Gestione Industriale della Qualità Docente: Alfonso Paoletti

1. Gestione Industriale della Qualità Docente: Alfonso Paoletti Corso di Laurea Magistrale: Ingegneria Gestionale (Anno di Corso: I) Corso di Laurea Magistrale: Ingegneria Meccanica (Anno di Corso: II) CFU: 9 Semestre: II Collegamenti culturali e finalità del corso Il corso si propone di illustrare i concetti fondamentali del controllo di qualità, di fornire le basi per l’utilizzo degli strumenti di controllo statistico di processo, di illustrare i sistemi per la gestione industriale della qualità al fine del miglioramento della qualità e della uniformità dei prodotti. Programma del corso Introduzione: concetti e definizioni di qualità, valore e costo della qualità, i principi della qualità totale, il ciclo di Deming. Sistemi di gestione per la qualità: aspetti normativi del controllo qualità, principi della certificazione, la normativa ISO 9000, il manuale della qualità, gli enti di accreditamento. Controllo statistico di processo: variabilità delle caratteristiche del prodotto, i sette strumenti statistici del controllo qualità, controllo campionario, capacità del processo, test d’ipotesi, analisi della varianza. Controllo di accettazione: piani di campionamento singolo, doppio, multiplo e sequenziale, curve caratteristiche operative, norme per la definizione dei piani di campionamento. Progetto e miglioramento del processo produttivo tramite la programmazione statistica degli esperimenti: i principi di base della programmazione degli esperimenti (D.O.E.), esperimenti fattoriali e frazionari, ottimizzazione del processo. Modalità di svolgimento dell'esame: prova unica “scritto-orale”. Libri consigliati • Douglas C. Montgomery, Controllo Statistico della Qualità, John Wiley & Sons. • D.J. Wheeler and D.S. Chambers, Il Controllo Statistico dei Processi, Franco Angeli. • A. V. Feigenbaum, Total Quality Control, 3rd Ed. 1991, McGraw Hill. • P. Andreini, Certificare la Qualità, Hoepli. • Taguchi, Introduzione alle Tecniche per la Qualità, F. Angeli. • Norme UNI e ISO. • Lucidi del corso.

2. All’interno: Complementi di Controllo Qualità [3 CFU] Programma del corso Sistemi di gestione per la qualità: aspetti normativi del controllo qualità, principi della certificazione, la normativa ISO 9000, il manuale della qualità, gli enti di accreditamento. Progetto e miglioramento del processo produttivo tramite la programmazione statistica degli esperimenti: i principi di base della programmazione degli esperimenti (D.O.E.), esperimenti fattoriali e frazionari, ottimizzazione del processo.

3. AZIENDA PRODOTTI / SERVIZI Esigenze commerciali Natura del prodotto Requisiti tecnologici VINCOLI QUALITA’ VINCOLI: • Dimensionali • Quantitativi • di prestazioni Requisiti normativi

4. POLITICA AZIENDALE BILANCIAMENTO CONVENIENTE RICAVI COSTI • QUALITA’ DEL PRODOTTO • PROFITTO ACQUISIZIONI DI QUOTE STABILI DI MERCATO

5. MERCOLEDI’ 10 FEBBRAIO 2010 HONDA ritira 430.000 autovetture per difetti all’airbag

6. Le VENDITE collocano il prodotto sul mercato Il MERCATO esprime un bisogno GAP di percezione La PRODUZIONE realizza un prodotto conforme alle specifiche di progetto Il MARKETING rivela ed interpreta il bisogno sintetizzandolo in un brief Time to market La PROGETTAZIONE ricodifica il brief in specifiche di progetto GAP di progetto GAP di conformità Il ciclo di conformità

7. CLIENTE PRODUTTORE • CARATTERISTICHE • DEL PRODOTTO • Funzionali • Non funzionali MOMENTO STORICO MERCATO SIGNIFICATO DI QUALITA’ • QUALITA’ COME ADERENZA ALL’USO • QUALITA’ COME SPECIFICHE PROGETTUALI • QUALITA’ COME CONFORMITA’ ALLE SPECIFICHE • ADERENZA ALL’USO • [FITNESS FOR USE]

