Olivier Costa Janvier 2009 o.costa@sciencespobordeaux.fr Le policy making de l’Union européenne

1. Olivier Costa Janvier 2009 o.costa@sciencespobordeaux.fr Le policy making de l’Union européenne Cours n°2

2. B. L’Union: un régime de policy making L’Union est plus qu’une organisation internationale mais moins qu’un Etat : 1. l’UE n’a pas les attributs symboliques et historiques de la souveraineté (voire) 2. l’UE n’a pas de monopole de l’usage de la force et de la cœrcition  3. quid de la capacité politique, sous l’angle du policy making ? L’Union a acquis au fil du temps une capacité à élaborer et à mettre en oeuvre des politiques qui la rapproche d’un Etat. Le spectre de ses compétences est large, et la force de droit communautaire et l’importance de l’autorité politique de l’Union suffisante pour garantir l’application des normes européennes. Cette capacité est même fortement critiquée. Les débats sur la Constitution ont mis en lumière le décalageentre la capacité de l’Union à réguler, à fabriquer des politiques, et sa capacité à les légitimer. D’où la volonté de « politiser » l’Union.

3. Emergence depuis 1950 à l’échelle européenne d’un système décisionnel très complexe, qui se distingue de celui des Etats membres. L’Union est comparable à un Etat nation par l’importance de ses attributions, mais pas par le style de policy making. • moins clair, car moins politisé • plus complexe : le but est de parvenir à dégager des solutions acceptables dans 27 Etats, sans disposer d’un « vouloir vivre en commun » suffisant pour exiger l’application d’une logique majoritaire. • moins hiérarchique et moins centralisé : personne n’a le dernier mot. • plus ouvert aux représentants d’intérêts privés et publics. D’autres spécificités : • multiniveaux : poids des élites politico-administratives nationales (et parfois régionales) dans le fonctionnement de l’Union • multinational : entre intergouvernemental et néo-fédéral • imprévisible : le but n’est pas d’appliquer un programme politique • conservatisme : les politiques changent peu ou difficilement • souplesse du schéma institutionnel : les relations entre les institutions sont variables selon le contexte ou la politique

4. Le PM de l’UE est fonctionnellement efficace, productif mais peu stable et peu lisible. Aucun modèle ne permet d’appréhender l’Union dans son ensemble. S’agissant du policy making, on ne peut distinguer de méthode ou de modèle qu’a posteriori. Il faut distinguer différents types de théories et quatre niveaux de lecture : • Théories de l’intégration • Théories du système politique de l’Union • Théories du PM dans l’Union • Postures scientifiques pour l’étude de ces différents éléments Autre distinction à introduire : approches normatives et descriptives. Dans le cadre de ce cours, analyse de l’Union sous l’angle des politiques publiques. Recours aux concepts et théories de l’analyse des politiques publiques. La difficulté provient de ce qu’il est difficile d’avoir une vision globale ne serait-ce que d’une politique

5. C. Une analyse en terme de réseaux de politiques publiques I. L’analyse séquentielle des politiques publiques Charles O. Jones : « cycle de politique publique ». Cinq étapes principales : 1. Mise sur agenda (agenda setting) 2. Formulation : • dans un premier temps, des propositions alternatives sont défendues par des experts auprès des décideurs • dans un second temps, ces derniers choisissent entre ces alternatives et celle consistant à ne rien faire 3. Mise en oeuvre : la politique ou la décision doit être mise en oeuvre par une administration (européenne ou nationale) ou une agence.

6. 4. Financement : la politique ou la décision doit être financée dans le cadre de l’élaboration du budget annuel. Les étapes 3 et 4 peuvent être inversées. 5. Evaluation : l’impact de la politique ou de la décision est mesuré. Si des objectifs existent, l’efficacité de la politique ou de la décision sont évalués; les effets imprévus ou pervers sont recensés. Cela contribue à alimenter la réflexion sur la mise à l’agenda.

7. 2. Définition des concepts • Communauté de politique publique : (en anglais : policy community) complexe d’organisations connectées les unes aux autres par des phénomènes de dépendances de ressources qui entretiennent des relations étroites et stables, procèdent à des échanges et participent collectivement au policy making dans un secteur donné. Les limites entre les différentes communautés correspondent à des ruptures dans la dépendance aux ressources. • Réseau de politique publique : (en anglais : policy network) conception plus lâche des communautés de politique publique, plus ponctuelle, moins stable, impliquant moins d’empathie et de connivence entre les membres. • Issue network : réseau d’acteurs qui se constitue autour d’un dossier ou d’une politique pour une durée limitée.

