przywództwo

1. przywództwo Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich Gostyń, 23 lipca 2013 r.

2. Pojęcie przywództwa • Z czym kojarzy nam się słowo „przywództwo” Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

3. Pojęcie przywództwa • Pojęcie „przywództwa”, tak jak je współcześnie rozumiemy, wywodzi się z języka angielskiego (leadership) • Dosłownie leading oznacza „podążanie” • Współcześnie przywództwo jest zatem rozumiane jako wskazywanie drogi i pociąganie innych za sobą • Tak rozumianym przywódcą (liderem/ką) zostaje się poprzez uznanie ze strony innych członków zespołu • Lider/ka musi być zatem wiarygodny/ai cieszyć się zaufaniem • Czy zawsze tak było? Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

4. Pojęcie przywództwa – Max Weber • Pojęcie „przywództwa” związane jest z pojęciem „władzy”. Władza w socjologii organizacji Maxa Webera jest rozumiana jako „zdolność do przeprowadzenia swojej woli” • Max Weber wyróżnia 3 typy władzy: - Władza ekspercka związana jest z wiedzą profesjonalną i umiejętnościami (kwalifikacje te mogą być nabywane i doskonalone) - Władza formalna - to władza wynikająca z podziału władzy w ramach organizacji formalnej - Władza przypisana związana jest z cechami osobowymi; zwana jest charyzmą (kompetencje wrodzone) Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

5. Koncepcje podejścia do przywództwa 1. Podejście kwalifikacyjne - traktuje ono zdolność do sprawowania przywództwa jako coś wrodzonego: przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami; przywództwo jest umiejętnością rzadką, opiera się w dużej mierze na cechach osobowych, a przywódcy są z reguły obdarzeni charyzmą Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

6. Koncepcje podejścia do przywództwa 2. Podejście behawioralne - podstawowym założeniem jest stwierdzenie, że lidera/kę można wyszkolić, wzmacniając pożądane lub tłumiąc nieodpowiednie zachowania. Wyróżniono dwie orientacje: • orientacja na ludzi – lider/ka dba o dobre stosunki międzyludzkie w organizacji i akceptuje różnice w grupie zwolenników - podwładnych; • orientacja na zadania - dla lidera/ki liczą się głownie rezultaty i osiągnięte wyniki, członków zespołu traktuje on/a raczej jako wykonawców zadań, a nie podmioty świata społecznego organizacji Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

7. Koncepcje podejścia do przywództwa 3. Podejście sytuacyjne - niektórzy badacze przywództwa stwierdzali, że efektywność zespołu zależy od odpowiedniego zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia kontrolę i wpływ społeczny Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

8. POJĘCIE PRZYWÓDZTWA - J.R.P FRENCH I B.RAVEN Podstawowe źródła władzy kierownika: • władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych • władzy nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika/czki nad rzadkimi zasobami w organizacji • władzy przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany • władzy charyzmatycznej - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem/ką a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność, oddanie • władzy opartej na wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera/kę, będących źródłem jego/jej władzy Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

9. SYTUACYJNA TEORIA STYLÓW PRZYWÓDZTWA FREDA FIEDLERA 3 czynniki decydujące o wyborze stylu przywództwa: • Relacja: przywódca - członek: zaufanie, lojalność • Struktura zadań: praca rutynowa/powtarzalna się czy zmienna/złożona • Władza związana ze stanowiskiem: stopień uprawnień posiadanych przez menedżera/kę Przywództwo zorientowane na zadania jest lepsze, gdy trzy wspomniane czynniki są zdecydowanie korzystne lub niekorzystne. Przywództwo zorientowane na stosunki jest lepsze, gdy trzy wspomniane czynniki są nieznacznie korzystne lub tylko niektóre z nich są korzystne. Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

10. Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i Mouton Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

11. Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i MoutonSTYL ANEMICZNY • Jest najskuteczniejszy, kiedy: mamy do czynienia z pracownikami w pełni kompetentnymi i mającymi silną motywację do wykonywanych czynności, ponieważ podwładni nie potrzebują żadnej zachęty do pracy, ani też żadnych wskazówek, co do sposobu jej wykonywania: funkcją menedżera/ki będzie tu pasywna rola obserwatora/ki i przekaźnika informacji Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

12. Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i MoutonSTYL HARMONIJNEGO WSPÓŁDZIAŁANIA • Jest najskuteczniejszy, kiedy: mamy do czynienia z pracownikaminiekompetentnymi, ale mającymi silną motywację do wykonywania powierzonych im zadań, albowiem silne zainteresowanie menedżera/ki produktywnością podwładnych pozwoli im polepszyć swoje kompetencje, zaś miła atmosfera i zrozumienie pracowników przez zarządzającego/ą stanowić będą dla nich swoistą nagrodę i utwierdzenie w motywacji Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

13. Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i MoutonSTYL KLUBOWY • Jest najskuteczniejszy, kiedy: mamy do czynienia z pracownikami kompetentnymi, lecz cierpiącymi na brak motywacji do wykonywanej pracy, gdyż z racji posiadanych już przez podwładnych kompetencji, zbędnym okazałoby się koncentrowanie uwagi menedżera/ki na produktywności, natomiast stworzenie pracownikom odpowiednio przyjaznych warunków działania pozwoli zwiększyć stopień ich motywacji Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

14. Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i MoutonSTYL AUTOKRATYCZNY • Jest najskuteczniejszy, kiedy: mamy do czynienia z pracownikami niekompetentnymi, którym zupełnie brak motywacji do wykonywania powierzonych im czynności, gdyż gwarantuje podwyższenie kompetencji podwładnych, dzięki skoncentrowaniu uwagi menedżera/ki na ich produktywności, przy jednoczesnejswoistej "obojętności"zarządzającego/ej na sprawy dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu, z racji brakuzaangażowania i motywacji tego ostatniego (styl kryzysowy) Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

15. PROCEDURY PODEJMOWANIA DECYZJI • Ludzie, pracując zespołowo „oczekują jasnych reguł gry i łatwiej akceptują niepopularną decyzję, jeśli wierzą, że sposób jej podjęcia był uczciwy. Kluczowym elementem tego zagadnienia jest zaufanie. Ludzie muszą ufać osobie nadzorującej procedury. Jeśli zauważą, iż inni oszukują lub działają wyłącznie w swoich osobistych interesach, ich chęć akceptacji decyzji zniknie.” Źródło: Stwórz zespół z ikrą, Harvard Business Essentials 2006, str. 83 Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

16. MOŻLIWE PROCEDURY PODEJMOWANIA DECYZJI • Rozstrzyga większość • Uzyskanie ogólnej zgody • Decyduje mała grupa • Lider/ka podejmuje decyzję samodzielnie Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

17. NA CZYM POLEGA ROLA LIDERA W KAŻDEJ Z GRUP? • Rozstrzyga większość • Uzyskanie ogólnej zgody • Decyduje mała grupa • Lider/ka podejmuje decyzję samodzielnie Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

18. TEORIA CONTINUUM STYLÓW PRZYWÓDZTWA ROBERTA TANNENBAUMA I WARRENA SCHMIDTA • Teoria continuum między stylem autokratycznym a partycypacyjnym Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

19. Szczegółowe role lidera/ki Lider/ka to: • Inicjator/ka • Wzór • Negocjator/ka • Sędzia/ina • Coach Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

20. zadania formalne lidera/ki • Tworzenie struktury umożliwiającej działanie zespołu • Jasne, zrozumiałe artykułowanie celów • Wyznaczanie zadań pośrednich • Koordynowanie działań • Reprezentowanie zespołu na zewnątrz • Określanie zapotrzebowania na zasoby zewn. • Monitorowanie zaangażowania członków/iń, sprawiedliwego podziału pracy i korzyści • Kontrola jakości Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

21. Model funkcji zadaniowych johnaadeira

22. cechy przywódcy wg davidaa. whettena i kim s. cameron • Zdolności personalne - określają dojrzałość emocjonalną, zawierają umiejętność samodoskonalenia, autooceny, formułowania swoich priorytetów, zarządzania stresem, zarządzanie energią życiową, twórcze rozwiązywanie problemów • Umiejętności interpersonalne - takie jak m.in. aktywne i świadome komunikowanie się, efektywne słuchanie, umiejętność stosowania reguł komunikacji werbalnej, zdolność do przeprowadzenia własnej woli w oparciu o relacje, umiejętność posługiwania się wpływem społecznym, zdolność motywowania i inspirowania innych, umiejętność kierowania konfliktem Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

23. kierownik/CZKA a przywódca/CZYNI wg tqm Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

24. kierownik/czka a przywódca/czyni wg tqm Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