8. SCELTE POLITICHE AZIENDALI MERCATO SPECIFICHE PROGETTUALI SPECIFICHE PROGETTUALI PRODUZIONE (STRATEGIE) PRODOTTO • SPECIFICHE PROGETTUALI • CONFORMITA’ ALLE SPECIFICHE PROGETTUALI • CONTROLLO A VALLE • FUNZIONE QUALITA’ • CONTROLLO DIFFUSO

9. OBIETTIVO AZIENDALE “QUALITA’” ADERENZA ALL’USO - PERCEPIRE - IDENTIFICARE - PROMUOVERE SPECIFICHE PROGETTUALI - TRADURRE - DETERMINARE IL PRODOTTO CONFORMITA’ ALLE SPECIFICHE REALIZZARE

10. QUALITA’ POLITICA AZIENDALE DI COINVOLGIMENTO TRASVERSALE R&S Marketing Acquisti Produzione Distribuz. e assistenza

11. GAP di PERCEZIONE: dovuto alla incapacità / intempestività del marketing a cogliere ed interpretare i bisogni del mercato o a sintetizzarlo in brief GAP di PROGETTO: dovuto alla incapacità della funzione progettazione di trasferire i desiderata del cliente in specifiche di progetto GAP di CONFORMITA’: differenza tra le caratteristiche qualitative del prodotto e le specifiche di progetto

12. Qualità di conformità Rilevata internamente alla fabbrica “in house” -incidenza di scarti o pezzi difettosi sulla quantità prodotta. -tempo di rilavorazione sul totale delle ore di lavorazione. - ….. Rilevata dopo la vendita del prodotto “in field” -ore di assistenza in garanzia / numero unità vendute. - ….. Misura del GAP • Indicatori della qualità di progetto Una o più caratteristiche del prodotto (durezza, resistenza, potenza di un motore,…) • Indicatori della qualità di conformità (rispondenza del prodotto alle specifiche di progettazione)

13. Definizione secondo ISO 8402 “L’INSIEME DELLE PRESTAZIONI E CARATTERISTICHE DI UN PRODOTTO O SERVIZIO CHE DENOTANO LA SUA CAPACITA’ A SODDISFARE BISOGNI (*) DICHIARATI O IMPLICITI ” (*) SPECIFICATI in un contesto contrattuale, RICERCATI e DEFINITI in altri contesti Le otto componenti della Qualità (Garvin, 1987) 1. Prestazioni 2. Affidabilità (attitudinedi un prodotto a mantenere inalterate nel tempo le specifiche di funzionamento) 3. Durata 4. Manutenibilità (facilità di ripristino delle specifiche di funzionamento) 5. Aspetti formali 6. Funzionalità 7. Livello di qualità percepito 8. Conformità alle normative

14. altre componenti di qualità • ASSISTENZA TECNICA • RIPARABILITA’ • DISPONIBILITA’ Indicatori di qualità

15. QUALITA’ / ECCELLENZA Per un dato prodotto occorre: • individuare le prestazioni qualificanti • verificare la rispondenza alle prestazioni I livelli delle prestazioni qualificanti determinano l’ECCELLENZA Il ruolo dei metodi statistici nel controllo di qualità Molte organizzazioni trovano difficile e costoso fornire ai propri clienti prodotti con caratteristiche sempre uguali. Causa di ciò è la VARIABILITA’ da cui consegue che non esistono due prodotti identici. I METODI STATISTICI hanno un ruolo centrale nelle attività di controllo e miglioramento della qualità.

