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L’organizzazione S = ƒ( M,P,O )

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L’organizzazione S = ƒ( M,P,O ) - PowerPoint PPT Presentation


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Orizzontale: compiti, posizioni, mansioni. Divisione . Verticale: distribuzione del comando e del coordinamento. Orizzontale: numero di compiti assegnati ad una posizione. Specializzazione. Verticale: grado di controllo nello svolgimento dei compiti assegnati .

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Presentation Transcript
slide1

Orizzontale: compiti, posizioni, mansioni

Divisione

Verticale: distribuzione del comando e del coordinamento

Orizzontale: numero di compiti assegnati ad una posizione

Specializzazione

Verticale: grado di controllo nello svolgimento dei compiti assegnati

Tiene conto di molte variabili tra cui : specializzazione, differenziazione, interdipendenza, dimensioni, incertezza, complessità

Coordinamento

L’organizzazioneS = ƒ(M,P,O)

È un vincolo del sistema aziendale che:

  • riguarda i criteri di divisione e specializzazione del lavoro, nonché le modalità di coordinamento dell’attività, per il raggiungimento degli obiettivi del sistema aziendale.
  • riconduce le Persone ed i Mezzi ad unità
  • accresce le qualità funzionali degli altri componenti e favorisce il raggiungimento del fine aziendale. Principio dell’efficienza.
  • definisce una struttura che si modifica nel tempo per effetto dei cambiamenti ambientali

Caratteristica del sistema aziendale è la permanenza nell’unità pur mutando e trasformandosi continuamente nelle sue componenti.

che cos un organizzazione
Le organizzazioni sono (1) entità

sociali (2) guidate da obiettivi, (3)

progettate come sistemi di attività

deliberatamente strutturate e

coordinate che (4) interagiscono

con l’ambiente esterno .

Che cos’è un’organizzazione
le organizzazioni
Le organizzazioni:
  • Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati (efficacia organizzativa)
  • Producono beni e servizi in maniera efficiente
  • Facilitano l’innovazione
  • Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based
  • Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano
  • Creano valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti e, in generale, per tutti gli stakeholder
  • Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità, con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane
componenti base di un organizzazione

Linea

intermedia

componenti base di un’organizzazione

è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle strategie a livello di unità organizzative

Vertice strategico

Tecno-struttura

Staff di supporto

è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione delle componenti fisiche e ed umane dell’organizzazione

Aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente, è responsabile della creazione di innovazioni

Nucleo operativo

le variabili organizzative
Le variabili organizzative

Organi

Funzioni

Relazioni

Sistema di pianificazione e controllo di gestione

Sistema informativo

Sistema di gestione del personale

Struttura organizzativa

Meccanismi operativi

Autoritario

Paternalistico

Partecipativo/democratico

Permissivo

Burocratico

Stile di direzione

Cultura aziendale

convinzioni e valori che pervadono il personale dell’azienda e ne informano le idee, le decisioni e le azioni.

la struttura organizzativa

La struttura organizzativa

  • Indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero dei livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori.
  • Identifica il raggruppamento di individui in un’unità organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.

Framework strutturale

  • Comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative.

Schemi di interazione

due modelli organizzativi a confronto
Due modelli organizzativi a confronto

Struttura verticale

Struttura orizzontale

Meccanismi di collegamento e di coordinamento

Efficienza Apprendimento

il trade off tra controllo e coordinamento

Il trade-off tra controllo e coordinamento

Approccio strutturale dominante

  • Struttura orizzontale
  • Compiti condivisi e responsabilizzazione
  • Processo decisionale decentrato
  • Team e task force
  • Gerarchia blanda e comunicazione diretta
  • Struttura verticale
  • Compiti specializzati
  • Gerarchia rigida, molte regole
  • Comunicazioni verticale e reporting
  • Pochi team, task force e ruoli di integrazione
  • Accentramento decisionale
paradigmi di progettazione organizzativa

Struttura verticale

Cultura rigida

Compiti di routine

Sistemi di controllo formali

Strategia competitiva

Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni

Paradigmi di progettazione organizzativa

Paradigma del sistema meccanico

  • Ambiente stabile
  • Produzioni di massa
  • Prestazioni efficienti
  • Materialità del capitale
paradigmi di progettazione organizzativa1
….Paradigmi di progettazione organizzativa

Struttura orizzontale

Arricchimento dei ruoli

Cultura adattiva

Strategia collaborativa

Informazioni condivise

Paradigma del sistema biologico

  • Ambiente turbolento
  • Flessibilità
  • Valore della conoscenza
  • Learning organization
le funzioni aziendali

Le funzioni aziendali

Ricerca e Sviluppo

Produzione e Logistica

Nucleo Centrale del Management

Marketing

Pianificazione e programmazione

Organizzazione e Amministrazione del personale

Finanza

Amministrazione e controllo di gestione

struttura funzionale

Struttura funzionale

Organo produttivo

Filiale vendita

A

Organo produttivo

Filiale di vendita

B

Direzione Generale

Direzione Produzione

Direzione …….

Direzione Commerciale

Direzione R&S

slide13

Punti di forza:

  • Concentra risorse con analoga specializzazione, incrementa l’efficienza e favorisce l’ottenimento di economie di scala
  • Permette di approfondire conoscenze, competenze e professionalità
  • Se di dimensioni ridotte evita la proliferazione di organi e risorse non economicamente utilizzate
  • E’ adatta in presenza di un solo prodotto o di pochi prodotti
  • Punti di debolezza dipendenti dall’aumento di dimensioni:
  • Accumulo decisionale al vertice e sovraccarico gerarchico
  • Carenza di una visione di insieme nelle strategie aziendali
  • Risposta lenta ai cambiamenti dal punto di vista della qualità e della tempestività. Minore innovazione
  • Difficoltà di gestire pluralità di business unit
struttura divisionale

Struttura divisionale

Direzione Commerciale

Direzione commerciale

Direzione Produzione

Direzione produzione

Direzione R&S

Direzione R&S

Direzione …….

Direzione …….

Divisione A

Divisione B

Stabilimento 1

Stabilimento 2

Direzione Generale

slide15

Punti di forza:

  • Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambiente instabile
  • Maggiore soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto interni sono chiari
  • Alto grado di coordinamento tra le funzioni
  • Adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti, gestione unitaria e integrata di ciascun output
  • Decentramento del processo decisionale e motivazione del management
  • Punti di debolezza:
  • Proliferazione delle risorse nelle divisione, inefficienze nell’impiego dei fattori produttivi, limiti allo sviluppo di competenze e professionalità, lievitazione dei costi di direzione legati ai responsabili di divisione.
  • Rischio di scarso coordinamento tra le linee di prodotto
  • Rischio di scelte strategiche legate a risultati di breve periodo
  • Difficile integrazione e standardizzazione tra linee di prodotto
struttura a matrice

Struttura a matrice

Direzione commerciale

Direzione produzione

Direzione R&S

Direzione …….

Progetto/ Prodotto 1

X

X

X

X

Progetto/ Prodotto 2

X

X

X

X

Progetto/ Prodotto 3

X

X

X

X

Direzione Generale

slide17

Punti di forza:

  • Realizza il coordinamento necessario per far fronte a produzioni non ripetitive (su progetto/su commessa)
  • Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti
  • Adatta a decisioni complesse in ambiente instabile
  • Opportunità di sviluppo di competenze sia funzionali che di prodotto o progetto
  • Punti di debolezza:
  • Duplice autorità, può creare confusione e frustrazione
  • Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere
  • Alte capacità interpersonali e formazione approfondita
  • Piena comprensione dei partecipanti e relazioni collegiali
  • Assorbe molto tempo: riunioni, risoluzione di conflitti
i processi aziendali nella catena del valore
I processi aziendali nella catena del valore

Processi infrastrutturali

Processi di supporto

Gestione delle risorse umane

Sviluppo della tecnologia

Valore

Approvvigionamento

Servizio post-vendita

Logistica in entrata

Attività operative

Logistica in

uscita

Marketing e vendite

Processi primari

Valore

Costi

Ricavi

slide19

ESEMPI DI PROCESSI AZIENDALI

  • CICLO PASSIVO: richiesta di acquisto, ricerca del bene o servizio, emissione dell’ordine al fornitore, ricevimento, controllo e accettazione della merce, immagazzinamento, ricevimento e contabilizzazione della fattura d’acquisto, pagamento del debito.
  • CICLO ATTIVO: ordine del cliente, verifica della solvibilità, verifica della disponibilità di merce in magazzino, spedizione/ordine di produzione, emissione e contabilizzazione della fattura di vendita, incasso del credito.
  • PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
  • PROCESSO DI MANUTENZIONE
  • PROCESSO DI VENDITA E ASSISTENZA AL CLIENTE
uno schema di analisi della struttura e della dinamica interna dell impresa

Catena del valore

Processi

UNO SCHEMA DI ANALISI DELLA STRUTTURA E DELLA DINAMICA “INTERNA” DELL’IMPRESA

Assetto istituzionale

Organismo personale

Assetto tecnico

Assetto organizzativo

Patrimonio

il sistema del valore
IL SISTEMA DEL VALORE

Catena del valore dei canali di distribuz.

Catena del

valore

dei clienti

Catena del valore dei fornitori

Catena del valore dell’impresa

struttura orizzontale approccio per processi

Struttura orizzontale: approccio per processi

Team 2

Team 2

Team 1

Team 1

Team 3

Team 3

Cliente

Analisi Ricerca Pianificazione Testing

di mercato di prodotto

Analisi Acquisti Flusso dei Distribuzione

di mercato materiali

Processo di sviluppo di nuovi prodotti

Cliente

Processo di acquisto e logistico

Team di top manager

Process owner

Process owner

slide23

Punti di forza:

  • Flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti
  • Attenzione verso la creazione di valore per il cliente
  • Visione più ampia e diffusa degli obiettivi organizzativi
  • Lavoro di gruppo e collaborazione
  • Empowerment e condivisione delle responsabilità
  • Punti di debolezza:
  • Difficile determinazione dei processi chiave
  • Cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa
  • Resistenza ad abbandonare posizioni di potere e autorità
  • Significativi livelli di formazione
  • Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite