. Perform an overall organizational assessment. 2. Identify strategic themes. 3. Define perspectives and strategic objectives. 4. Develop a strategy map. 5. Drive performance metrics. 6. Refine and prioritize strategic initiatives. 7. Automate and communicate. 8. Implement the balanced scorecard throughout theorganization. 9. Collect data, evaluate, and revise.

17. „Sinise okeani strateegia“ • Autorid W.CHAN KIM JA RENÉE MAUBORGNE • Oluline: innovatsioon, teisitimõtlemine ja koostöö konkurentsi asemel • Kuus printsiipi, kuidas: • turupiire ümber kujundada, • kuidas keskenduda üldpildile, • kuidas vaadata olemasolevast nõudlusest kaugemale, • kuidas järjestada strateegilisi etappe, • kuidas ületada organisatsioonilisi tõkkeid ja lõpuks, • kuidas strateegia ellu viia • Kriitika: • Ainult positiivsete näidete varal • Ainult kolm haru põhjal: auto, arvutid, kinod • Ei midagi uut – varasemate mix (paljuski põhineb 6 sigmal) • Seni ainult erasektoris kasutatud

18. Kuus Sigmat • Kvaliteedijuhtimise metoodika (Motorola kaubamärk) • “σ” tähistab standardhälvet e. 6σ = 6 standardhälvet • “6 sigmat” tähendab, et miljoni soorituse kohta tuleb maksimaalselt 3–4 viga. • Selle saavutamiseks uuritakse probleemide põhjuseid, optimeeritakseprotsesse ja juurutatakse parendused. Põhineb parendustsüklil, kus tuleb: • 1) leida tuumikprotsessid ja võtmekliendid; • 2) määrata kliendi nõudmised (kriitilised kvaliteedinõuded); • 3) mõõta sooritus ja seada parenduseesmärgid; • 4) seada tähtsuse järjekorda, analüüsida ja juurutada parendused; • Kriitika: • Rakendatav väikese nomenklatuuriga hästi standardiseeritud tootmis-teenindusettevõttes à la Motorola • Andmed ei ole kunagi täielikud • Keskendub tegelikult lühiajaliselt kõrvaldatavatele (mittestrateegilistele) probleemidele • Vähe rakendatud avalikus sektoris

19. 6 Sigma raamistik A R E N D A M I N E --- P A R E N D A M I N E Mida on vaja saavutada? Mida klient vajab? Kas lahendus sai sobiv? Millised on alternatiivid? Kuidas seda saavutada? Kinnita Arenda Analüüsi Defineeri Mõõda Ohja Parenda Mis on probleem? Kuidas tagada jätkusuutlikkus? Mis on defektide juurpõhjused? Kuidas põhjused kõrvaldada? Kuidas meil läheb? Allikas: Kristjan Rotenberg

20. AVALIKU SEKTORI PLANEERIMINEDEFINITSIOON: • Avaliku sektori planeerimine on eesmärgipärane tegevus, mille abil leitakse üldiselt heakskiidetud eesmärgid ja teostatakse need võimalikult ratsionaalselt ja tõhusalt

21. Avaliku sektori planeerimine ... • ... on aga ka arengu mõjutamine ja turumehhanismide ohjamine. • Ainult turumehhanismide toimimisest võib tulla mitmeid hädasid nagu näiteks keskkonna saastamine, ühtede ressursside alakasutamine ja raiskamine, teiste võimalik ammendamine jmt. • Ka ettevõtete endi vahelistes suhetes võib reguleerimatult ja vaid maksimaalsele kasumile orienteerudes tekkida olukord, mis viib turu hävimisele (ingl. market failure). • Palju on selliseid negatiivseid näiteid tuua just maakasutuse planeerimatust kujunemisest.