16. Altra definizione più recente: La qualità è inversamente proporzionale alla variabilità. Miglioramento della qualità Riduzione della variabilità • Capacità QUALITATIVA di un • sistema produttivo • variabilità dei materiali • macchine • personale • …

17. PRODOTTO • Prodotto qualitativamente • accettabile • Gradazioni della qualità CONFRONTO SPECIFICHE • QUALITA’ PER IL MERCATO • DIFFERENZE TRA SETTORE MANIFATTURIERO E QUELLO DEI • SERVIZI

18. CARATTERISTICHE DI QUALITA’ • classificazione • FISICHE • - lunghezza, peso, tensione elettrica, viscosità,... • SENSORIALI • - sapore, aspetto, colore • COMPORTAMENTO NEL TEMPO • - affidabilità, durata TECNICHE DELLA QUALITA’ Insieme di attività operative, gestionali e tecnologiche, che un’azienda utilizza per assicurarsi che le caratteristiche di qualità di un prodotto siano quelle di livello nominale o richiesto.

19. COSTI DELLA QUALITA’ • Materiali migliori • Tolleranze • Macchinari • Cicli lavorazione QUALITA’ Maggiore attenzione conformità alle specifiche VALORE DELLA QUALITA’ Immagine dell’azienda Vantaggio di un mercato competitivo QUALITA’ Prezzi più alti Penetrazione in livelli differenti di mercato QUALITA’ VALORE E COSTO DELLA QUALITA’

20. SEGMENTI DI COSTO DELLA QUALITA’ PREVENZIONE: costi associati col personale impegnato a progettare, implementare e mantenere in efficienza il “sistema qualità”. VALUTAZIONE: costi associati con la misura, la valutazione e la verifica dei prodotti, componenti e materiale acquistato per assicurare la conformità con gli standard di qualità e con le prestazioni richieste. DIFETTI INTERNI: costi associati con prodotti difettosi, componenti e materiali che non raggiungono le richieste di qualità e che consentono perdite di produzione. DIFETTI ESTERNI: costi generati da prodotti difettosi spediti ai clienti.

21. COSTI di PREVENZIONE PROCESSO COSTI di DIFETTOSITÀ INTERNA VERIFICA COSTI di VALUTAZIONE Difetti identificati Difetti non identificati COSTI di DIFETTOSITÀ ESTERNA STRUTTURA DEI COSTI DELLA QUALITA’

22. COSTI DI PREVENZIONE • PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA’ (attività di pianificazione, manuali, “auditing”) • REVISIONE PER I NUOVI PRODOTTI (valutazione dei progetti dal punto di vista della qualità, DFM, DFA, programmi sperimentali per valutazione prestazioni) • PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO / PROCESSO (scelta processo) • FORMAZIONE • CONTROLLO DI PROCESSO

23. COSTI DI VALUTAZIONE • PROVE CONTROLLI E COLLAUDI DEI MATERIALI / PRODOTTI ENTRANTI (accettazione, prove c/o i fornitori, visite ispettive del S.Q. fornitori; inclusi i fornitori interni) • PROVE CONTROLLI E COLLAUDI IN PRODUZIONE (costi per verificare la conformità del prodotto in tutte le fasi di fabbricazione, prova di durata, affidabilità, ecc...) • MATERIALI DI CONSUMO • CALIBRAZIONE APPARECCHIATURE DI PROVA

24. COSTI PER DIFETTOSITA’ INTERNA • SCARTO: lavoro, materiali, spese generali risultanti da prodotto difettoso non economicamente riparabile • RILAVORAZIONE RE-TEST • ANALISI DELLE CAUSE DI DIFETTOSITA’ • FERMATE DELLA MACCHINA / LINEA (DOWNTIME) • PERDITE PER VARIABILITA’ ECCESSIVA • DEGRADO DEL VALORE DEL PRODOTTO (es. prodotti industrie tessili, elettroniche, ecc...)

