55 o Congresso ABM Painel sobre Gestão Tecnológica 27 de Julho de 2.000

1. 55o Congresso ABMPainel sobre Gestão Tecnológica27 de Julho de 2.000 Gerenciamento de Projetos Tecnológicos: Implantação de uma Estrutura Matricial Alamar Kasan Duarte Gerente de Projetos Especiais

2. Gerenciamento de ProjetosxGerenciamento Convencional Um projeto tem um objetivo limitado e focaliza o curto prazo, ao contrário do gerenciamento de uma organização, que visa o sucesso e sobrevivência da organização, ou seja, o longo prazo.

3. O que distingue o gerenciamento de projetos... • Projetos são temporários. • Objetivos do projeto são específicos e mensuráveis. • Projetos estão sujeitos diretamente a restrições de performance, tempo e orçamento. • Projetos precisam ser gerenciados de tal forma que os resultados imediatos são alcançados sem afetar a viabilidade de longo prazo da organização.

4. Definição de um Projeto... Um projeto pode ser considerado como uma série de atividades e trabalhos que: • tem um objetivo a ser cumprido dentro de especificações definidas • tem data de início e fim definidos • tem limitação de fundos • consome recursos ( dinheiro, pessoal, equipamentos, etc.)

5. Estruturas Organizacionais usadas no Gerenciamento de Projetos... • Funcional • Por Projeto • Matricial • Matricial com Variações

6. Vantagens Maior especialização Maior capacitação técnica da Instituição Melhor qualidade técnica dos trabalhos Melhor utilização de recursos humanos e materiais Desvantagens Maior dificuldade na realização de atividades entre as diversas áreas funcionais Ninguém é total ou diretamente responsável pelo projeto Perda de tempo na tomada de decisões Em projetos grandes e complexos Diretor GF A GF B GF C GF D Estrutura Funcional

7. Vantagens Existência de um principal responsável pelo projeto Melhor integração entre as áreas técnicas do projeto Melhor cumprimento de prazos e custos Projetos grandes e complexos Desvantagens Menor especialização Menor desenvolvimento na capacitação da Instituição Menor qualidade técnica dos trabalhos Menor eficiência na utilização de recursos humanos e materiais Diretor GP A GP B GP C GP D Estrutura por Projeto

8. Vantagens Reúne as vantagens da estrutura funcional e da por projetos Co-responsabilidade do GP e GFs pelo sucesso do projeto Desvantagens Possibilidade de conflitos devido à múltipla subordinação dos colaboradores Aplicável a poucos projetos da empresa Diretor GF A GF B GF C GF D     GP A      GP B     GP C Estrutura Matricial

9. Equipes Multifuncionais(“Self-directed work teams”) • Reestruturação das empresas / eliminação de níveis gerenciais intermediários; • Equipes Multifuncionais em Projetos Administrativos • grupos de funcionários reunidos para um determinado projeto com mínima interferência gerencial • são dados os objetivos, prazos e orçamento ao grupo • a liderança é compartilhada • o papel dos consultores e do “patrocinador” • não é adequado para tarefas rotineiras • desafio para o grupo e oportunidade de crescimento profissional • o grupo gera recomendações

10. O Gerente de Projetos Matriciais... • A importância da seleção de projetos; • Um projeto suficientemente grande pode requerer tempo integral do GP; • Projetos menores (em tempo e/ou custo) podem requerer tempo parcial do GP; • Vários projetos podem ser tocados pelo mesmo GP em determinadas situações; • Atribuições / Responsabilidades do Gerente de Projetos Matriciais e do Gerente Funcional.

11. Esforço: baixo médio alto A seleção dos projetos a serem tocados matricialmente ... Novo à empresa Mercados Existentes na empresa Existentes na empresa Novos à empresa Produtos / Tecnologia

12. Esforço: baixo médio alto Mais avaliação dos projetos a serem escolhidos... Alta Elefantes branco Ostras Dificuldade Técnica Pérolas Pão e manteiga Baixa Baixo Alto Retorno para a Empresa

13. Esforço: baixo médio alto Mais avaliação dos projetos a serem escolhidos... Dominante Forte Posição Competitiva Favorável Desfavorável Tecnologias Básicas Tecnologias Chaves Tecnologias de Ponta Impacto Competitivo

14. Esforço: baixo médio alto Mais avaliação dos projetos a serem escolhidos... Alto Número de atividades Baixo Baixa Alta Quantidade de pessoas / áreas envolvidas

15. A resistência ao Gerenciamento de Projetos Matriciais se origina em receios, como... • Ter compromisso com resultados; • Ser transparente a todas as áreas da empresa; • Possuir controle reforçado; • Restringir a criatividade; • Poder limitar as decisões do gerente tradicional e restringir o seu campo de influência.

16. A função do Gerente Funcional em um projeto matricial ... O Gerente funcional tem a responsabilidade de atender com recursos às necessidades impostas pelo projeto (Quem vai realizar o serviço) O Gerente funcional tem a responsabilidade de definir como a atividade deve ser executada e onde será realizada (Critérios técnicos).

17. Atribuições / Responsabilidades do Gerente de Projetos Matriciais • Organizar : definindo o grupo de trabalho, recursos, responsabilidades e atribuições ; • Planejar : atividades, eventos, prazos, junto com as áreas funcionais. • Coordenar : dirigir, visando cumprimento das metas estabelecidas, interferindo e apoiando para que elas sejam alcançadas. • Controlar : o andamento do projeto

18. O Gerente de Projetos Matriciais deve ter os seguintes atributos... • Maturidade como gerente; • Experiência em administração de projetos; • Habilidade de planejamento; • Boa visão das diferentes áreas envolvidas no projeto; • Capacidade de negociação e articulação; • Habilidade para definir responsabilidades; • Capacidade de coordenar reuniões objetivamente; • Habilidade para tomar decisões a partir das contribuições do grupo; • Capacidade de entendimento do clima emocional do grupo;

19. Divisão de autoridade e atividades entre o GP, GF e Diretoria X = toma decisão  = é consultado  = executa

20. Organização do Projeto... • Formar grupos de trabalho • Definir participantes dos grupos • Estruturar o projeto: definir atividades, correlações e tempos de execução • Organizar base de apoio • Esquematizar reuniões: locais e horários • Padronizar documentação de acompanhamento: cronograma, custo • Treinar participantes: trabalho em equipe, responsabilidade do grupo, organização e disciplina

21. Planejamento do Projeto ... Premissas do Projeto Análise Estrutural Estrutura do Produto e do Projeto Planejamento da Execução Detalhamento das Atividades Planejamento Operativo Cronograma / Custos Recursos Metas

22. Coordenação / Direção do Projeto... • Dirigir / Coordenar os trabalhos necessários para se cumprir as metas • Elaborar e implantar sistema de decisões • Fixar metas para os participantes do projeto • Apoiar na solução de opiniões divergentes • Prever / evitar / minimizar problemas potenciais através do acompanhamento permanente da evolução do projeto

23. Controle do Projeto ... • Supervisionar as atividades de projeto quanto a sua concordância com as intenções e premissas da política empresarial • Medir “previsto / real” das metas imaginadas • Verificar motivos para diferenças significativas, definir e executar medidas para correção • Corrigir procedimentos inadequados e evoluir

24. Pela Empresa Resultados Relatórios e Informações Apresentação de recomendações e não só alternativas Que evite atritos organizacionais Que resolva problemas de relacionamento humano Pelos Participantes do Grupo Indique o caminho Apoie na solução de problemas Incentive um bom clima de trabalho Integre os participantes do grupo para a “causa” comum Represente o grupo para fora e para cima O que se espera do Gerente do Projeto

25. Premissa para o Sucesso • O Sucesso do Gerenciamento de Projetos é diretamente proporcional a qualidade dos indivíduos e líderes que gerenciam as atividades chave. • Gerenciamento de Projetos não é uma operação de um só homem; ele requer um grupo de indivíduos dedicados a alcançar uma meta específica.

26. Recomendações às empresas que pretendam implantar uma estrutura matricial no gerenciamento de projetos tecnológicos: • O Gerente de Projetos deve ser uma pessoa com muita experiência e prestígio dentro da organização; • A Alta Direção da Empresa deve dar total apoio na implantação da função; • A mudança deve ser “vendida” a todos os gerentes funcionais e todas as pessoas que estarão diretamente envolvidas com os projetos; o comprometimento das áreas funcionais é vital para o êxito do projeto; • O Gerente de Projetos Matriciais deve atuar mais como coordenador do que como executivo, de forma a minimizar conflitos com as áreas funcionais; • A seleção dos projetos a serem tocados matricialmente é fundamental para o sucesso do programa; • O projeto e a equipe devem ter um patrocinador, alto executivo da organização.