Gestão Estratégica 2

1. Gestão Estratégica 2 Hubert Drouvot, hubert@unama.br

2. 7. Diagnóstico interno • Analisar os pontos determinantes em função da fórmula estratégica: lógica estratégica que faz uma coerência nas decisões e nas ações. • Pontos fortes, fracos, a melhorar.

3. Diagnóstico interno: as dimenções: • A tecnologia • A produção • A comercialização • Os recursos humanas • A gestão financeira • A gestão de capacitação • O sistema de vigilância

4. As competências organizacionais • Theoria evolucionista, a estrategia definida a partir de uma coleçao de competências distintivas. • As competências fondamentais que permitem de maestriar os fatores chaves de sucess. • Competências: capacidades a usar e desenvolver um conjunto de recursos em fonção dos objetivos. • Os recursos e capacidades das firmas incluem todos aqueles relacionados aos recursos financeiros, físicos, humanos e organizacionais utilizados para desenvolver, produzir e entregar produtos e serviços para seus clientes (BARNEY, 2002)

5. A tipologia dos recursos • Recursos disponíveis internas e externas para aplicar uma estratégia. • Recursos necessárias para competir na ótica do cliente. • Recursos únicos: os vantagens competitivos. • Recursos não adaptados, não utilizados.

6. A visão baseada em recursos (VBR) • A VBR emergiu como um contraponto à abordagem de Porter. • São as características internas que determinam o sucesso ou o fracasso das empresas • A estratégia deveria alavancar as competências centrais de uma empresa em relação ás oportunidades no ambiente externo.

7. A visão baseada em recursos (VBR) • O objetivo da VBR é explicar a criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva, em termos dos recursos internos da firma. • A contribuição é uma análise das condições, a partir das quais os recursos geram retornos (recursos heterogêneos, imóveis e difíceis de serem imitados). • Os fatores de vantagem competitiva: mobilidade imperfeita dos recursos (ativos específicos), experiência acumulada.

8. Os tipos de recursos • As diferenças em recursos estão no coração do problema estratégico (Penrose, 1959), uma posição produto-mercado gera renda (ricardiana/schumpeteriana) • Um recurso é um atributo da firma que não pode ser alterado no curto prazo, ela pode ter varias formas, desde a de fatores de produção comuns até ativos altamente diferenciados. • Recursos tangíveis / intangíveis (marca, cultura, conhecimento tecnológico, as capacitações organizacionais…)

9. A tipologia dos recursos • Recursos tangíveis: • Recursos físicas (fabricas, equipamentos, imóveis, reservas de matérias primeiras…) • Recursos financeiras (reservas financeiras, capacidade de empresto, lucratividade…) • Recursos intangíveis: • Recursos reputacionais (imagem de marca, percepção da qualidade do rede de distribuição…) • Recursos tecnológicas (capacidade de pesquisa e de inovação) • Recursos legais (licenças, patentes…) • Recursos humanas (saber fazer, competências profissionais…) • Recursos de relações ( com os grupos de interesse, instituições) • Recursos de informação ( inteligência competitiva)

10. A tipologia dos recursos (Low e Kalafut, 2003) • A importância dos ativos intangíveis tem crescimento em termos de valor econômico. • E mais provável que o ativo financeiro seja dedicado a investimentos físicos do que a ativos intangíveis, cujos retornos são mais difíceis de medir (Porter (1996) • Ativos de liderança (execução da estratégia, comunicação, transparência) • Ativos de relações (marca, reputação, redes, alianças) • Ativos internos (tecnologias e processos, capital humano e intelectual, ambiente do trabalho, inovação)

11. A tipologia dos recursos • Recursos disponíveis internas e externas para aplicar uma estratégia. • Recursos necessárias para competir na ótica do cliente. • Recursos únicos: os vantagens competitivos. • Recursos não adaptados, não utilizados.

12. Para conferir um vantagem competitivo, osrecursos devem ser: • Valiosos: aqueles que exploram as oportunidades ou neutralizam as ameaças. • Raros: eles não estão presentes em nenhuma empresa concorrente. • Imperfeitamente imitáveis. • Não substituíveis: aqueles que não possuem equivalente estrattégico A sigla VRIN Fonte: Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol.17, n°1, 1991. « É difícil encontrar recursos que satisfaçam os critérios do modzlo VRIN » (Carter, 2010)

13. A gestão de competências/Resource-based management theory • O domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados conferem à organização certa vantagem competitiva atual e futura. • A gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável. • A identificação da lacuna entre competências necessárias e competências internas disponíveis.