25. Indagini • Riparazioni COSTI PER DIFETTOSITA’ ESTERNA • RECLAMI DEI CLIENTI • PRODOTTI / MATERIALI RIMANDATI INDIETRO (ricezione, movimentazione, sostituzione) • COSTI DI GARANZIA • RESPONSABILITA’ (contenziosi per responsabilità da prodotto) • COSTI INDIRETTI (atteggiamento dei clienti verso l’azienda, perdite di quote di mercato)

26. Costo totale d’uso Costo Costi logistici Costi di acquisto Livello di qualità (aderenza all’uso) COSTO vs ADERENZA ALL’USO Determinazione del grado ottimale di qualità per il consumatore razionale COSTI LOGISTICI: USO e MANUTENZIONE

27. PUNTO OTTIMALE: differenza massima tra e 2 1 2 1 Valore della qualità Costo della qualità OTTIMO Qualità prodotto (aderenza all’uso) • N.B. • Vanno considerati i volumi di vendita e produttivi ai diversi livelli di qualità di cui il diagramma non tiene conto • Oltre l’ottimo il valore della qualità percepita dal cliente decresce (come incremento) • Il costo del prodotto è crescente con la qualità

28. Costo Perdita per produzione difettosa Costo totale Costi di base della produzione Costi di controllo 100% difettosi Livello di qualità 100% buoni (conformità alle specifiche) COSTO DELLA QUALITA’ COME LIVELLO DI CONFORMITA’

29. FATTORI CHE INFLUENZANO IL LIVELLO OTTIMO DELLA QUALITA’ DEL PRODOTTO (ADERENZA ALL’USO) • DIMENSIONI DELL’AREA E DELLE QUOTE DI MERCATO [RICAVI PIU‘ ELEVATI] • ELEVATI VOLUMI PRODUTTIVI : RIDUZIONE DEI COSTI PER L’ECONOMIA DI SCALA DOMANDA / OFFERTA D / O < 1 : - LA QUALITA’ E’ PIU’ RICERCATA E RICHIESTA. - LIVELLI QUALITATIVI PIU’ ELEVATI SONO OTTENIBILI IN COSTANZA DI PREZZO. D / O > 1 : - ALLO STESSO PREZZO E’ VENDIBILE QUALITA’ INFERIORE.

30. QUALITA' TOTALE Terminologia impiegata per fare riferimento ad un nuovo modo di gestire l' azienda o, più in generale, qualsiasi ente organizzato con finalità private o pubbliche. Coniato negli Stati Uniti da A.V. Feigenbaum “Total Quality Control“ (TQC) In Giappone (1968) si diede all'approccio la denominazione: “Company Wide Quality Control” (CWQC)

31. Sviluppo del pensiero sulla qualità Walter A. Shewart Bell Laboratories della AT&T, inventore delle carte di controllo (1926) William E. Deming Consulente giapponese nel dopoguerra Filosofia dei 14 punti Fautore del controllo diffuso e dei metodi statistici Joseph M. Juran Autore del libro “Quality Control Handbook Fautore dei cambiamenti organizzativi, legge di Pareto Armand V. Feigembaum Autore del libro “Total Quality Control” (1951)

32. FILOSOFIA DEI 14 PUNTI DI DEMING • Creare una costante tensione focalizzata a migliorare prodotti e servizi, sia in termini di prestazioni, sia in fase di progetto. Gli investimenti in ricerca, sviluppo e innovazione procurano vantaggi economici di lungo periodo per l’organizzazione. • Adottare una nuova filosofia che rifiuti con decisione la scarsa professionalità, i prodotti difettosi e i disservizi. Il costo per produrre un pezzo difettoso è pari (se non superiore) a quello di un pezzo buono. Il costo dei rifiuti, delle rilavorazioni e di tutte le attività necessarie a trattare le difettosità rappresenta un enorme spreco di risorse aziendali. • Non limitarsi al semplice controllo ispettivo, che mette in evidenza le difettosità solo a posteriori; un tale approccio risulta dispendioso, tardivo e spesso inefficace. La qualità deriva da un’azione di prevenzione delle difettosità, attraverso il miglioramento del processo produttivo e non solo di filtro dei difetti. • Non considerare il prezzo come l’unico strumento di trattativa con i fornitori; esso rappresenta una valutazione significativa del prodotto solo se abbinato a una misura della qualità. In altri termini, il miglior offerente non è sempre il fornitore abbinato al costo globale minore. Occorrerebbe scegliere quei fornitori che usano i metodi più moderni di miglioramento della qualità e che possono dimostrare la capacità del loro processo.