8. II. LA COMMISSION EUROPEENNE La Commission est une institution centrale, qui le reste, pour 5 raisons principales : • Le monopole de l’initiative législative dans le pilier communautaire. • Son rôle de médiation entre les positions des Etats membres dans la négociation. • Son rôle central dans la mise en oeuvre des politiques et ses compétences propres dans certaines politiques essentielles • Son rôle de médiation avec les citoyens • Sa fonction de négociation internationale, notamment pour commerce international.

9. Il y a un certain rapport entre la complexité des tâches de la Commission, la complexité de la structure institutionnelle de l’UE et la complexité de la Commission elle-même. Ses fonctions requièrent de multiples compétences: • expertise technique dans presque tous les secteurs de politique publique • expertise de l’état de la question dans tous les Etats membres (EM) • capacité à gérer demandes contradictoires des différents EM et des différents secteurs, y compris entre ses Directions générales (DG) Cela créé des difficultés : • problème de surcharge administrative : efficacité et légitimité en cause. • tensions entre la Commission comme gouvernement et la Commission comme organisation • politisation des Commissaires et des principaux postes de la Commission  Il faut souligner 4 problématiques importantes : • la gestion des demandes divergentes • la question démocratique • les effets de la montée en puissance de la Commission • la gestion de ses divisions internes.

10. La Commission face aux demandes divergentes Tension administratif/politique : tension entre rôle de stabilisation et nécessité d’imprimer un mouvement. Problème fondamental depuis le début. • Préoccupation forte de Monnet, premier président de la Haute Autorité : éviter la bureaucratisation. Spectre des administrations nationales en régime parlementaire. Monnet voulait que la Haute Autorité soit un organe élitiste, composé d’experts du policy making. • Walter Hallstein, 1er président de la Commission, a essayé de donner un style plus politique à la Commission, mais clash avec De Gaulle en 1965. Refus fondamental, entre autres choses, de voir la Commission devenir un « gouvernement européen ». • 1965-1985 : Commission fondamentalement non politique et peu ambitieuse. Mise en oeuvre des traités lorsque les Etats y consentent, passivité pour le reste (politiques problématiques) et aucune initiative pour l’approfondissement ou la réforme institutionnelle. Mais cela n’a pas affecté le policy making courant. Comment ?

11. Contourne l’opposition des Etat : par l’association d’acteurs non gouvernementaux et de représentants d’intérêts aux débats sur de nouvelles initiatives politiques. Suscite l’émergence d’un réseau transnational de groupes d’intérêts et d’ONG favorables à un développement de la fonction de régulation sociale de la CEE, qui fait pression sur les administrations et gouvernements nationaux pour qu’ils acceptent cette évolution. • Recours au « soft law » : régulation molle. Définition de cadres, recommandations, décisions, pratiques... dans de nouveaux secteurs, qui permettent de structurer les intérêts économiques et sociaux sans avoir à rechercher l’appui ou l’accord explicite des EM en soumettant des propositions au Conseil. Codification a posteriori dans de nombreux secteurs (traités comme « aggiornamento »). « Gouvernance » : système dans lequel on gouverne sans coercition et sans hiérarchie, par la négociation et la persuasion ; système dans lequel la Commission a un rôle central. Par opposition au gouvernement, plus politique, qui repose sur une légitimation intergouvernementale (Conseil) et éventuellement partisane (PE).

12. 1985-1995 Delors: redémarrage à partir de 1985. Retour du leadership. Ensemble de facteurs : économiques ; politiques (libéralisme) ; globalisation ; effets de la mobilisation des acteurs économiques et sociaux ; capacité de Delors à réveiller la Commission, à reprendre le leadership. • 1995-1999 Santer : option différente. Moins politique, moins ambitieux. Consolidation des politiques et réformes modestes. Eviter les critiques : mais trop tard. • 1999-2004 Prodi : choix d’un ancien Premier ministre d’un des grands Etat signe fort. Mais conflit avec le PE et les médias. Assez maladroit : vision trop politique. • 2004-2009 Barosso : veut déréguler et que la Commission ait un rôle limité. Recours massif à la soft law et à la codification.