14. Recursos/competências • Recursos: ativos específicos difíceis a imitar. • Competências: conjunto de capacidades individuais e coletivas que permitam a realizar uma atividade e aplicar uma estratégia eficaz. • Capacidades dinâmicas: capacidade de uma empresa a integrar, construir, reconfigurar as competências para enfrentar as mudanças do meio ambiente. Hamel, Prahalad

15. Recursos/competências • Competência: combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas pelo desempenho num contexto organizacional, que agregam valor ás pessoas e a organização. • E um processo contínuo em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (auto desenvolvimento).

16. HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1990), «The core competence of the corporation». • É necessário estimular a evolução das suas áreas de interesse (IBM caminha na direção da área de serviços). • Uma empresa que não consegue superar as fronteiras de suas competências corre o risco de ficar à margem dos progressos tecnológicos. • É melhor definir sua área de concentração a partir das suas competências próprias do que a partir do portfólio de atividades da empresa, neste caso, a focalização e o redirecionamento não se tornam aspectos contraditórios.

17. AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CORPORATIVAS • A concentração do enfoque das empresas em produtos e unidades de negócios ignorando uma competência essencial corporativa pode trazer sérios riscos. • Uma competência essencial: conjunto de habilidades e tecnologia integrados tanto ao nível pessoal quanto organizacional. 3 critérios de avaliação: 1) Se ela proporciona, de forma significativa, benefícios aos clientes 2) Se sua imitação pelos concorrentes é difícil 3) Se tem capacidade de expansão (trazer novas oportunidades de negócios)

18. AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CORPORATIVAS • O conhecimento e a informação não são só apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião tornaram-se as matérias -primas básicas . • Perda de competências essenciais pode ocorrer quando a empresa renuncia ao uso de suas competências e adota estratégias de alianças ou terceirizações.

19. Capacidades dinâmicas: • A alocação eficiente no curto prazo não é significativa no obtenção de vantagem competitiva. • As capacidades dinâmicas permitem a se adaptar as mudanças rápidas do meio ambiente, e também de modificar as regras dele. • Três dimensões: • O jeito de fazer as coisas (rotinas, métodos praticas) • As bases tecnológicas e as relações com clientes e fornecedores • A trajetória de evolução e a questão de aproveitar das oportunidades.

20. A gestão integrada dos conhecimentos(Kaplan 2001) Resources • . The Firm Capabilities Knowledge Performance Absorption boundary

21. Diagnóstico interno:as dimensões • As dimensões: • A tecnologia • A produção • A comercialização • Os recursos humanas • A gestão financeira • A gestão de capacitação • O sistema de vigilância

22. Gestão Tecnológica Tecnologia emergente/ chave/ básica. Básica Tecnologia usada Chave Emergentes Fraca Forte Posição Concorrencial

23. Estratégia Mista Centro de pesquisa / Universidade . P & D Engenharia Produção Aquisição de tecnologia estrangeira

24. Tecnologia de produto/ de processoAs variáveis determinantes em função do ciclo de vida do produto: • Pioneirismo: inovação (tecnologia de produto); • Crescimento: propaganda /distribuição; • Maturidade: preço (tecnologia de processo); • Declínio: novo ciclo (tecnologia de produto).

25. Diagnóstico: compra/ produção • Relação privilegiada com fornecedores; • Grau de integração vertical; • Grau de dependência; • Nível de qualificação; • Produtividade.

26. Diagnóstico Comercial Abrangência: cobertura da área atuação. • Marketing – MIX; • Imagem / notoriedade; • Implantação geográfica.

27. Diagnóstico RH • Remuneração e assistência; • Recrutamento, formação e qualificação; • Representação do operários; • Taxa de rotação; • Absenteísmo.

