strategisk innovation hvor skal vi hen du n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Strategisk innovation: hvor skal vi hen du? PowerPoint Presentation
Download Presentation
Strategisk innovation: hvor skal vi hen du?

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 13

Strategisk innovation: hvor skal vi hen du? - PowerPoint PPT Presentation


  • 72 Views
  • Uploaded on

Strategisk innovation: hvor skal vi hen du?. Anders Drejer Handelshøjskolen i Århus. Det er åbenbart svært?!. Vi har forladt industrisamfundet. Keynes - som post-keynesianer. 1930: “The Economic possibilities for our Grandchildren”

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Strategisk innovation: hvor skal vi hen du?' - tymon


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
strategisk innovation hvor skal vi hen du

Strategisk innovation:hvor skal vi hen du?

Anders Drejer

Handelshøjskolen i Århus

keynes som post keynesianer
Keynes - som post-keynesianer
  • 1930: “The Economic possibilities for our Grandchildren”
  • Keynes børnebørn:” … would discover that the economic problem is not the permanent problem of the human race …”
  • “… If the economic problem is solved, mankind will be deprived of its traditional purposes. Will this be a benefit? If one believes at all in the real values of life, the prospect at least opens up the possibility of benefit, yet I think with dread of the habits and instincts of the ordinary man, bred into him for countless generations, which he may be asked to discard within a few decades …”
se muligheder
Se, muligheder
  • Vi taler om videns- og konkurrencesamfundet
  • På markedsniveau er det måske mere præcist at tale om oplevelsesmarkedet.
  • Fokus er gået fra (fysiske) kerneydelser til udenomsegenskaber og forventede effekter
  • Kunderne er gået fra at opfatte sig som kunder til at opfatte sig som gæster - krævende, kræsne gæster, der forventer en oplevelse for livet. Hver gang …
udvikling af forretningen ikke kun produkter
Udvikling af forretningen, ikke kun produkter
  • Who? Hvem er virksomhedens væsentligste stakeholders og hvem er kunderne?
  • What? Hvilke ydelser og hvilken værdiskabelse tilbyder virksomheden kunderne?
  • Why? Og ud fra hvilken underliggende logik?
  • How? Hvordan sker dette?

Forretningskoncept er den værdiskabelsesproces (kompetencer), der ligger til grund for ydelsernes design, frembringelse, salg og distribution.

Forretningsorganisationen er de grundprincipper efter hvilke de personer og/eller funktioner, som er involveret i forretningskonceptets udøvelse, samarbejder

brugerdrevet innovation
Brugerdrevet innovation
  • En brugerdrevet innovation:
      • Er positivt anderledes end andre ydelser i markedet
      • Overrasker kunderne og løser kundens problemer i morgen
      • Baseret på en dyb forståelse af markedet
      • Skaber åbenlys værdi for kunden
      • Er baseret på en forretningsmodel for der tjenes penge på innovationen
      • Er baseret på kreativ anvendelse af teknologi snarere end grundforskning
      • Skabes i en flerhed af fagligheder – hvor noget, men ikke alt, er design
      • Er ikke støtteberettiget i bagudskuende støtteprogrammer
strategi i den nye konkurrence
Strategi i den nye konkurrence
  • Satte eller selvtilfredse virksomheder bløder til døde i kostreduktion og driftsoptimering - og der er ikke mange steder at gemme sig i viden- og konkurrencesamfundets markeder.
  • Danske virksomheder vil nu og indenfor de kommende år blive presset på deres evne til at skabe nye forretninger – forretningsudvikling – og dermed på skabelsen af innovative forretningskoncepter og den tilhørende gennemførelse af forretningerne via kompetencer, organisering og ydelsesudvikling.
  • Strategi for i dag og strategi for i morgen
  • Mekanistisk og organisk organisationsform
  • Konkurrence på forretningsmodeller og produkter
et tankeeksperiment
Et tankeeksperiment
  • Hvordan ville jeres organisation skulle organiseres og ledes, hvis kunderne ikke betalte for jeres produkter/ydelser ved levering, men løbende efterhånden som kunderne anvendte ydelserne?
  • Og hvad ville det betyde hvis forandringshastigheden i branchen kunne måles i måneder og ikke i år?
  • Er svaret meget langt fra jeres nuværende organisation? Hvis ja, er det så ikke på tide at gøre noget ved det?
  • Er jeres organisation en frø?
er jeres virksomhed sat selvtilfreds
Er jeres virksomhed sat? Selvtilfreds?
  • Opfatter konkurrenterne jer som regelbryder eller regelfølger?
  • Er jeres strategi en reaktion på konkurrenternes handlinger eller trendsættende?
  • Handler strategien mest om at indhente konkurrenterne eller om at skabe (nye) forspring?
  • Hvad bruger topledelsen energi på - drift og kostreduktion eller strategisk tænkning?
  • Hvad er virksomheden bedst til - drift eller udvikling?
  • Opfatterne I kunderne som noget udefinerpart, uvedkommende eller som virksomhedens væsentligste stakeholdere?
  • Kender I markedet - eller skyder I i blinde?
  • Ved I om der er forskel på fremtidens marked og det nuværende?
l sning luk op for nye strategier
Løsning - LUK OP for nye strategier
  • Gå ned med industrien?
  • ’Revolution og turn around - innovate or die!
  • Transformation via balance mellem fremtid og nutid
  • Udfordringen - tænke nyt og gammelt
  • ”... If the goal is industry leadership, reconstructing and reengineering is not enough. To build leadership, a company must be capable of reinventing its industry; to rebuild leadership, a company must be capable of regenerating its core strategies. In this sense, it is not enough to get smaller and better; a company must also have the capacity to become different. But to ultimately be different, a company must first think differently ... ”
  • (Hamel & Prahalad, Competing for the Future, 1994).
the end
The end
  • What pace the poiltical summer will keep with the natural, no human foresight can determine. It is, however, not difficult to perceive that the spring has begun.
  • (Thomas Paine, ”The Rights of Man” dateret 1790)