Dr. Ioan Marian Miclăuş Mircea Marian Micl ăuş HR MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2010

1. Dr. Ioan Marian Miclăuş S-a născut la 15 august 1954 în comuna Pomi, jud. Satu Mare. A absolvit şcoala generală Borleşti, jud. Satu Mare, în 1969; liceul teoretic ”Gheorghe Sincai” Baia Mare, în 1973 şi Facultatea de ştiinţe economice din cadrul Universităţii “Babeş Bolyai “ Cluj Napoca, în anul 1978. Din anul 1978 lucrează la Intreprinderea de maşini de gătit şi sobe din Satu Mare, ocupand functii de conducere si coordonand importante proiecte: restructurarea fabricii, privatizarea si, apoi, asocierea cu cel mai mare grup industrial in domeniu din lume. In anul 1998 devine doctor în economie, specializarea management în economie, al Facultăţii de Stiinţe Economice a Universităţii de Vest din Timişoara. Are 8 ani de experienta manageriala intr-un foarte mare grup industrial multinational. In paralel cu activitatea industriala, este cadru didactic asociat la Universitatea de vest Vasile Goldis Arad, Universitatea Tehnica din Cluj Napoca si Fundatia Academia Comerciala Satu Mare. Din ianuarie 2006 se transfera definitiv la Fundatia Academia Comerciala ocupand functia de lector universitar in cadrul catedrei de stiinte economice. In aprilie 2008 obtine titlul de “Conferentiar universitar” si, apoi, este ales si numit Decan al Facultatii Management Financiar Bancar al Fundatiei Academia Comerciala. Are cinci carti de specialitate publicate in edituri recunoscute CNCSIS: Management (2005); Managementul Productiei Industriale (2006); Managemnt General (2008), Managementul Calitatii (2008); Managementul Resurselor Umane (2010). Are peste 50 de articole stiitifice publicate in reviste de specialitate din tara si strainatate. Dr. Ioan Marian Miclăuş Mircea Marian Miclăuş HR MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2010

2. CUPRINS 1. Introducere în Managementul resurselor umane 2. Previziunea și planificarea strategica a resurselor umane 3. Recrutarea personalului 4. Selecția și angajarea personalului 5. Motivarea personalului 6. Salarizarea personalului 7. Dezvoltarea carierei 8. Evaluarea performantelor resurselor umane 9. Eficiența utilizării resurselor umane 10. Gestiunea relației administrație - sindicate 11. Microclimatul, protecția și securitatea în munca Bibliografie

3. 1. INTRODUCERE IN MANAGEMANTUL RESURSELOR UMANE • Locul managementului resurselor umane e bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității. • Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei. • Managementul resurselor umane are ca scop: • să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie • întărirea motivației și a angajamentului asumat, • să creeze un climat apt să întrețină relații productive și armonioase • să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat • să mențină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcționarea ei • Conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui tratați angajații în interesul organizației.

4. Obiectivele managementului resurselor umane se împart în mai multe grupe: • atragerea forței de muncă și folosirea acestui proces care necesită informații cu privire la istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile și munca pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile ce i se cuvin, facilitățile de care se va bucura dacă se va achita de obligațiile care îi revin; • administrarea problemelor de salarizare care au în vedere sporirea generală a salarizării și trebuie să se facă prin evaluarea sarcinilor noi, efectuări de transferuri, promovări și caracterizarea profesională a salariaților cât și corectarea salariilor în limita sistemului de salarizare stabilit, examinarea periodică a nivelului de salarizare și modificarea la nevoie a acestuia; • relațiile cu salariații prin care se urmărește să se stabilească premisele pentru perfecționarea relațiilor dintre manager și salariați, conform intereselor firmei; • planificare și dezvoltarea structurii organizatorice care are în vedere conceperea unor planuri pe termen lung însoțit de un sistem de apreciere cu o inventariere a întregii problematici, cu prezentarea nevoilor și cu modalități pe etape, compartimente și personal. • Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie creșterea performanței în firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele (financiare, tehnice, informaționale și umane). Dacă influența asupra primelor două resurse este într-un fel limitată, resursele umane, în schimb, pot fi adaptate cerințelor fiecărei firme.

