Governance: oude wijn in nieuwe zakken? - PowerPoint PPT Presentation

Governance: oude wijn in nieuwe zakken?

Vijfde inleidende college governance

• Gouverneren is gewoon besturen
• Besturen is doelgericht beïnvloeden
• Zelfbestuur vanuit autonome positie was ooit uitgangspunt in gewone primitieve wereld
• High trust samenlevingen opgebouwd op basis van institutionalisering vertrouwen, vooral in onderwijssysteem e.d..
• Regelsystemen die daarbij horen zijn geleidelijk verstatelijkt, van dwang voorzien en verbonden met geweldsmonopolie

• Voor aantal governance- concepten waaronder toezicht geldt een analoge dynamiek, dus voorspellingen:
• Geleidelijke uitholling governance als institutie
• Crisis onvermijdelijk tenzij tijdig onderkend

• Checks and balances centraal in besturing, dus rond bevoegde actor steeds een of meer toezichthouders
• Toezien schept vertrouwen bij alle betrokkenen rond onder toezicht gestelde
• Toezien verhoogt performance van onder toezicht gestelde

Dus transactiekosten samenleving door toezicht omlaag

• Prothese begrip van Sloterdijk: verhouding tot institutie: prothese is niet (zoals institutie) de maatschappelijke expressie van de deugd, maar het artefact dat de deugd overbodig maakt: het kinderdagverblijf is vervangend moederschap
• Formalisering van integriteit, bijvoorbeeld in de vorm van een gedragscode, vernietigt integriteit als deugd
• Governance is een prothese voor deugdzaamheid (en vernietigt dus mogelijk deugdzaamheid)

• Omgang met risico's van de soort die in onze samenleving dominant is (complex):
• Anticipatie
• Adaptatie en mitigatie
• Veerkrachtontwikkeling
• Immunisering (bijvoorbeeld door strenge standaarden voor boekhouding en verantwoording)

Protheses immuniseren

• In private sector gewoon meedobberen met de mondiale ontwikkeling
• Immunisering van bestuurders en toezichthouders en accountants tot gevolg
• In publieke sector soortgelijke ontwikkeling maar bovendien structurele trend democratie in de richting van monocentrische opvatting

• Inde wereld twee theoretische hoofdvarianten: monocentrisch en pluricentrisch
• Monocentrisch: meerderheidsregel domineert, dus parlement is baas van de staat, dus minister verantwoordelijk aan parlement, dus verticale verhoudingen
• Pluricentrisch: checks and balances dominant, dus machtenscheiding, dus trias politica, dus ook horizontale verhoudingen
• Nederland heeft pluricentrische traditie, maar die staat onder grote druk als gevolg van beweging politiek in de richting van personalisme en mediacratie

• Control op de troon als gevolg van angst voor schandalen (mooi voorbeeld zgn hbo-fraude)
• Innovatie komt onvoldoende van de grond vanwege risicomijding
• Kosten toezicht en kwaliteitszorg schrikbarend hoog
• Inhoudelijkheid verdwijnt geleidelijk

• Te onderscheiden externe en interne governance
• Externe governance betreft de relatie tussen ministerie en zelfstandige organisatie in de publieke sector
• Interne governance betreft tenminste de relatie tussen de organen van de zelfstandige orgnaisatie

• Ministerie oefent langs tal van wegen massieve gedetailleerde invloed uit:
• Regelgeving vaak extreem gedetailleerd
• Concessie of licentie met plancyclus
• Benoemingen RvT en RvB
• Financieel regime
• Inspectie en accountancy
• Incidenten
• Goedkeuring iedere strategische beslissing

Uitzonderingen: in sommige sectoren domineert streven naar autonomie, vaak gemengd met marktwerking, en vindt geleidelijke vergroting van vrijheid plaats

• Dominantie verticale relatie
• Vaak onvoldoende aandacht voor overige stakeholders
• Hoge transactiekosten
• Innovatie gecompliceerd
• Traagheid
• Afhankelijkheid van politieke modes

• RvT ex lege intern toezichthouder, maar mede schildfunctie tgo ministerie
• Tevens eis van empathie met positie minister, ook als minister geen reciprociteit betracht
• Daardoor verhouding tussen RvB en RvT ook complexer dan normaal

• Discretionair vermogen vaak noodzakelijk geacht voor topkwaliteit
• Disciplinering via governance en control vaak gemotiveerd door noodzaak tot beëindiging oneigenlijke privileges elitaire professionals
• Op achtergrond waarschijnlijk ook steeds de legitimiteit van de sturende instanties aan de orde, die inhoudelijk geen partij zijn

• Commissies die tot codes komen en zelfbinding veroorzaken
• Peters (1997) en Tabaksblat (2003)
• Comply or explain
• In code zowel principes als concrete bepalingen
• Wetgeving als wapen achter de hand: strategische dreiging

• Betaal zoveel dat je bekwame bestuurders krijgt
• Sytematiseer vast en variabel deel
• Wees transparant
• Specifieke bepalingen over opties
• Beperkingen in beggingsvrijheid

• Taak is toezicht
• Profielschets
• Reglement
• Competentie-eisen
• Opleidingen
• Max 5 commissariaten per persoon
• Audit-, remuneratie- en benoemings-en selectie-commissie

• Moet invloed kunnen doen gelden
• Verbod van allerlei constructies die aandeelhouder tot lame duck maken
• Moet rvc kunnen beinvloeden

• Aandeelhouders kunnen RvB enRvC ter verantwoording roepen voor wijze waarop code is gehanteerd
• Zij kunnen alle rechten gebruiken om naleving af te dwingen
• Uitgegaan van two-tierstructuur

• Guidelines on corporate governance algemeen (2004)
• Guidelines on corporate governance of state-owned enterprises (2005)
• Non-binding

• Op zich zelf belangrijk
• Maakt SOE ook aantrekkelijker voor privatisering

• Natuurlijk monopolie
• Regionaal ontwikkelingsbeleid
• Industriebeleid
• Productie collectieve goederen

(in NL ook wel rol voor SOE als voortrekker/controlegroep, bijv. Haags aannemersbedrijf)

• Globalisering van markt
• Deregulering
• Ideologische ontwikkeling

• Oneigenlijke bescherming (kunnen niet failliet gaan)
• Verantwoordelijkheid voor performance in handen van een keten van actoren zonder heldere rolverdeling

• Ondernemingen met rechtspersoonlijkheid
• Er moet sprake zijn van commerciele activiteiten
• Ook van toepassing bij gedeeltelijke staatseigendom

• Wettelijk en bestuurlijk kader
• De staat als eigenaar
• Gelijkwaardige behandeling van aandeelhouders
• Transparantie
• Verantwoordelijkheden bsturen en interne toezichthouders van SOE

• Creeer level playing field
• SCHEID EIGENAARSROL EN ANDERE ROLLEN, IHB DIE VAN REGULATOR (MARKTMEESTER) OF LEVERANCIER

• Creeer een competente, binnen de overheid zelfstandige eenheid die als eigenaar optreedt
• Specificeer je doelen als eigenaar zorgvuldig naar de onderneming
• Geef volledige operationele autonomie aan de onderneming
• Wees niet te wispelturig

• Leg de verschillende rollen aangaande de onderneming goed uit aan het grote publiek