13. Critiques paradoxales : • trop bureaucratique et technocratique : pas assez sensible aux priorités politiques du moment (pacte de stabilité) • trop politique, trop activiste : trop impliquée dans la définition des priorités politiques. Pas si contradictoire que ça. La double fonction de la Commission est par nature problématique : • la Commission doit assurer leadership • la Commission doit assurer fonction de service impartiale. Problématique connue dès l’origine : exacerbation d’une tension qui existe au niveau national, dans toutes les démocraties libérales. Nouvelle tension dans les années 90 : exigence démocratique. Maintenant, triangle de tensions : • exigence d’action et de réforme, mais avec des visions nationales contrastées de ce qu’il faut faire • exigence de bonne administration, fondée sur l’expertise et la stabilité • exigence de redevabilité démocratique (accountability).

14. Ces trois tensions renvoient aux tensions internes de la Commission : la Commission n’est pas « une » institution, dotée d’un intérêt. Il faut tenir compte des tensions entre les intérêts des différentes DG et services, des commissaires et les contraintes de l’environnement institutionnel. • L’analyse sous l’angle d’une triple pression (politique-intergouvernementale, technocratique et démocratique) permet de comprendre comment « l’intérêt » de l’institution s’élabore et de voir l’institution évoluer.

15. 2. La Commission face aux exigences démocratiques A l’origine, 3 registres de légitimation : • rationnelle légale • logique d’agence (non majoritarian institution) • efficacité des politiques (outputs) Depuis 1990 : contrôle, surveillance et médiatisation, souvent très suspicieuse, des activités de la Commission. • Critique de ses propositions (directive Bolkenstein sur la libéralisation des services publiques) et mise en cause de la probité, de l’efficacité de la Commission (Santer, Cresson...). • Recherche d’une plus grande légitimité par la « parlementarisation » et la multiplication des formes de contrôle (transparence, subsidiarité, recours, médiateur, PE, pétitions, accès documents, Cour des comptes, OLAF...). La Commission doit composer avec de nombreuses contraintes : • tensions entre profil politique et administratif, • surcharge administrative • surveillance des médias et partis • mise en cause de la légitimité et exigence d’accountability

16. D’où une stratégie de réforme permanente : • Santer : avant même les problèmes, dès nomination en 1994, réforme. « Faire moins, faire mieux ». • Prodi : réforme pour lutter contre l’affaiblissement. Livre Blanc sur la gouvernance (2000) : plaidoyer pour la Commission et la méthode communautaire ; éviter parlementarisation complète, le démantèlement (agences), le retour de l’intergouvernemental et le démantèlement des politiques. • Barroso : simplifier, déréglementer, alléger la contrainte juridique et réglementaire sur les acteurs économiques.

17. 2. La problématique de la montée en puissance de la Commission La Commission est l’incarnation d’une institution fonctionnelle : son organisation découle directement de ses pouvoirs et missions. Inversement : ses pouvoirs et missions s’ajustent à ses capacités organisationnelles. • Multiplication du nombre de DG et croissance de leurs divisions internes. • Inflation du nombre de commissaires : 27 pour une dizaine de vrais portefeuilles. La Commission est à la fois trop grande et trop petite : • trop grande par rapport au projet de Monnet d’une agence aux fonctions limitées, efficace • trop grande et trop puissante pour les tenants d’une approche intergouvernementale • trop petite par rapport à ses fonctions et à la taille des administrations nationales Le manque de moyens de la Commission provoque son recentrage sur les politiques de régulation fondamentales, sur la défense des 4 libertés du marché intérieur (capital, biens, services, personnes). Il pose des problèmes pour le développement d’autres politiques, plus « positives », et l’extension de ses compétences : environnement, social, éducation…

18. La Commission doit aussi faire face à l’émergence d’autres normes et référentiels de gouvernement à côté des 4 libertés : protection de l’environnement ; cohésion économique et sociale ; développement régional. Pour y parvenir, la Commission associe largement les destinataires : • Comité consultatif des autorités locales et régionales devenu Comité des régions pour la politique régionale • Stake holders pour les politiques de l’environnement, de la recherche, du développement, sociale, agricole: comités consultatifs. • La Better regulation strategy systématise le recours à la consultation des destinataires • Les pays candidats pour les aides à la pré-accession et le processus d’adhésion.