22. Turujõudude mõjutamine • Turg jätab oma vaateväljast välja pikemaajalisemad huvid (laenud tuleb tagastada!) • Sellisteks valdkondadeks , mille enam hetkekasule ja kulutustele mõtlevad inimesed (turuusku ettevõtjad) paraku sageli tahaplaanile jätavad ja mis mõjub halvavalt edaspidisele arengule: • ressursikasutus, • haridus, • (rahvusliku) kultuuri arendamine, • sotsiaalne tasakaal (õiglus) ühiskonnas

23. Pehme strateegia • Avalikes struktuurides, nt. omavalitsustes on meil tegemist lisaproblemaatikaga: kui eraettevõtte juht teeb oma otsused ainuisikuliselt, siis vallas või linnas on tegemist kollegiaalse otsustamisega •  Avalikus sektoris tuleb arvestada võimalikult paljude huvigruppide arvamusi, vastasel juhul on konfliktid vältimatud •  Kooskõla otsimine toob aga omakorda kaasa otsustusprotsessi aegluse, millega kannatab juhtimise efektiivsus • Omavalitsustes on seepärast vaja moodustada strateegilised juhtrühmad, mis arutab läbi tulevikku mõjutada võivad probleemid

24. Demokraatia muutumine • Modernse riigi ehitamine, bürokraatia kasv  välistas avalikkuse võimaluse otsuseid mõjutada • Muutused alates 1960. aastatest/ meil 1990ndatest laienenud on võimalused hariduse omandamiseks ja informatsiooni saamiseks • Tekkinud on teadlik ja poliitikast huvitatud avalikkus • Tugevnenud on mittetulundussektor

25. Osalusdemokraatia kasvu põhjused • Kasvava rikkusega on kaasnenud muutused tööjõustruktuuris • Info on muutunud kättesaadavaks • Linnastumine tähendab kodu ja töökoha eraldumist teineteisest, mitmekesisemaid huvisid ja inimeste erialalist struktuuri • Postmaterialistlike uute väärtuste üleskerkimine: sotsiaalne võrdsus, keskkonnakaitse, tuumaenergia oht, sugude võrdsus, inimõigused, rassiline võrdsusjms. • Muudatused parteisüsteemides: fragmenteerumine ja fraktsioonistumine. Uued parteid (nt.rohelised)

26. 3) kodanike kontroll 7) jagatud kontroll 2) kodanike osalemine 6) piiratud delegeeritud kontroll 5) efektiivsed nõuandvad üksused 4) efektiivne konsultatsioon 3) kõrgekvaliteediline informatsioon 1) kodanike mitteosale-mine 2) mittekasutatav informatsioon 1) mõttetu konsultatsioon Kaasamise tasemed

27. Avalikkuse osalemine tagab efektiivse planeerimise • peab arvestama paljude huvigruppide arvamusega • institutsionaalne ja avalik toetus planeerimisele • moodustada teemarühmad • õppimine avalikkuselt– koosolekud, rahvakogunemised • elanike informeerimine – meediatöö • konsulteerimine– võimaluse andmine tagasisideks

28. Avalikkuse osalemine võib olla aga ka arengut takistav tegur • NIMBY - “not in my backyard” “mitte minu tagahoovis”; • BANANA - (“build absolutly nothing anywhere near anything”) -“ära ehita absoluutselt mitte midagi kuhugi millegi lähedale”; • CAVE - (“citizens against virtually everything”) - “kodanikud sisuliselt kõige vastu”; • LULU - (“locally undesired landuse”) - “kohalikult mittesoovitud maakasutus”.

29. Töö erinevate sihtgruppidega • MÕJUSTATUD on need, kelle heaks me püüame midagi ära teha • LIITLASED on inimesed või organisatsioonid, kes toetavad ja teevad koostööd • TOETAJASKOND on positiivselt meelestatud kodanikud • VASTASED (OPONENDID) – on need, kes on teie eesmärkide või ka nende lahendusteede vastu: • dogmaatiliselt veendunud vastased • need, kes võivad nõustuda teie organisatsiooni eesmärkidega • osalised vastased – kes on vastu vaid mõnele aspektile • vehklejad – võivad kalduda siia- ja sinnapoole olenevalt tujust ja autoriteetidest • OTSUSTAJAD – mõjukad liidrid või otsustajad, kellel on ühiskonnas enam võimu ja mõju: selgitage, teie jaoks olulised persoonid ja millega nad saaksid aidata