33. … filosofia dei 14 punti di Deming • Migliorare costantemente e ininterrottamente il proprio sistema di produzione o il servizio, coinvolgendo tutte le forze lavoro e usando i metodi statistici. • Istituire metodi moderni di addestramento, dedicati a tutti gli addetti aziendali, riguardanti gli aspetti tecnici delle varie attività, i concetti base della qualità e i metodi di miglioramento della produttività. Si dovrebbe incoraggiare l’applicazione quotidiana dei metodi di miglioramento della qualità. • Istituiremetodi moderni di supervisione, che non consistano solo nel semplice controllo passivo dell’operato altrui, ma risultino di ausilio per la soluzione dei vari problemi. Compito del manager è essenzialmente quello di condurre il processo di cambiamento con competenza e da una posizione di riconosciuta leadership. • Sconfiggere la paura. Molti dipendenti sono spesso restii a fare domande, presentare problemi o evidenziare le condizioni che ostacolano la qualità e l’efficienza del sistema. In molte organizzazioni solo il management può intervenire per abbattere il costo derivante da questi timori. • Abbattere le barriere tra le aree funzionali aziendali. Per incrementare la qualità di un sistema è essenziale operare con gruppi di lavoro costituiti con elementi provenienti da tutte le unità organizzative coinvolte nelle varie attività.

34. … filosofia dei 14 punti di Deming • Abolire gli slogan, gli obiettivi numerici e le esortazioni. Un obiettivo quale “zero difetti” risulta inutile se non abbinato a un preciso piano aziendale che indichi come raggiungerlo. Slogan e programmi senza informazione possono addirittura rivelarsi controproducenti. • Abolire gli standard e le quote di produzione, storicamente fissati senza riferimento alla qualità. Gli standard di lavoro sono spesso sintomo di incapacità manageriale derivante da una perfetta conoscenza del processo produttivo e delle tecniche di miglioramento. • Rimuovere le barriere che impediscono ai dipendenti di eseguire bene il proprio lavoro. Il management deve saper ascoltare i suggerimenti dei dipendenti, i loro commenti e le loro lamentele. Chi svolge un certo lavoro ne conosce tutti gli aspetti operativi e pratici e spesso sviluppa idee apprezzabili sul modo di svolgerlo meglio. La forza lavoro è un patner importante dell’impresa, non solo controparte di rivendicazioni sindacali. • Incoraggiare programmi di formazione e addestramento, offerti a tutti i livelli operativi aziendali, dalle semplici tecniche statistiche agli strumenti di SPC più sofisticati, quali le carte di controllo. La loro diffusione in azienda non può migliorare la capacità di interpretare le indicazioni che tali strumenti possono offrire, in termini di individuazione delle cause di non qualità o dei margini di miglioramento del processo. La formazione è un modo di rendere ognuno partecipe del processo di miglioramento aziendale. • Creare una struttura nel top management che si faccia carico di promuovere tutti i 13 punti precedenti.

35. NOTE STORICHE Messa a punto del nuovo approccio in Giappone: 1950 - 1965Inizio diffusione negli Stati Uniti ed in Europa: 1980Interesse per la qualità in occidente:- sprechi crescenti (es. ritirate dalle industrie automobilistica USA 71.000.000 autovetture dal 1966 al 1978 per difetti riguardanti la sicurezza)- invasione dei prodotti giapponesi (radio, televisori, semiconduttori, automobili, acciaio)1980: programma televisivo della rete americana NBC sui risultati delle conferenze di Deming in Giappone