25. przywództwo Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich A MISJA I WIZJA PRZEDSIĘBIORSTWA

26. Znaczenie wizji w przewodzeniu Badania pokazują, że o byciu efektywnym menedżerem/ką w największym stopniu decyduje: • wizja, jaką umie przedstawić swoim podwładnym (36%), • umiejętność motywowania pracowników (33%), • komunikatywność (18%). • kompetencjei kwalifikacje definiują menedżera jedynie w 5%. Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

27. Znaczenie wizji w przewodzeniu Aby wizja i misja organizacji miały realny wpływ na postawy pracowników menedżer /ka musi nie tylko • wdrażać je w praktyce • ale także zatroszczyć się o to, by jego pracownicy wiedzieli o tym – czyli mogli zaobserwować to w jego codziennym zachowaniu Brak spójności między oficjalnym przekazem a codzienną praktyką może spowodować duże szkody w podejściu do pracy np. trudność w egzekwowaniu u pracowników postaw, których sam menedżer /ka nie przejawia, utrata wiarygodności, zmniejszenie roli i znaczenia wypracowanej wizji firmy dla pracowników. Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

28. Wizja przedsiębiorstwa Wizjajest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości. Wizja organizacji to wyobrażenie o jej przyszłym kształcie, a także wytyczenie dróg jego osiągnięcia. Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

29. Wizja przedsiębiorstwa W dwóch skrajnych przypadkach nowa wizja: • relacjonuje i przenosi w przyszłość stan obecny – wówczas można mówić o podtrzymywaniu tradycyjnej tożsamości firmy i ekstrapolacyjnym podejściu do planowania przyszłości, zgodnie z zasadą „byliśmy, jesteśmy, będziemy” – tacy jak dotąd • relacjonuje ogólne wyobrażenie przyszłego stanu firmy, niezależnie od historii i stanu obecnego, a nawet wbrew nim – możemy mówić wtedy o wizji zmian w firmie i radykalnym czy też wizjonerskim podejściu do zarządzania Pierwszy sposób rozumienia i formułowania wizji firmy charakterystyczny jest dla przedsiębiorstw broniących swojej pozycji, drugi – dla firm dążących do zmian. Pomiędzy oboma podejściami jest miejsce na szereg podejść kombinowanych Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

30. Wizja przedsiębiorstwa Wizja – w relacji do tradycyjnej misji i strategii firmy, może być formułowana na trzy sposoby Kontynuacja– firma podtrzymuje zasadnicze wątki dotychczasowej strategii; nie zmienia się sposób rozumienia sukcesu firmy, portfel i zasady działalności Zmiana– firma dokonuje częściowego przewartościowania swojej strategii; zazwyczaj częściowo poszerza bądź zawęża portfel działalności, zmienia wybrane zasady ułożenia relacji wewnętrznych i zewnętrznych Przełom – firma dokonuje zasadniczej reorientacji w kierunkach i priorytetach swojego działania: zmienia się podstawowy biznes firmy oraz skala i zasady działania. Przełom może przyjmować formę głębokiej restrukturyzacji bądź gwałtownej ekspansji Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

31. WIZJA – TRZY STOPNIE RADYKALIZMU Jak radykalna będzie wizja, zależy od tego, jakie mamy ambicje, a zwykle również od tego, jak mało satysfakcjonujący jest stan obecny. KONTYNUACJA ZMIANA PRZEŁOM kierunek i skala zmian - tradycyjna misja / strategia - wizja firmy Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

32. misja przedsiębiorstwa Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo firmy na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Cechy: - jest ona charakterystycznąroląprzedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność - misja określa szczegółowe cele jakie ma spełniać przedsiębiorstwo w zaspokojeniu potrzeb (po co jesteśmy) - wyznacza kierunek działania przedsiębiorstwa, wyraża aspiracje, marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników - buduje image firmy, to co ją wyróżnia pośród konkurencji - wyznacza wartości identyfikujące pracowników z firmą i jej celami Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

33. misja przedsiębiorstwa Misja powinna być formułowana przy zastosowaniu następujących zasad: • jej realizacja musi być możliwa (zasada realności + zasada racjonalności planowania) • nie może być zbyt szczegółowa, by nie utrudniała wprowadzania zmian dostosowawczych, kiedy zmienią się warunki funkcjonowania danego przedsiębiorstwa • musi też być zrozumiała dla każdego pracownika, nawet pracującego na najniższym szczeblu hierarchii, tak by rzeczywiście wskazywała mu sposób postępowania w sytuacjach, dla których nie opracowano szczegółowych procedur Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