30. Elanikud aktiivsuse järgi • apaatseteks tarbijateks, sh. töötud • sissetulekule orienteerunud oskustöölised • modernistid – aktiivsed maailmakodanikud • traditsionalistid • regionalistid

31. Kogukondade ja eliidisüsteemide tüübid • ratsionaalne- Gesellschaft • traditsionaalne- Gemeinshaft • karismaatiline- Bund tüüpi emotsionaalse karismaatiliselt juhitud kogukond kolme tüüpi eliite: • fragmenteerunud-konkureeriv • monokraatlik • pluralistlik

32. Omavalitsusjuhtide klassifikatsioon • SOOME: (1) virtuoos, (2) mänedžer, (3) stagnant ja (4) sektorplaneerija. • EESTI 1996: • (1) Noor töömees • (2) Ettevõtlik liider langeb oma põhijoontes kokku virtuoosiga ja on pigem misjonimees, kes elab oma kogukonnale. • (3) Traditsiooniline juht evib sotsialismiaegse juhi kombeid aga ka võimeid ja • (4)rahumeelne pensionieelik kellel on ka väga nõrgad juhivõimed, ei saa alati paraku täiesti aru ei oma tööst ega missioonist.

33. Liidrid kui muutuste agendid • Ühiskondlike muutuste taga on seni mitte täielikult kirjeldatud sotsiaalsete, majanduslike ja bioloogiliste protsesside kompleks, mis tingib kõrge ja madala ühiskondliku aktiivsuse perioodide vaheldumise: • kord on kodanikud valmis tulema tänavatele ideede eest võitlema, • mõni aasta hiljem on nad sulgunud oma isiklikesse probleemidesse ja ei soovi kuuldagi ühiskonna probleemidest. • Liidrid mängivad siin katalüsaatori rolli, kes avanenud võimaluste korral üritavad oma rohkem või vähem ambitsioonikaid plaane ellu viia, kaasates selleks suuremaid või väiksemaid rahvahulki.

34. Regionaalarengu dünaamiline mudel • (1) laialdane uuenduse vajalikkusest aru saamine juhtide tasandil, • (2) laialdase konsensuse ja institutsioonide ehitamine ühiskonnas uute poliitikate rakendamiseks, • (3) uute majanduste juurutamine tõstmaks piirkonna konkurentsivõimet ja elatustaset ja • (4) jätkusuutliku kasvu tagamine maine parandamise, uute investeeringute kaasamise, ettevõtlus- ja elamiskeskkonna parandamise läbi

35. Mudelikriitilised punktid • (1) võimule tulnud uus eliit ei pruugi suuta organisatsiooni sisest bürokraatiat kaasata (sundida) uue poliitika rakendamisele. • (2) võidakse eksida kommunikatsioonireeglite vastu: mitte arvestada oluliste osaliste huve, mitte selgitada piisavalt muutuste mõju. Mida suurem on planeeritav muudatus, seda tugevamalt tuleb töötada ühise visiooni loomise nimel selgitustöö ja "konsensuse ehitamisega. • Kolmandaks (3) vajaka võib olla strateegiliste eesmärkide tehnilistest oskustest või teadmistest. • (4) Võimetus kasvu kontrollida viia majanduse ülekuumenemisele: kinnisvarahindade kasvule ja elanike elukvaliteedi langusele. • Tagades teatud perioodiks edu, on oluline, et valitsus ja tööstused tabaksid (5) õigel ajal süsteemi uuendada.