19. Malgré cela, critique de l’extension excessive des pouvoirs de la Commission. Demandes de décentralisation (= renationalisation) ou d’un multiplication des agences exécutives (= démantèlement). La Commission y répond par différentes stratégies : • Politique de self restraint (Barroso) • Décentralisation (fonds structurels) • Externalisation auprès de société privées et ONG (aide au développement, communication…) • Subsidiarité • Comitologie • Agences exécutives • Secrétariat Général du Conseil pour politiques intergouvernementales

20. 3. Les divisions internes de la Commission La Commission subit les tensions qui existent entre intégration négative et positive, entre la logique de marché et l’exigence de cohésion économique et sociale. Les DG ont des référentiels et objectifs contrastés ; conflits environnement/marché intérieur ; concurrence/politique régionale ; politique industrielle/politique sociale. La Commission n’est pas monolithique : c’est une « multi-organisation » (Sonia Mazey) au sein de laquelle différentes logiques sont poursuivies par différentes parties de l’organisation. Le phénomène a pris dans l’ampleur dans les 1970’s : sectorisation du policy making et constitution de réseaux indépendants, sous l’impulsion du Conseil. Les relations interinstitutionnelles et les contacts avec différents groupes de lobbies divisent la Commission. Désormais, chaque DG a des relations avec « ses » groupes de travail au Conseil, sa formation du Conseil, sa commission au PE, son « secteur » d’intérêts constitués.

21. La Commission est très ouverte aux groupes d’intérêt : les associe ouvertement au processus législatif. Elle cherche à créer un système de groupes d’intérêt européen équilibré et pluraliste. Pour cela elle finance les groupes (ONG, société civile, consommateurs…). Accent mis sur la consultation des groupes et des entreprises. • exercices de consultation standard : propositions de politique publique pour recueillir leurs commentaires (Internet) • conférences et ateliers de travail qui regroupent les intérêts concernés pour identifier les questions pertinentes et les parties prenantes • rencontres quotidienneset correspondance entre les officiels de la Commission et les lobbyistes permanents et en visite • comités consultatifs spécialisés, permanents et ad hoc. Tous secteurs confondus, une soixantaine de comités consultatifs permanents (1/2 pour la PAC). Constitués des représentants des milieux intéressés, d'experts privés (universités, centres de recherche) ou provenant des administrations nationales. Différents types, grande variété d’intérêts et d’expertises.

22. Exemples : • CC Sécurité, hygiène et protection de la santé au travail • CC industriel R & D • Groupe d’experts en frais bancaires • Ad hoc : créés pour identifier les parties prenantes dans une question préciser et apprécier la faisabilité d’un changement de politique. Ex. La Conférence sur l’environnement et l’emploi (Commission + PE) ou le Symposium sur l’espace aérien. Depuis 10 ans, attention particulière aux ONG dans le cadre du « dialogue civil » : • Réunions bisannuelles avec services de la Commission et membres de la plateforme des ONG sociales européennes • Rencontres semestrielles entre les OING pan-européennes sur l’environnement (groupe des 8) et DG environnement • Rencontres trimestrielles entre comité de liaison des ONG de développement et Commission La Commission a une stratégie d’institutionnalisation de la présence des groupes. Elle prend notamment la forme de la création de réseaux entre les niveaux méso et macro et de l’établissement de normes, règles, procédures formelles et informelles de conduite, et de structures organisationnelles. Développement de communautés épistémiques : partage de savoirs et valeurs parmi les policy makers, les destinataires, les conseillers, les experts dans un domaine.

23. La Commission peut être considérée comme une «bourse aux idées» : de multiples acteurs y sont à l’affût d’idées pour élargir leur périmètre d’influence ; de multiples groupes d’intérêts y sont à l’affût d’interlocuteurs pour faire valoir leurs point de vue. La Commission est aussi analysée en référence au modèle du garbage can : acteurs/problèmes/politiques/intérêts qui se cherchent les uns les autres. Les décisions prises sans que l’on sache exactement pourquoi, par le jeu de la rencontre un peu hasardeuse de ces acteurs/problèmes/politiques/intérêts. La Commission doit donc remplir une fonction d’intégration : le processus est complexe et illisible, mais la Commission « traite » les demandes, élabore des propositions législatives sur cette base et prend les mesures d’exécution. Ce rôle se justifie car beaucoup de mesures (y compris les propositions de normes) sont très techniques (standards, paramètres, règles de procédures...). C’est donc le rôle d’une bureaucratie.