34. Deklaracja misji/wizji Deklaracja misji/wizji to hasłowe określenie zasadniczego sensu działania firmy w przyszłości. Zazwyczaj kierowana jest do wszystkich podmiotów (osób i instytucji), które mogą przyczynić się do sukcesu firmy – poprzez czynne działanie lub powstrzymanie się od działania Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

35. Funkcje dobrej misji i wizji • Punkt odniesienia • umożliwia określenie generalnych priorytetów w działaniu organizacji • wyznacza ramy dla stawianych celów strategicznych, realizowanych przedsięwzięć i zadań • wspomaga określanie wytycznych dla systemów motywacji i kontroli • Deklaracja intencji • jest środkiem budowy wizerunku organizacji – na zewnątrz i pośród pracowników • jest zobowiązaniem dotyczącym kierunków bądź sposobów działania • stanowi podstawę oceny i rozliczenia kierownictwa organizacji • Wizja jako wartość wspólna • służy utożsamieniu interesów osobistych z interesem organizacji • łączy ludzi w spójny system społeczno-kulturowy • ma wpływać na system nieformalnych norm organizacyjnych Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

36. Funkcje dobrej misji i wizji • Gwarancja przyszłości • jest obowiązujący w długim okresie zbiorem reguł działania • tworzy pewność względnej niezmienności priorytetów w polityce zatrudniania i motywowania pracowników • neutralizuje poczucie zagrożenia nieuzasadnionymi zmianami • Źródło natchnienia • wyznacza priorytety dla poszukiwania innowacji i kierunków doskonalenia • pobudza inicjatywę wśród pracowników • skłania do doskonalenia organizacji w najważniejszych dla niej dziedzinach Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

37. Funkcje dobrej misji i wizji Aby określić misję i wizję firmy, musimy odpowiedzieć sobie na pytania: • Kim jesteśmy, jaka jest geneza powstania naszej firmy, jej historia? • Jaki jest przedmiot działalności przedsiębiorstwa: - na czym polega działalność? - jakimi dziedzinami chcemy się zajmować teraz i w przyszłości? - co otrzyma od nas klient? jakie jego potrzeby będą realizowane? • Jak postrzegamy sens prowadzenia takiej, a nie innej działalności? • Jaki jest cel działalności w wymiarze innym niż finansowy (np. w aspekcie społecznym, ekologicznym, ideologicznym)? • Jak firma (organizacja) chciałaby być postrzegana? • Co ma wyróżniać firmę pośród konkurencji? Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

38. Przykłady Wizja „LOT jest przewoźnikiem pierwszego wyboru dla klientów podróżujących z i do Polski”. Misja „LOT w najbardziej efektywny i innowacyjny sposób zaspokaja potrzeby transportowe korporacyjnych i indywidualnych klientów latających z i do Polski pod względem jakości i wartości usługi, dzięki czemu staje się przewoźnikiem pierwszego wyboru. Lojalność klientów gwarantuje ciągły wzrost przychodów z działalności i maksymalizację zwrotu z kapitału zainwestowanego przez właścicieli”. Projekt współfinansowany w ramach Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

39. Przykłady Wizja • „Do 2012 r. zostaniemy uznani za najbardziej dynamiczną firmę na rynku napojów, z najsilniejszym portfelem marek i najlepiej wykwalifikowanym zespołem”. Misja • „Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów. • Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa. • Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców. • Aktywnie uczestniczyć w życiu lokalnych społeczności”. Projekt współfinansowany w ramach Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

40. Przykłady Wizja „Być cenionym światowym liderem w obszarze dostarczania komercyjnych rozwiązań transportowych.” Misja • „Tworząc wartość dla naszych klientów, tworzymy wartość dla naszych akcjonariuszy. • Korzystając z naszych kompetencji i doświadczenia, tworzymy usługi i produkty związane z transportem, charakteryzujące się najwyższą jakością, bezpieczeństwem i dbałością o środowisko naturalne, przeznaczone dla najbardziej wymagających klientów w wybranych segmentach. • Pracujemy z energią, pasją i szacunkiem dla człowieka.” Projekt współfinansowany w ramach Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

41. Dziękuję za uwagę! Malwina Pokrywka malwina@spoldzielnie.org Projekt współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich