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Approccio lineare: paradigma strategia struttura. Ambienti stabili e semplici Accentramento delle conoscenze e del potere decisionale. I cambiamenti ambientali sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia

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Presentation Transcript
approccio lineare paradigma strategia struttura
Approccio lineare: paradigma strategia struttura
  • Ambienti stabili e semplici
  • Accentramento delle conoscenze e del potere decisionale
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I cambiamenti ambientali sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia

  • La struttura si modifica sotto la spinta di una pluralità di soggetti interni ed esterni
  • Il valore di una strategia è determinato dalla capacità di dominare e sfruttare la complessità ambientale
la missione aziendale
La missione aziendale
  • La missione aziendale di un’impresa descrive l’attività e le finalità attuali - “chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui”
    • Identificare i prodotti e servizi dell’impresa
    • Identificare i bisogni dell’acquirente che l’impresa si propone di soddisfare
    • Identificare i gruppi di clienti o i mercati che l’impresa cerca di servire
    • Identificare l’approccio dell’azienda volto a

soddisfare la clientela

fase 2 definizione degli obiettivi
Fase 2: Definizione degli obiettivi
  • Gli obiettivi sono target di performance dell’impresa, ossia le mete e I risultati che il management intende a raggiungere
  • Un obiettivo è bene formulato se
    • Quantificabile
    • Misurabile
    • Presenta una scadenza temporale
  • L’esperienza di tante imprese insegna che la capacità di indicare con precisione l’entità e il tipo di performance desiderata ed entro e quando bisogna raggiungerla genera un notevole miglioramento delle performance
quali obiettivi fissare
Quali obiettivi fissare?

Obiettivi strategici

Come per esempio…

  • Ottenere una quota di mercato pari a x%
  • Godere di un livello generale di costi inferiore rispetto a quelle delle imprese rivali
  • Battere i concorrenti principali in termini di qualità e assistenza al cliente
  • Trarre x% dei ricavi dalla vendita di nuovi prodotti introdotti negli ultimi 5 anni
  • Conquistare la leadership tecnologica

Si riferiscono ai risultati che indicano il rafforzamento della posizione di mercato dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue prospettive commerciali

quali obiettivi fissare1
Quali obiettivi fissare?

Come per esempio…

Obiettivi finanziari

  • Un aumento di x% dei ricavi annui
  • Un aumento annuo di x% dei profitti netti
  • Un aumento del reddito annuo del x% per azione ordinaria
  • Un maggior valore per gli azionisti, sotto forma di rialzo del prezzo delle azioni e aumento del dividendo annuo

Si riferiscono ai risultati di performance finanziaria stabiliti dal management

senza una strategia un organizzazione come una nave senza timone

“Senza una strategia un’organizzazione è come una nave senza timone”

Joel Ross and Michael Kami

cosa si intende per strategia
Cosa si intende per strategia?
  • La strategia di un’impresa consiste in uno schema d’azione adottato dal management per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi

FINALIZZATO

    • attirare e soddisfare i clienti,
    • competere con successo nel mercato,
    • svolgere le mansioni operative
    • raggiungere i target di performance desiderati
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La strategia è come…

  • Come accrescere il volume di affari
  • Come attirare e soddisfare i clienti
  • Come competere con successo nel mercato
  • Come gestire le singole aree funzionali (R&S, catena di fornitura, produzione, marketing, finanza, risorse umane)
  • Come rispondere ai cambiamenti delle condizioni di mercato
  • Come potenziare le perfomance
le tre principali questioni strategiche
Le tre principali questioni strategiche
  • In che misura la strategia si addice alla situazione attuale dell’impresa?
    • Quali sono le condizioni e le pressioni competitive all’interno del settore?
    • Quali sono le performance e la posizione attuali dell’impresa?
    • Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa?
  • La strategia aiuta l’impresa a raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile?
    • Quanto più il vantaggio è duraturo, tanto più attraente e potente è la strategia
  • La strategia genera un miglioramento della performance?
    • aumento della redditività e della forza finanziaria;
    • rafforzamento della posizione di mercato e maggiore forza competitiva
gli elementi chiave della strategia di successo
Gli elementi chiave della strategia di successo
  • Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative, manovre competitive e approcci di business finalizzati a
    • Creare un richiamo per gli acquirenti che distingua l’impresa dai concorrenti
    • Generi un vantaggio competitivo
  • La strategia NON deve essere radicalmente

diversa da quella dei concorrenti,

ma deve distinguersi in alcuni tratti salienti

  • La presenza di strategie identiche in un

settore è decisamente un’eccezione

approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile l e strategie competitive di porter
Approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile: le strategie competitive di Porter

ampio

Ambito

competitivo

ristretto

costi bassi

unicità e distintività

Vantaggio competitivo

strategie di leadership di costo
Strategie di leadership di costo

Chiavi di successo

  • Essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi
  • I manager devono prestare attenzione ad offrire le caratteristiche ed i servizi ritenuti essenziali dagli acquirenti : un’offerta di prodotto troppo scarna potrebbe compromettere l’attrattività del prodotto e allontanare gli acquirenti
  • Elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo

La leadership di costo implica una riduzione di tutti i costi, non solo quelli di produzione!

percorsi possibili per ottenere un vantaggio di costo
Percorsi possibili per ottenere un vantaggio di costo

Approccio 1

Svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti

Modificare la catena del valore per eliminare o superare alcune attività che risultano fonte di costi

Approccio 2

approccio 1 controllare i driver dei costi
Approccio 1: Controllare i Driver dei costi
  • Impegnarsi a sfruttare le economie di scala disponibili
    • capacità di ridurre il costo unitario incrementando la scala dimensionale delle operazioni
  • Sfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza (o curva di apprendimento)
    • riduzione dei costi di svolgimento delle attività per effetto dell’apprendimento e dell’esperienza cumulati nel tempo
  • Cercare di sfruttare al massimo la capacità produttiva
    • un elevato sfruttamento della capacità consente di ammortizzare i costi fissi su un volume di produzione più elevato, riducendo i costi fissi unitari
  • Impegnarsi a incrementare il volume delle vendite per distribuire su un maggiore numero di unità i costi fissi in R&S, pubblicità, vendite e amministrazione
    • maggiore è il numero delle unità vendute, minori sono i costi unitari di R&S, pubblicità, ecc.
approccio 1 controllare i driver dei costi segue
Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue)
  • Sostituire i componenti e le materie prime ad alto costo con equivalenti più economici
  • Adottare sistemi online e software sofisticati per una maggiore efficienza operativa
  • Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera (uso intensivo della tecnologia)
  • Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare concessioni ai fornitori
  • Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall’esternalizzazione o dall’integrazione verticale
approccio 1 controllare i driver dei costi segue1
Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue)
  • dar peso al fattore prezzo nell’acquisto di materiali, parti e componenti;
  • effettuare la distribuzione solo tramite canali a basso costo;
  • scegliere metodi di consegna più economici
approccio 2 riconfigurare la catena del valore
Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore
  • Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali:
    • creare una propria forza di vendita
    • vendita on line
      • i programmatori di software consentono ai consumatori di scaricare i nuovi programma direttamente da Internet
      • le maggiori compagnie aeree vendono i titoli di viaggio tramite web o sistemi di prenotazione telefonici
a pproccio 2 riconfigurare la catena del valore segue
Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue)
  • Sostituire determinate attività della catena del valore con tecnologie online più rapide ed economiche
    • software di e-procurement che snelliscono i processi di acquisto, condivisione istantanea degli ordini,
    • sistemi online che trasmettono i dati dei registratori di cassa ai produttori ed ai fornitori per il rifornimento delle scorte
  • Offrire una linea di prodotto limitata
    • focalizzarsi solo su alcune versioni di prodotto in grado di soddisfare le esigenze della maggior parte dei clienti
approccio 2 riconfigurare la catena del valore segue
Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue)
  • Modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le attività di spedizione e gestione della merce
  • Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive
    • limitare l’offerta alle caratteristiche essenziali
    • offrire prodotti con minori caratteristiche di qualità e minori servizi ( es. Ryanair ed EasyJet)
strategie di differenziazione
Strategie di differenziazione
  • Trovare modi di differenziazione in grado di creare valore per gli acquirenti e che non siano facilmente imitabili o riproducibili dai concorrenti
  • La differenziazione accresce la redditività quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla stessa
elementi su cui basare la differenziazione
Elementi su cui basare la differenziazione
  • Gusto unico – Coca Cola, Listerine
  • Caratteristiche aggiuntive – Microsoft Windows e Office
  • Ampio assortimento presso un unico punto vendita Brico, Amazon.com
  • Servizio eccellente -FedEx-
  • Disponibilità di pezzi di ricambio – Caterpillar
  • Progettazione e performance superiori – Mercedes, BMW
  • Classe e prestigio – Rolex
  • Affidabilità del prodotto – Johnson & Johnson
  • Qualità – Michelin, Toyota
  • Leadership tecnologica – 3M Corporation
  • Ampia gamma di servizi – Poste italiane
  • Completezza della linea di prodotti – Zuppe that’s Amore
  • Immagine e reputazione da top di gamma – Ralph Lauren, Starbucks, Ily caffè, Chanel
sostenibilit della differenziazione fattori che consentono un vantaggio competitivo
Sostenibilità della differenziazione:fattori che consentono un vantaggio competitivo
  • La differenziazione deve fondarsi su elementi
    • Difficili da imitare o da contrastare con profitto
    • Tendono a rivestire valore per l’acquirente
  • La differenziazione determina un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile se è incentrata su
    • Innovazione
    • Superiorità tecnica
    • Affidabilità e qualità del prodotto
    • Servizio di assistenza eccellente
    • Capacità competitive uniche
elementi di differenziazione lungo la catena del valore
Elementi di differenziazione lungo la catena del valore
  • Attività di approvvigionamento
    • le miscele di caffè Illy godono di un ottima reputazione grazie alla rigida selezione dell’impresa nell’acquisto della materia prima dai fornitori
  • Attività di R&S del prodotto
    • miglioramento del design
    • scoperta di nuovi usi e applicazioni
    • maggiore sicurezza per l’utilizzatore finale
    • rispetto per l’ambiente
  • Attività di produzione
    • esteticamente più attraente
    • riduzione dei difetti
  • Attività di distribuzione
    • consegne rapide ai clienti
  • Attività di marketing, vendite e assistenza clienti
    • assistenza tecnica superiore
    • servizi di manutenzione e riparazione rapidi
    • manuali di istruzione dettagliati
    • condizioni di credito più convenienti
strategie di focalizzazione o di nicchia
Strategie di focalizzazione (o di nicchia)

Obiettivo

  • Attenzione su un segmento di mercato ristretto
  • La nicchia può riguardare una particolare ubicazione geografica, richieste specifiche nell’uso del prodotto o caratteristiche del prodotto che esercitano un richiamo sui membri della nicchia
  • La nicchia presenta dimensioni sufficienti a generare un profitto ed un elevato potenziale di crescita
  • Quando per i concorrenti che si rivolgono a più segmenti di mercato è costoso riuscire a soddisfare i bisogni specifici della nicchia
  • Sviluppare capacità che servono per soddisfare bisogni di uno specifico segmento target

Quando?

Chiavi di successo

strategie di focalizzazione nicchia e vantaggio competitivo
Strategie di focalizzazione/nicchia e vantaggio competitivo
  • Ottenimento di un vantaggio competitivo servendo gli acquirenti di una nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti

Strategia di focalizzazione basata sui costi

Approccio 1

  • Offrire un prodotto puntando sulle preferenze e sui bisogni specifici di un gruppo di acquirenti ben definito

Strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione

Approccio 2

una sintesi
Una sintesi
  • ciascuna delle cinque strategie competitive di base determina :
    • un diverso posizionamento dell’impresa
    • una logica di fondo per riuscire a battere i concorrenti e modalità differenti di sperimentazione e adeguamento della strategia di base
    • una diversa influenza sulle varie attività della catena del valore
    • Attenzione alle strategie di compromesso fra la riduzione dei costi e la differenziazione