24. Problèmes : • Il est difficile de distinguer la dimension technique de la dimension politique : certaines décisions importantes, d’apparence technique, devraient faire l’objet d’un large débat. • Par ailleurs, risque de routinisation : les politiques publiques deviennent leur propre cause. Elles ne répondent plus à un besoin identifié, mais sont le produit d’un processus continu de construction, de perfectionnement et d’extension des politiques existantes. • Les décisions de la Commission sont faites avant tout d’ajustements marginaux et de la reconduction de solutions légèrement modifiées, et non de changements radicaux. • Influence des groupes d’intérêt et des comités consultatifs : ils contribuent à ce travail d’ajustement, en jouant sur les rivalités entre les institutions et leurs composantes, mais ont un intérêt collectif à ce que les choses ne changent pas. • Conflits entre les DG et faiblesse de la régulation transverse ; risques de blocages. Pas seulement au niveau administratif mais aussi à celui des Commissaires, du fait du développement de leurs cabinets.

25. Solutions à la sectorisation ? • rôle du SG : coordination pour l’élaboration des propositions. Négocie au nom de la commission dans les relations interinstitutionnelles  • le SG organise des réunions hebdomadaires respectives des DG, chefs de cabinets et chefs de cabinets adjoints. A l’origine, cabinets assuraient un rôle de coordination verticale : maintenant, aussi horizontale. Collégialité : acceptation de l’agenda par tous les Commissaires, soutien aux décisions de la Commission par tous vis-à-vis de l’extérieur • renforcement des pouvoirs du Président. La hiérarchie est ce qui permet aux bureaucraties de fonctionner correctement. Dans la Commission, les Commissaires ne sont pas indépendants comme des ministres dans la gestion de leurs dossiers (chaque commissaire s’intéresse à tous les autres dossiers, ne serait-ce que comme représentant de son Etat) et le Président n’a pas de voix prépondérante, ni de pouvoir d’arbitrage. Mais maintenant le traité de Nice lui reconnaît un rôle dans la définition de la politique générale et dans l’attribution des portefeuilles • Création de « clusters » par Barroso : 5 groupes thématiques de commissaires, qui permettent de mettre de la cohérence. • BRS : participation de différentes DG au travail de réflexion et d’expertise avant communication • Diffusion de nouvelles normes : environnement, cohésion, emploi, genre... Mainstreaming. Obligation de les prendre en compte

26. II. Le Parlement européen

27. A. Pouvoirs du PE: 1. Droit d'adopter des résolutions déclaratives 2. Pouvoirs de contrôle : censure + autres 3. Rôle dans la nomination de la Commission et d’autres organes 4. Pouvoir "législatif" 5. Pouvoir budgétaire 6. Fonction tribunitienne sur les questions non communautaires

28. 2. Fonctionnement - GROUPES POLITIQUES • PPE-DE : Groupe du Parti populaire européen (démocrates-chrétiens) et des Démocrates européens • PSE : Groupe socialiste au Parlement européen • ALDE : Groupe Alliance des démocrates et des libéraux pour l'Europe • Verts/ALE : Groupe des Verts/Alliance libre européenne • GUE/NGL : Groupe confédéral de la Gauche unitaire européenne/Gauche verte nordique • IND/DEM : Groupe Indépendance/Démocratie • UEN : Groupe Union pour l'Europe des Nations • NI : Non-inscrits

30. Comment le PE fait-il pour réunir des majorités? Les fausses pistes: • Pas de solidarité partisane ou organique avec la Commission • Pas d’injonction efficace du Conseil • Pas de majorité stable issue des élections • Pas de partis politiques européens capables de contraindre les députés • Des règles de rationalisation des comportements d’une portée limitée

31. Les enjeux de la délibération • A l’origine, en 1951, les parlementaires se sont arrogés un droit de délibération, c’est-à-dire la possibilité d'adopter des résolutions déclaratives • En 1957, ce droit a été codifié par le traité CEE • Le « pouvoir de délibération » du PE a souvent été présenté comme une "coquetterie" des députés européens  • Il a pourtant constitué la clé de son influence : elle est née d’une utilisation combinée par les députés de leurs différentes compétences, et plus exactement de détournement de ces compétences de leurs fins. • Aujourd’hui encore, bien que le PE soit présenté comme le colégislateur de l’UE au titre des traités, il n’est pas conçu comme souverain. Son influence dépend de sa capacité à mobiliser ses différents pouvoirs de manière coordonnée, pour les optimiser et en tirer des moyens de veto et de pression, de sa capacité à orchestrer un débat global sur l’action de l’UE.

32. Le pouvoir politique du Parlement résulte de la combinaison de quatre éléments: • ses pouvoirs formels : législatif, budgétaire, conventionnel, d’investiture et de contrôle, et de délibération ; • les pouvoirs de veto qu’il tire de ces pouvoirs formels, et qui lui permettent d’imposer la prise en compte de ses positions ; • son indépendance, qui lui permet d’élaborer librement un discours ; • sa représentativité, qui lui permet de peser dans le débat interinstitutionnel, de légitimer ses positions les plus audacieuses, voire d’éventuelles violations des traités.

33. Aujourd’hui encore, malgré l’extension continue des pouvoirs du PE et la généralisation de la codécision, il n’a d’influence que s’il agit : le principe du « qui ne dit mot consent » prévaut largement. Donc, si le PE est divisé, il n’a pas d’influence sur le budget ou sur les normes, ne peut contrôler la Commission et ne peut faire entendre sa voix. Les députés sont donc appelés en permanence à définir des statégies en • effectuant des arbitrages entre leurs différentes allégeances, • privilégiant certaines activités, certaines compétences, • choisissant une conception particulière du mandat représentatif et de leurs mandants, • sacrifiant plus ou moins leurs divergences internes à la nécessité de trouver une majorité.

34. La délibération est au cœur du dispositif, non seulement en tant que processus de décision et que pouvoir, mais aussi en tant qu'enjeu, puisque les députés sont chargés d'en définir librement les modalités. • La délibération n'est donc pas seulement la forme du pouvoir du Parlement, mais sa source et sa condition mêmes. B. Les modalités de la délibération Question de la délibération au PE est donc remarquable : • influence du PE dépend de sa capacité à délibérer et de son activité délibérative • délibération au PE est a priori rendue difficile par un grand nombre de contraintes spécifiques. Elle prend place dans un contexte de contraintes et ressources inédit, peu comparable à celui dans lequel évoluent les parlements nationaux.

35. Cinq contraintes sur la délibération: • absence de souveraineté  • caractère supranational • hétérogénéité de la représentation européenne  • système politique hybride  • contraintes constitutionnelles 

36. Cinq ressources pour la délibération: • jeunesse de l’institution  • fort taux de renouvellement et « faiblesse » des élus  • indépendance organique totale  • indépendance vis-à-vis des partis • multiplicité des clivages

37. Conséquences: • grande fluidité de fonctionnement et imprévisibilité de la délibération mais: • réglementation poussée de tous les aspects de la délibération : la logique inter-institutionnelle domine Une institution schizophrène Tension entre • la logique «bureaucratique» indispensable pour surmonter les divisions, dépassionner les débats, négocier avec la Commission et le Conseil • La logique partisane indispensable pour prétendre représenter les citoyens et affirmer la spécificité du PE.

38. La spécificité du PE: Le PE est moins qu’un parlement national : • Absence de souveraineté • Pouvoirs limités dans certains domaines • Faible capacité à incarner les citoyens et à intéresser les médias Le PE est plus qu’un parlement national : • Influence sur les normes et activité de contrôle comparables à celles du Congrès, en raison de son indépendance vis-à-vis de l’exécutif • Moyens matériels assez importants • Délibération réelle

39. Quel est l’impact du PE sur le fonctionnement de l’Union? • Double évolution du PE: • d’un rôle purement consultatif à la reconnaissance par le traité de Lisbonne de sa compétence législative et budgétaire transversale • d’une absence de relations avec les autres institutions à un fonctionnement quasi-parlementaire: • La Commission: un partenaire privilégié, mais peu fiable • Le Conseil: de l’igorance à la collaboration sous contrainte • Le Conseil européen: le partenaire rêvé

42. Impact des évolutions du policy making sur le PE: • Le problème démocratique • Le problème de la cohérence • Les problèmes techniques L’adaptation du PE: • Des pratiques nouvelles • La rationalisation de l’agenda • Une nouvelle approche des relations interinstitutionnelles • La réforme interne: 2008 pour la plénière.