36. Kaasamise “nipid” • Harimine • Võtmeisikute “eritöötlemine” • Kampaania, avalikud arutelud, väljapanekud • “Asjast” rääkimine muude ürituste raames • Meedia kaasamine ja rakendamine • Mõjutamine laste kaudu

37. HARJUTUSTÖÖ Piirkonna olulisemate partnerinstitutsioonide ja isikute kaardistamine ning nendele lähenemise läbimõtlemine

38. Institutsioonide kaardistus

39. Hea strateegiaprotsess • toob piirkonda uusi teadmisi, mis on eeltingimus asendamaks osad senised tähtsaks peetud valdkonnad uutega ja tagada nii osaliste kui ka laiama avalikkuse arusaamise muutuste vajalikkusest. • Parim strateegia sünnib siis, kui on tasakaalus kohalikud vajadused ja tõene teadmine Maailmas ja Eestis toimuvatest arengutest. NB!  järgmine koolitus!!! • Seepärast on strateegia koostamisel oluline kavandada strateegiaprotsessi ka koolitusmoodulid. • Kogemus näitab, et sel viisil jagatud teadmine leiab hea ja loova vastuvõtu, kuna strateegiaprotsessis on inimesed keskendunud neid puudutavatele probleemidele lahendusi leidma. • Eriti tõhusad inimeste tuttavakstegemisel ja ühistunde tekitamisel on (piirkonna) argikeskkonnast väljaspool toimuvad koolitused ja õppereisid Benchmarking • NB! Mehed! Vaadake kui targaks on teie külaliigutajaist naised saanud!

40. Strateegiameeskonna loomine • Strateegiaprotsessi juht • Juhtrühm • Töörühmad(näiteks): • sadamate/lautri/lossimiskohtade töörühm; • kalatöötlemise töörühm ja turunduse töörühm; • turismiarenduse töörühm; • rannaküla elukeskkonna töörühm; • tegevuste mitmekesistamise töörühm • Partnerid ja informeeritav auditoorium

41. Teematöörühma ülesanded 1) Analüüsida olukorda, koostada SWOT 2) Kaasata oskustega inimesi analüüsi ja lahenduste leidmisele 3) Luua laiemat avalikkust võtmeküsimuste arutellu kaasates valdkonna pikaajaline visioon 4) Süstematiseerida ja järjestada olulisuse järgi valdkonnasisesed probleemid  tuletada EESMÄRGID 5) Koostada esmane võimalik oma valdkonna tegevuskava (võimalike projektide loend koos maksumusega), mis esitada juhtgrupile ja teistele töörühmadele ühistegevuste ja valdkondade vaheliste prioriteetide määratlemiseks 6)      Täpsustada kooskõlastatud ja korrigeeritud kava strateegia tarvis

42. Teematöörühma organisatsioon • koosneb kuni 10st vastava valdkonna töötajast (spetsialistist), ettevõtjast, MT esindajast, maavalitsuse esindajast ja väljapoolsetest ekspertidest. • valib endi seast juhi (määratakse), kes vastutab töörühma tegevuse tulemuslikkuse eest ja annab aru juhtgrupile • määratleb ja juhtgrupp kinnitab osalejate sisemise tööjaotuse (ülesanded) ja töögraafiku • korraldab koosolekute protokollimise

43. Oskused, inimesed • Strateegiaprotsessi koordinaator– tegevjuht, sekretär • (Alusandmete spetsialist) • (Teksti koostamise spetsialist) • (Avalikkussuhete spetsialist) • (Välissuhete spetsialist) • Eksperdid

44. Juhtimismudel

45. Strateegilise planeerimise protsess ja selle osad

46. tegevus vajadus Tuleviku seisund ProjektidTegevus- plaanid Keskkond (välimine analüüs) Kriitilised edufaktorid Sisemine analüüs Strateegilise planeerimise protsess

47. STRATEEGILINE VISIOON:Mis? Milleks? Kuidas?ERIK TERKEesti Tuleviku-uuringute InstituutHiiumaa 2008

48. Kõige üldisem võimalikult terviklik ja ühtne kujutluspilt sellest millisesse seisu, millisesse funktsioneerimisse tahame välja jõuda

49. Missioon Visioon Ruum, kuhu tahame välja jõuda Konkreetsemad strateegiaelemendid (arengukontseptsioon, äriidee, programmid)

50. Strateegia kui... Valitud positsioonide kogum Ühtne perspektiiv strateegia kui ... Ettejoonista-tud kavand planeerimine visioon Arenev kujund õppimine riskiinitsiatiivid