36. … note storiche - caso XEROX (fine anni '70) - 1984: Proclama di Reagan (inaugurazione del mese della qualità): "La qualità nell' industria e nei servizi contribuirà ad aumentare la produttività, a ridurre i costi e a soddisfare i consumatori" - 1986 IBM (110.000 dipendenti): il 30% dei costi di produzione sono imputabili al "non fare le cose giuste la prima volta" - 1981: in Italia compaiono i primi Circoli della Qualità

37. In Giappone, le prime aziende che iniziarono ad applicare le tecniche del Controllo Qualità si accorsero che: • le stessa tecniche potevano essere estese a tutte le attività aziendali • per essere veramente efficaci le tecniche dovevano essere utilizzate da tutto • il personale e non soltanto dagli specialisti della qualità • Con il CWCQ la parola QUALITA' entra a pieno titolo • nel vocabolario dei manager. • L' espressione CWQC sta ad indicare che i concetti e le tecniche del controllo Qualità sono estesi e vengono applicati da tutti i settori dell' azienda

38. IL MODELLO TRADIZIONALE OCCIDENTALE PER LA QUALITA’ • Coinvolgimento marginale dei massimi dirigenti. • Si preferisce sacrificare la qualità quando è in contrasto con i costi e le consegne. • La qualità non è importante finché non diventa un problema. • La qualità ha un costo e quindi un livello ottimale oltre il quale non è possibile andare. • Qualità e produttività sono due obiettivi antitetici. • Viene accettata una certa % di prodotti difettosi. • I difetti tendono ad essere nascosti sia all’interno che all’esterno. • QUALITA' E DIREZIONE AZIENDALE • I reali fattori che determinano la soddisfazione del Cliente non sono ben studiati. • QUALITA' E MARKETING

39. ORGANIZZAZIONE E RESPONSABILITÀ PER LA QUALITÀ • Visione funzionale della Qualità (funzione Controllo Qualità). • Tendenza ad attribuire la responsabilità dei difetti ai supervisori. • Attività di prevenzione limitate. • Attività di Quality Assurance essenzialmente di tipo burocratico. • Nelle decisioni strategiche (es. capacità produttiva) non si trova la parola qualità. • La qualità è presa in considerazione nelle decisioni operative di breve e medio termine (settimane o mesi): • tuttavia: • i problemi vengono affrontati man mano che si presentano; • spesso i problemi non sono ben definiti; • diatribe e accuse specifiche. • FATTORE QUALITA’ NELLE DECISIONI RIGUARDANTI IL SETTORE PRODUTTIVO

40. Rapporto tra avversari. • Rapporto puramente contrattuale e spesso di breve termine. • La qualità delle materie prime / componenti acquistati non bene evidenziate. • QUALITA’ NEI RAPPORTI CON I FORNITORI • MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ • Attività scarsamente organizzata. • Non esiste stimolo della Direzione (che si concentra sulla produttività). • Quasi esclusivamente affidato alla funzione Controllo Qualità. • Gli stimoli al miglioramento sono i reclami del cliente. • FORMAZIONE ALL’USO DELLE TECNICHE DEL CONTROLLO QUALITÀ Esclusivamente riservato ai tecnici ed agli specialisti (Il Controllo Qualità è considerato “cosa tecnica”, cioè per addetti ai lavori).

41. SIGNIFICATO DI QUALITA‘ nel CWQC Premessa: - la qualità è una funzione del tempo - il tasso di variabilità di questa funzione è in continuo aumento Definizioni tradizionali: conformità alle specifiche, idoneità all'uso Qualità è l' insieme di: Qualità prodotto, costi, produttività, consegne, manutenibilità, sicurezza, attenzione all' ambiente (nel prodotto e nella produzione), ... - qualità del lavoro di ogni persona dell' azienda - qualità dell' immagine dell' azienda nel mercato - qualità nei rapporti tra le persone QUALITA' = SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