28. Diagnóstico Financeiro • Margem operacional /área estratégica; • Análise dos custos; • As dívidas.

29. Gestão estratégica da capacitação Grau de preparação da organização para executar as ações estratégicas necessárias. • as competências do corpo gerencial; • Os sistemas de comunicação e de informação; • Os métodos e processos; • As capacidades de aprender continuamente.

30. Sistema de Vigilância Estratégica Processo formal de observar os horizontes no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos ou oportunidades que possam exigir ações e respostas estratégicas. Não é uma mera extrapolação de passado e presente, o futuro é novo, diferente, mais complexo (tendência lentas ou rápidas, descontinuidades).

31. A Cadeia de Valores – Porter (1989) A empresa é dividida em atividades homogêneas com a distinção das atividades principais que são em relação diretas com os produtos fabricados: • Logística interna (gestão dos insumos); • Produção (equipamentos, manutenção e controle); • Logística externa; • Comercialização (MKT- MIX); • Serviços. • Das atividades de suporte: • Infra- estrutura; • Gestão de RH; • Desenvolvimento tecnológico; • Política de compras.

32. A Cadeia de valor (Porter) • As atividades de valor são agrupadas em atividades primárias e atividades de suporte Atividades de suporte Atividades primárias

33. A Cadeia de valor (Porter)Atividades primárias • Logística interna: recebimento, armazenagem, distribuição dos insumos para a produção • Operações: transformação dos insumos no produto final, fabricação, manutenção.. • Logística externa: estoque de produtos acabados, processamento de pedidos e despacho • Marketing e Vendas: propaganda, promoção, força de venda, distribuição, preços • Serviços: atividades associadas destinadas a melhorar o valor do produto para o comprador

34. Aanálise da cadeia de valor • O valor agregado é a diferença entre o custo da produção e os rendimentos obtidos no mercado: por exemplo, num restaurante é a capacidade de transformar ingredientes em pratos saborosos. • O modelo investiga o valor que as p artes específicas de uma organização agregam aos seus produtos ou serviços: os clientes frequentam o restaurante por causa do pianista ou apesar dele? • A terceirização surge a partir de uma análise da cadeia de valores, ela significa eliminar as partes do sistema que podem ser, em melhores condições ou menores preços, contratadas com outra empresa.

35. Aanálise da cadeia de valor • Isso significa tirar proveito das enormes disparidades de custos que imperam na economia globalizada. • Aplicação do foco em atividades geradores de valor, que produzam uma vantagem competitiva. Exemplo: na indústria automobilística.

36. A Cadeia de valor (Porter)Atividades de suporte • Aquisição: de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor: matérias-prima, máquinas, equipamentos de escritórios. • Desenvolvimento de tecnologia: processos de produção, de transporte, sistemas de informação • Administração de recursos humanos: recrutamento, treinamento, política salarial. • Infra-estrutura: gerência geral, planejamento, finança e contabilidade, consultoria jurídica.

37. Referências: AAKER D. (1984), « How to select a business strategy », Californian management review, vol.26, n°1, p.27-37 BARNEY J.(2002), Gaining and sustaining competitive advantage, Prentice Hall, New Jersey. BRITO L. A. L., VASCONCELOS F. C. « Vantagem competitivo: o construtoe a métrica», RAE, Fundação Getúlio Vargas, vol.44, n.2, p.51-63, 2004.CARTER C., CLEGG S., KORNBERGER M., (2010) Um livro bom, pequeno e acessivel sobre estratégia, Bookman, São Paulo. COSTA, Eliezer Arantes, (2004) Gestão Estratégica. : Saraiva, São Paulo.CYERT R.M and MARCH J.C. (1963) A behavioral theory of the firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall . HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1995) Competindo pelo futuro, Campus. Rio de Janeiro. HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1990), «The core competence of the corporation», Harvard Business Review, vol.90, n°3, p.79-91, mai juin 1990. JOHNSON G.,SCHOLES K.,FRERY F. (2002), Stratégique, Pearson.KAPLAN S. e ali « Knowledge based theories of the firm in strategic management: a review and extension », MIT Sloan Working Paper, n°4216-01 • .

