GESTÃO DE PESSOAS

1. GESTÃO DE PESSOAS Prof. Fernando de Oliveira Vieira

2. CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS • O processo de “sedução” organizacional: • Imaginário social e organizacional moderno; • Contradição entre interesses individuais e organizacionais; • Dilema: a banalização das subjetividades e o desrespeito com as diferenças individuais; • Dilema: a padronização dos perfis e dos desempenhos.

3. PRINCIPAIS PRECEITOS MOTIVACIONAIS • A doutrina taylorista e os princípios da Administração Científica; • A valorização excessiva das normas e as conseqüentes disfunções burocráticas; • A Escola de Relações Humanas e a Experiência de Hawthorne; • A corrente estruturalista e o equilíbrio entre a organização formal e informal.

4. PRINCIPAIS PRECEITOS MOTIVACIONAIS • A equação do comportamentalismo: estímulo => resposta => condicionamento. • A crítica dos cognitivistas: a possibilidade da interferência intelectual no condicionamento.

5. COMO CAPTAR E RETER TALENTOS COM SUCESSO? SALÁRIO MOTIVA? POR QUE?

6. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE RH

7. ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL • As pessoas são vistas como homus economicus e homus social; • A área de atuação restringe-se ao controle de aspectos jurídico-normativo-legais; • As políticas de RH são inexistentes; • Os sistemas baseiam-se quase que exclusivamente às exigências legais e ao pagamento de salários; • Status da área: subordinado a uma gerência média.

8. ADMINISTRAÇÃO DE RH • As pessoas buscam o desenvolvimento de suas potencialidades; • A atuação da área baseia-se no desenvolvimento da função gerencial; • As políticas de RH são implícitas (algumas vezes formalizadas); • Os sistemas são baseados em várias técnicas de administração de RH; • O status da área: subordinada a um gerente de alto nível ou a um diretor.

9. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH • As pessoas são vistas como fonte de competências e de recursos estratégicos; • A atividades são orientadas para a obtenção dos objetivos estratégicos da empresa; • As políticas de RH são explícitas; normalmente, formalizadas e em relação com os objetivos estratégicos; • Os sistemas de RH são sofisticados (sistemas de informações, de mão-de-obra são articulados com os objetivos estratégicos); • Status da área: subordinada ao principal executivo ou parte integrante de grupo dirigente.

10. GESTÃO DO CONHECIMENTO As pessoas são vistas como responsáveis pela capacitação coletiva, para a melhoria constante do trabalho; As atividades são orientadas para o aumento da competitividade, pautada na condução pessoal da carreira; As políticas da função de RH são disponibilizadas em rede, tais como a chamada Universidade Corporativa; Os sistemas (de informações, de mão-de-obra etc) são integrados e estimulados a aumentar a comunicação entre eles; Status da área: Alto do topo; Consultoria.

11. ABORDAGEM FUNCIONALISTA • Busca desenvolver um conjunto de atividades para a manutenção do negócio; • Busca provocar nos atores organizacionais uma ação voluntária para o trabalho (acreditando na convergência de interesses); • Sistematiza a ARH a serviço da direção.

12. ABORDAGEM ESTRATÉGICA • Busca a integração das políticas de pessoal com o planejamento estratégico; • Amplia o foco de responsabilidade do gerente de pessoal para as demais gerências; • Amplia o foco de atuação ARH-sindicato para ARH-empregados; • Visa a aumentar o comprometimento e a iniciativa, em um contexto no qual os supervisores são vistos como facilitadores e treinadores (coaches).

13. ABORDAGEM POLÍTICA • O homem é visto como ser político (negocia a defesa de seus interesses); • As relações são, por conseqüência, conflituosas, as quais constituem o ethos da organização; • A ARH constitui-se como modelo de arbitragem administrativa: processo decisório pautado na partilha de poder e ao design organizacional.

14. SUBJETIVIDADE E OBJETIVIDADE • As pessoas são estimuladas a buscar a manifestação de diferentes características no exercício de suas funções: multiplicidade, polivalência, criatividade, intuição, flexibilidade, interesse para aprender, inovação etc; • A análise foucaultiana defende que o indivíduo é produto das técnicas sociais de poder, via processos de objetivação e subjetivação.

15. QUESTÕES DE DEBATE • COMO CAPTAR E RETER TALENTOS COM SUCESSO? • QUAIS AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE UMA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL E UMA GESTÃO COM PESSOAS? • COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS CARACTERIZADOS POR ELEMENTOS SUBJETIVOS E OBJETIVOS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO?

16. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS • CREMA, Roberto. “Da especialização à vocação – a educação do século XXI”. In: BITENCOURT, Cláudia (Org). “Gestão com pessoas e subjetividade”. Porto Alegre: Bookman, 2004, p. 374-385. • DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizações. In: DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia Constant (Orgs). Gestão com pessoas e subjetividade: São Paulo: Atlas, 2001, pág. 31-56. • FREITAS, Maria Ester de. “Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1999.

17. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS • GUTIERREZ, Luiz Homero. Recursos Humanos: uma releitura contextualista. RAE – Revista de Administração e Empresas. São Paulo: FGV, v. 35, n.4, 1995, p.72-82. (Disponível na Internet: www.rae.com.br // RAE // Acervo // Edições Anteriores // 1995 // Cases). • NONAKA, Ikujiro. “A empresa criadora do conhecimento”. Harvard Business Review. Gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. • SENGE, Peter. “A quinta Disciplina”. Editora Nova Cultural, 1990.

18. TRABALHO FINAL • Disserte, individualmente, a caneta, sobre uma das citações abaixo. (mínimo: 01, máximo: 02 laudas). • 1) “(...)um líder poderia ser considerado como eficaz dirigindo um certo grupo de pessoas, numa determinada situação, mas não teria o mesmo sucesso com outro grupo de pessoas, vivendo outro tipo de situação. Dentro dessa perspectiva fica, portanto, abandonada a figura do líder ideal, isto é, eficaz em qualquer contingência ou situação” (Bergamini, 2005).

19. 2.“A guerra é que é o motor das instituições e da ordem: a paz, na menor de suas engrenagens, faz surdamente a guerra. Em outras palavras, cumpre decifrar a guerra sob a paz: a guerra é a cifra mesma da paz. Portanto, estamos em guerra uns contra os outros; uma frente de batalha perpassa a sociedade inteira, contínua e permanentemente, e é essa frente de batalha que coloca cada um de nós num campo ou noutro. Não há sujeito neutro. Somos forçosamente adversários de alguém” (MICHEL FOUCAULT, 1999).