42. Il CWQC opera prevalentemente nell' area della qualità positiva: miglioramento del prodotto soddisfazione del cliente area del CWQC livello 0 QUALITA' POSITIVA e QUALITA' NEGATIVA nel CWQC Qualità negativa: ogni scostamento tra ciò che si ottiene e ciò che si sarebbe dovuto ottenere [detta anche "qualità reattiva"] QUALITA' LATENTE Quando si dà al cliente qualcosa che non si aspetta, anche se potenzialmente il bisogno sussiste [qualità eccitante]

43. IL CLIENTE È IL PADRONE DELL’AZIENDA • ricerca continua della qualità latente • finalizzare ogni azione interna all’azienda verso il cliente • “plasmare” il prodotto in relazione alla soddisfazione del cliente STRATEGIA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE • La Qualità Totaleè l’approccio che opera una grande valorizzazione dell’essere umano • come cliente • come collaboratore • come fornitore

44. LE SCELTE NEL CWQC 1. Utilizzare modelli di riferimento da cui mutuare le idee per le proprie azioni. 2. Applicare la legge universale delle priorità. 3. Utilizzare al massimo le risorse disponibili. Il PROFITTO è la condizione necessaria di un' azienda, ma NON LA PRIORITA' ASSOLUTA: esso deve essere la conseguenza di altre scelte prioritarie. Priorità assoluta : IL CLIENTE le cui aspettative del cliente sono: qualità, prezzo, servizio, sicurezza.

45. Nelle aziende tradizionali Catena di montaggio (Ford 1914) 10 – 15% del personale Sistema Just in Time (Taiichi Ohno, Toyota) Impostare l’azienda in funzione della qualità  Attività operativa più importante: IL CONTROLLO Esempi di MODELLI DI RIFERIMENTO

46. 10 • INFORMAZIONI DI RITORNO 9 • MANUTENZIONE USO • 8 • • • VENDITE 1 2 3 • 4 • 7 • • 5 6 Modello a spirale del ciclo di durata di un prodotto 1. RICERCA DI MERCATO 2. SVILUPPO PRODOTTO 3. PROGETTAZIONE 4. PIANIFICAZIONE PER LA PRODUZIONE 5. ACQUISTI 6. PRODUZIONE (CONTROLLO DI PROCESSO) 7. CONTROLLI E PROVE 8. VENDITE 9. INFORMAZIONIO DI RITORNO 10. RICERCA DI MERCATO The Spiral of Progress [Juran]

47. Il SISTEMA CWQC VALORI STRATEGIA OPERATIVA FONDAMENTALE NUOVO SIGNIFICATO DI QUALITA’ MIGLIORAMENTO CONTINUO PARTECIPAZIONE TOTALE DEL PERSONALE CONCETTO di BREAKTHROUGH PREMESSE DI BASE MECCANISMI MENTALI (relazioni causa-effetto) LOGICHE MANAGERIALI CULTURA DELLA QUALITA’ D.P.P. D.R.W. GESTIONE DEL PRODOTTO GESTIONE DELLE RISORSE UMANE RAPPORTO CLIENTE-FORNITORE DIAGNOSI del PRESIDENTE FORMAZIONE INTENSIVA CIRCOLI della QUALITA’ PROCESSI FONDAMENTALI LEADERSHIP DEL MASSIMO DIRIGENTE

48. PREMESSE DI BASE • I VALORI: • i clienti • il personale dell’azienda • i fornitori 2. STRATEGIA OPERATIVA FONDAMENTALE: la qualità viene per prima

49. IL NUOVO SIGNIFICATO DI QUALITA’ Soddisfazione del cliente Prevenzione Attenzione per i clienti interni (che sono a valle) Produttività Flessibilità Efficienza Miglioramento continuo dei processi Investimento (fare le cose giuste la prima volta) Immagine verso l’esterno

50. Tanti piccoli miglioramenti KAIZEN Un grande miglioramento KAIRYO • LA STRATEGIA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO Consiste nel continuo miglioramento di tutti gli aspetti che concorrono alla qualità nel suo significato più ampio (essenziale per l’applicazione del CWQC) (miglioramento ottenuto con le innovazioni)