5. Funcțiunea de personal sau de resurse umane este specializată în chestiuni legate de managementul și dezvoltarea forței de muncă dintr-o organizație. Această funcțiune poate să se ocupe de oricare dintre domeniile managementului resurselor umane: proiectare și dezvoltare organizațională, managementul cunoștințelor, planificarea resurselor umane, relațiile cu angajații, protecția muncii și a sănătății, protecția socială, administrarea resurselor umane, respectarea cerințelor legale, probleme privind asigurarea egalității șanselor și alte chestiuni care privesc raporturile de muncă. • Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizației menite să găsească și să coordoneze resursele umane • Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului și pot fi grupate astfel: • Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unor parți din acest volum de muncă oamenilor și grupurilor de oameni.Principalul rezultat este structura organizatorică, consemnată prin intermediul organigramei, al regulamentului de organizare și funcționare, al descrierilor de funcții și posturi. • Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale firmei și strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajați și calități) și, în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar. • Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei. Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajați (recrutarea și selecția de personal) și/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).Alteori, necesitățile impun renunțarea la o parte din angajați (reducerea de personal sau alternative ale acesteia).

6. Dezvoltarea resurselor umane - angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția în ei poate aduce mari beneficii. Pe lângă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post, funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregătire pentru alte posturi. Relațiile cu angajații și sindicatele. O organizație (și un manager) pot avea succes doar prin intermediul angajaților lor. De aceea, calitatea relațiilor cu angajații, în ceea ce privește influențarea și comunicarea cu aceștia, este esențială.Cea mai dificilă și solicitantă parte a muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul organizației, între angajați, precum și între grupuri de angajați. Adesea neglijate, aceste relații determină de cele mai multe ori eșecul afacerii respective. Crearea unor bune condiții de lucru. Stabilirea condițiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condițiile de muncă, siguranța și sănătatea angajaților, protecția la locul de muncă, precum și elaborarea contractului colectiv de muncă. Recompensarea angajaților reprezintă răsplata muncii acestora; este o cheltuială necesară pentru atragerea, menținerea și motivarea personalului. Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme, pentru posturi similare, și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre angajați,în funcție de calificările și performanțele lor.

7. 2. PREVIZIUNEA ȘI PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE Previziunea personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei organizații. "Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă". Previziunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi (și chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unități, în alte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale, esențiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiști în marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective. În fine, putem să previzionam anumite categorii de personal care au o importanță deosebită pentru bunul mers al activității în organizație (manageri, cadre superioare din staff etc.). Principalii factori de influență ai gestiunii previzionale a personalului

8. Obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o acțiune tactică de mare însemnătate, dar nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim și nu-și propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat. Gestiunea previzională a personalului presupune desfășurarea unui complex de activități desfășurate într-o succesiune logică Acest demers unitar poate fi împărțit în două mari părți: A. Analiza previzională a resurselor umane; B. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă. Gestiunea previzională a personalului

9. Analiza previzională a resurselor umane Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape: Etapa I-a - Culegerea informațiilor indispensabile analizei; Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mutațiilor (mișcărilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de muncă; Etapa III-a - Analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce privește efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale și, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cereriiinterne de muncă a organizației; Etapa IV-a - Calculul diferenței între cererea și oferta interne din organizație, respectiv - determinarea nevoilor viitoare demuncă ale organizației. Procesul planificării resurselor umane Etapele planificării resurselor umane. Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea resurselor umane este procesul de analiza și de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex. La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului. Dintre cei mai importanți factori de influență, pot fi menționați progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generala, politica partenerilor interni și externi. Acești factori acționează în strânsă interdependență.

10. Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă Analiza disponibilităților cantitative și calitative de resurse umane Analiza disponibilităților de asigurare cu resurse umane din interiorul și din exteriorul firmei Schimbările mediului ambiant Planificarea resurselor umane • Planul de recrutare: • Recrutare • Selecție • Plasare Planul de pregătire și perfecționare • Planul de promovare: • Performanțe • Promovare • Stabilirea necesarului cantităților pe: • Profesii • Vârstă • Meserii • Sexe

11. Structura personalului organizațiilor economice Structura personalului unei întreprinderi depinde în mare măsură de următorii factori: • obiectul de activitate al întreprinderii; • tipul de producție ; • gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare); • mărimea întreprinderii. In general însă, structura personalului într-o întreprindere cuprinde următoarele categorii de personal, care se găsesc în ponderi diferite în funcție de criteriile mai sus amintite. a) Muncitori direct productivi – numiți și operatori, sunt acei muncitori care acționează asupra materiei prime, materialelor, componentelor direct ori cu ajutorul mașinilor sau instrumentelor spre a le transforma în semifabricate, produse finite, lucrări sau servicii. Operațiile efectuate de aceștia sunt înscrise în fisa tehnologică , unde găsim și timpul necesar fiecărei operații care, de altfel, stă la baza determinării numărului de muncitori direct productivi. b) Muncitori indirect productivi – sunt acei muncitori care-i ajută pe cei direct productivi pentru a realiza o activitate cât mai eficientă, prin întreținerea și repararea utilajelor, asigurarea locurilor de muncă cu materiale, asigurarea depozitării, alimentarea cu utilității, etc. În general această categorie de muncitori trebuie redusă la minimul necesar, numărul lor fiind determinat în funcție de activitățile indirecte necesare în întreprindere. c) Muncitori auxiliari – sunt acei muncitori care efectuează munci auxiliare cum ar fi: asigurarea curățeniei, securitatea întreprinderii, paza contra incendiilor, etc. În ultimul timp acest gen de activități sunt asigurate de societăți specializate, astfel că această categorie de muncitori este tot mai redusă. Muncitorii se mai numesc în limbaj internațional și ”Gulerele albastre” d) Personalul tehnic, economic și de alte specialități (TESA), numit în limbaj internațional și ” Gulerele albe” sau personal cu funcții de conducere și funcționăresc – este personalul cu specializări superioare în diverse domenii care asigură conducerea producției precum și a celorlalte funcțiuni ale întreprinderii.

12. Stabilirea necesarului de angajați • In cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajați trebuie sa se asigure respectarea corelației privind creșterea mai rapida a productivității muncii, comparative cu dinamica angajaților și cu dinamica salariului mediu. • Metodologia de stabilire a necesarului de angajați urmărește dimensionarea cantitativa și structurala a angajaților în cadrul unității și se pot folosi doua metode distincte: • Metoda generală sau globală; • Metoda analitică sau detaliată. • a) Metoda generală (globală). • In cadrul acestei metode numărul de personal necesar în anul de plan se calculează pe baza volumului de producție prevăzut sau a cifrei de afaceri prevăzută și a nivelului productivității muncii: • Neajunsul acestei metode este ca nu permite determinarea numărului de angajați pe structura. • b) Metoda analitică (detaliată). • Aceasta metoda permite determinarea numărului de personal pe structura (muncitori, personal din administrație) prin însumare obținându-se numărul total de angajați. • In determinarea numărului de personal pe structura avem în vedere următoarele tehnici de calcul: • B.1. Determinarea numărului necesar de muncitori: • b.1.1. Muncitori care lucrează cu norma de timp (NT) sau cu norma de producție (Np); • b.1.2. Muncitori care lucrează cu norma de personal sau lucrători (NL); • b.1.3. Muncitori care lucrează cu norma de deservire (Nd) • b.2. Determinarea necesarului de personal din administrație: • b.2.1. Calcul pe baza indicilor; • b.2.2. Calcul pe baza statelor de funcțiuni.