38. Referências: LOW, J., KALAFUT P. (2003), Vantagem invisivel: como os intangiveis conduzem o desempenho da empresa, Bookman, Porto Alegre. PETERAF, M. A., (1993) The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, Strategic Management Journal, vol.14, n°3, p.179-191, março 1993. PORTER, Michael E. (1989),Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus.PORTER, M. E. (2009), Competição, Elvesier,Rio de Janeiro. SCHUMPETER, J. (1984), Capitalismo, Socialismo e Democratia, Rio de janeiro, Zahar Editor.TEECE D.J (2007), « Explicating dynamic capabilities: the nature and microfundations of enterprise performance », Strategic ManagementJournal, vol. 28, p.1319-1350.

39. 2. Planejamento estratégico • E a seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. • E a comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. • O planejamento é um meio racional de prever e dominar o futuro com a vontade de incorporar incerteza. Meirelles, Gonçalves (2001)

40. Planejamento estratégicoMeirelles, Gonçalves (2001) • A estratégia é formada por dois elementos básicos: - o conteúdo: os aspectos racionais que formulam onde se pretende chegar. - O processo que se refere à dinâmica na implementação da estratégia e está voltado para um lado não racional (comportamentos, intenções, práticas cotidianas)

41. A racionalidade limitada (Herbert Simon) • Poucas decisões são adotadas sob condições de perfeita racionalidade. • A maioria das decisões é adotada a critérios que têm por objetivo « satisfazer » em vez de « maximizar » a utilidade. • As limitas das informações e da capacidade cognitiva. • As decisões incrementais: passos pequenos para reduzir os riscos e as resistências.

42. Planejamento estratégico • Estratégia corporativa: nível mais elevado da estratégia que trata de questões amplas, como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócios. • Sinergias: elemento que faz com que o tudo corporativo seja superior á soma das unidades de negócios. • Estratégias funcionais: buscadas pela de uma unidade de negócios com função inter-relacionadas.

43. Planejamento estratégico • As áreas funcionais: finanças, produção, compras, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. • O nível operacional identificado com o cotidiano e curto prazo.

44. Estatégia genérica / estratégias específicas • A estratégia genérica comanda e induz as estratégias específicas. Recursos humanos Financeiro Pesquisa Desenvolvimento Estratégia genérica Produção Marketing

45. A administração estratégica E um processo de aprentizado, onde se obtém êxito com erros e acertos do plano implemento (Mintzberg, 2000). Aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias. A estratégia, como a organização e seu ambiente está em contínua mudança. A administração estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável.

46. As questões fundamentais (Carter, 2010) • 1. Para onde o planajamento leva a organização? Que tipo de resistência iremos enfrentar? Contamos com a vontade e os recursos para nos mantermos na direção pretendida? • 2. Quem ganha e quem perda? Quais serão as negociações indispensáveis nesse processo? • Aquilo que está planejado é realmente desejável ao conjunto mais amplos de stakeholders? (grupos de interesse)

47. 3. As areas de negócios (business units) • JOHNSON G., SCHOLES K., FRERY F. (1999), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall. • ABELL D.F., (1980) Defining the business: the starting point of strategic planning, Prentice Hall.

48. As unidades de negócios (UN) • São subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa. • Os elementos: • Definição do escopo da UN • Estabelecimento das metas • Definição das bases para a vantagem competitiva • Gestão da cadeia de valores interna e com os parceiros.

49. Áreas estratégicas Conjunto de produtos e serviços homogêneos. Os níveis dos critérios: • Da tecnologia utilizada; • Das funções oferecidas; • Dos compradores; • Das redes de distribuição. A estratégia deve ser definida por cada uma das áreas. Áreas estratégicas: Fazer o agrupamento homogêneo de produtos. Segmentação do marketing: Fazer o agrupamento homogêneo dos consumidores.

50. A gestão estratégica do porto fólio Avaliação do porto fólio: • Perspectiva de crescimento de volume; • Obtenção de resultados de longo prazo; • Importância dos investimentos necessários. As áreas estratégicas são dinâmicas, evolução em quatro grandes fases: Ciclo de vida (pioneirismo, crescimento, maturidade e declínio). Exemplo: A Bunge: - Bunge Alimentos, produtos voltados ao consumidor final (margarinas, farinhas); - Bunge Fertilizantes; - Bunge Agronegócios: nutrição animal; - Bunge Açucar e Bioenergia.