13. B.1. Determinarea numărului necesar de muncitori b.1.1. Muncitori care lucrează cu norma de timp (NT) sau cu norma de producție (Np); Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă care se stabilește unui executant – individual sau colectiv – care are calificarea corespunzătoare pentru efectuarea unei lucrări sau îndeplinirea unei funcțiuni, în anumite condiții tehnico-organizatorice si pe care o poate realiza vreme îndelungată lucrând cu intensitate normală. Norma de muncă poate fi exprimată sub diferite forme: norma de timp (NT), norma de producție (Np), deservire (Nd), norma de lucrători (NL). Norma de timp (NT) reprezintă timpul ce se acordă unui lucrător cu calificare corespunzătoare pentru executarea unei unități de lucrare în condiții tehnico-organizatorice determinate ale locului de munca (se exprima în secunde-om, minute-om, om-ore sau zile-om pe unitate naturală). Norma de producție exprimă cantitatea de produse sau de lucrări stabilită a se efectua într-o unitate de timp, de un executant cu calificare corespunzătoare, în condiții tehnico-organizatorice precizate ale locului de muncă (poate fi exprimată – în funcție de felul lucrării – în bucăți, în unități de greutate, de lungime, de suprafața, de volum, pe unitate de timp). b.1.2. Muncitori care lucrează cu norma de deservire. Norma de deservire (Nd) este norma de muncă cu ajutorul căreia sarcina de munca stabilita pentru un executant se exprima prin locul de munca delimitat prin suprafața sau numărul de utilaje care sunt date în grija acestuia, legat de care un executant își exercită atribuțiile și sarcinile de muncă prevăzute în sfera de atribuții. b.1.3. Muncitori care lucrează cu norma de personal sau de lucrători (NL). Norma de personal (NL) exprima numărul de lucrători, meseria lor la nivelul de calificare necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-si exercita activitatea în cadrul unei sarcini de munca normala, în condiții tehnico-organizatorice precizate.

14. Necesarul de angajați pe ateliere, secție sau fabrică, pe diferite perioade .poate fi calculat cu ajutorul unui tabel precum cel de mai jos. Tabel 2.6. Necesarul de angajați atelierul/secția/fabrica ...... perioada ......

15. Proiectarea, descrierea și analiza posturilor Postuleste definit ca reprezentând cea mai mica subdiviziune organizatorică, definit ca totalitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce-i revin unei persoane. Descrierea posturilor reprezintă lista principalelor sarcini și responsabilități din cadrul unui post de munca, precum și caracteristicile acestuia, timpul alocat fiecărei sarcini din timpul total de muncă Descrierea posturilor este compusă din următoarele etape: Identificarea postului – precizarea compartimentului din care face parte și a atribuțiilor ce-i revin persoanei ce ocupă postul respectiv; Specificarea postului – care se referă la expertiza, experiența, aptitudinile necesare celui ce ocupa postul; Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obține performanța pe postul respectiv și în ce mod? Conținutul postului Evidențierea conținutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanță pe post, respectiv o cerință a obținerii unei productivități ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele:  obiectivele, respectiv definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusive perspectivele sale de evoluție;  sarcinile, care reprezintă acțiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;  autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa, pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor;  responsabilitatea, ca obligație a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului față de celelalte componente ale postului.

16. Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidență trei dimensiuni importante ale conținutului postului: a) specializarea; b) proporțiile și c) profunzimea postului. a) Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă; ea prezintă mai multe avantaje, cum ar fi:restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce ușurează procesele de recrutare și de perfecționare; îmbogățirea performanței, prin repetiție și practică în aceleași activități; valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului; salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi ușor substituită; creșterea calității produsului final ș.a.m.d. Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea și chiar "degradarea" angajatului. b) Proporțiile postului se referă la numărul și varietatea cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului; cu cât proporțiile sunt mai mici, cu atât cerințele sunt mai reduse și lucrătorul va repeta mai des aceleași operațiuni, existând astfel pericolul creșterii erorilor și scăderii calității. c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-și planifica și a-și organiza propria muncă. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariția insatisfacției, absenteismului și a altor disfuncționalități. Asupra conținutului postului se poate acționa în timp, modificându-i dimensiunile, atunci când condițiile inițiale, avute în vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra conținutului postului enumerăm: rotația pe posturi, amplificarea (lărgirea) și îmbogățirea postului - termeni ce se referă în mod direct la conținutul postului

17. FISA POSTULUI PERSONAL DE CONDUCERE Nr. : /data: 17.10.2009 APROBAT: DIRECTOR GENERAL

18. Sarcini și responsabilități

19. SPECIFICATIA POSTULUI Educație; experiența necesară

20. Cunoștințe / Abilități necesare Situații speciale/ Riscuri ale postului Luat la cunoștința, angajat: Numele și prenumele: ing. Andrei Adrian Semnătura, data: 17.05.2009

21. 3. RECRUTAREA PERSONALULUI Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației.Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

22. Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane.Recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată. • Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de factori externi și interni: • Condițiile și schimbările de pe piața muncii • Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale • Cadrul legislativ sau juridic • Reputația organizației • Obiectivele organizaționale • Situația economico – financiarǎ a organizației • Recrutarea internă: • Promovarea sau transferul • angajații în formare • persoane care anterior au părăsit organizația • Ca și avantaje se pot menționa: • Firmaare posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe și cele tari ale angajaților. • Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscuți ca performanțe, Selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientă • Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, • Timpul necesar orientării și îndrumării pe post a noilor angajați este mult redus • Caracterul secret al unor tehnologii și a „know – how” - lui • Crește motivația angajaților, iar oportunitățile de promovare sunt stimulative • Recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare • Se solidifică sentimentul afiliere și se amplifică loialitatea față de organizație.

23. Dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior: • Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” și nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerția manifestată uneori în fața schimbării • Promovarea doar pe criteriul vechimii și a experienței neglijăm competența putând dăuna organizației prin promovarea unor persoane incompetente; • Dacă speranța de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare și în final la scăderea performanțelor; • Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea propriilor angajați pentru a-și asuma noile responsabilități. • Recrutarea externă • • Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților care există în organizație, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. • • Metoda formalăse caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă.În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate: comunicarea la Oficiul Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate. • Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje: • • Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii. • • Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane pregătite). • • Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, • Dar există și o serie de dezavantaje: • - Evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure ca referințele, interviurile, întâlnirile relativ sumare. • - Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată. • - Descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare,

24. Metode de recrutare • a) Publicitatea: • Obiectivele publicității sunt:Atragerea atenției • Crearea și menținerea interesului • Stimularea acțiunii • b) Agențiile • Birourile de carieră • Centre de locuri de muncă • Agențiile de recrutare • c) Consultanții • d) Căutarea persoanei • e) Recrutarea în funcție de post • Factorii care influențează recrutarea • Elemente de psihologie ce influențează recrutarea și selecția resurselor umane • Activitatea umană • Personalitatea • Temperamentul • Aptitudinile • Memoria • Spiritul de observație • Atenția • vigilență • Caracterul • Competența profesională și implicațiile acesteia

26. 4. SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUI • Selecția personalului constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. • Metode de selecție • • Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, promovate în resurselor umane și care au apărut și la noi: • • Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. • Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite • Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt: • • Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. • • Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. • • Nevoia de aptitudini deosebite –condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal. • • Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa. • Procesul de selecție a personalului • Interviului inițial • Cerere pentru angajare • a) Tipologia C.V.-urilor • C.V.-ul cronologic • C.V.-ul funcțional • C.V.-ul țintă • C.V.-ul electronic • b) Scrisoarea de intenție

27. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte: • Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura. • Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte. • Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat. • Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenție și formularul de înscriere, pentru a ști ce întrebări să pună. • Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute. • Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond. • Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încâtcandidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului. • Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului privind pasul următor. • Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați. • Tipuri de interviuri • Interviul individual • Interviul colectiv • Consiliul de intervievare • Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în: • 1. interviuri structurale • 2. interviuri nondirective • 3. interviuri stresante ( stres interviews)

28. Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea: • răspuns corect • entuziasm • maturitate • echilibru emoțional • fluență • potențial • inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8. • atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului. • O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. • Conducerea unui interviu • 1) Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil. • 2) Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc. • Totul se desfășoară organizat: • • Informații biografice: • - pregătire școlară, diplome deținute • - situație familială, trecut, prezent • - situație economică, prezent • • Informații despre activitatea profesională: • - Experiență profesională • - Posturile ocupate și intervalele de timp aferente • - Funcțiile și responsabilitățile avute • • Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter

29. 1. Intervievatorul: Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare. • Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie să se reducă la minimum. 2. Intervievatul: Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea. Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente: • Să nu vină cu răspunsurile de acasă; • Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare; • Să nu ezite când răspund la întrebări; • Răspunsurile să fie scurte și inteligibile; • Să evite detaliile; • Informația să fie exactă, deoarece se verifică; • Să nu se subaprecieze, și supraaprecieze; • Să manifeste interes real pentru postul vacant;

30. Tipologia testelor pentru selecția personalului • Testele utilizate pentru selecția personalului • Un text bun are următoarele caracteristici : • • Este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați ; • • Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi interpretat în funcție de această statistică ; • • Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ; • • Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ; • • să pună în evidență acele abilități specifice postului pentru care se face selecția ; • • Să nu fie discriminatoriu ; • Tipologia testelor pentru selecția personalului • a) Teste de inteligență • b) Teste de aptitudini și abilitate • c) Teste de personalitate • d) Alte tipuri de teste • • Testele de cunoștință • • Testele de « interes » • Testele de « valoare » • Alte metode de selecție • a) Referințele • b) Centrele de evaluare • • Organizare corespondenței : • • Formularea unor documente în scris : • • Redactarea unei prelegeri : • • Dezbaterile în grup: • • Asumarea de rol : • • Jocurile de management : • c) Chestionarele

31. 5. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, a aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și al subsistemelor sale. MANAGERIAL ORGANIZAŢIONAL INDIVIDUAL ROLURILE MOTIVĂRII SOCIAL ECONOMIC Principalele roluri ale motivării

32. Tipologia și principalele teorii motivaționale In funcție de ipotezele privind natura motivațiilor, trei categorii de teorii: • Mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci. Mai concret, motivațiile extrinseci cuprind orice fel de stimul – salariu, premiu, statut social – pe care o persoană o primește din exterior în schimbul acțiunii pe care el o realizează. În consecință, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist. • Psiho-sociologice, ce consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci cât și intrinseci. Ultima categorie are în vedere consecințele generale de însăși realizarea acțiunii, acestea satisfăcând nevoi sau dorințe ale persoanei în cauză. Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă. • Antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcendente. Prin motivații transcendente se desemnează acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special. Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi., referindu-se la anumite necesități și aspirații; Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. În această categorie se includ teoriile motivaționale axate pe satisfacerea așteptărilor salariaților.

33. Teoria nevoilor (Abraham Maslow) • Teoria lui Maslow se bazează pe trei supoziții: • oamenii nu sunt niciodată satisfăcuți: dorințele lor sunt determinate de ceea ce nu au; • fiecare nevoie îl motivează pe individ determinându-l să acționeze corespunzător până în momentul în care este satisfăcut; • odată ce o nevoie e satisfăcută, începe să se manifeste o nevoie de ordin superior. • După Maslow nevoile fundamentale ale oricărei ființe umane pot fi grupate în cinci categorii • I.nevoi fiziologice, se referă la necesitățile legate de existența fizică a omului: hrană, locuință, etc. • II.nevoi de securitate, adică de protecție împotriva pericolelor prezente și viitoare, deci existența unui mediu protector, previzibil ; • III.necesități sociale, adică integrarea, aparența la un grup a omului; nevoia de contacte umane, de prietenie; • IV.nevoia de stimă, se referă atât la stima de sine (încredere în sine, competență, un prestigiu, o reputație); • nevoia de autorealizare, se referă la nevoia omului de a-și utiliza întreg potențialul, tot talentul de a fi creativ. • Aceste cinci categorii de nevoi pot fi grupate la rândul lor în: nevoi de ordin redus: fiziologice și de securitate; nevoi de ordin înalt: aparență, stimă, autorealizare.

34. În general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe următoarele idei: • omul suferă de o lipsă continuă, de aceea imediat ce o nevoie este satisfăcută, o alta îi ia locul; • ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex; o nevoie devine factor de motivație numai când nevoia de ordin interior din ierarhie a fost satisfăcută într-o măsură suficientă; • numai o nevoie satisfăcută influențează comportamentul fiind puternic motivatoare. Salariații sunt mult mai motivați ți entuziaști prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit. O nevoie satisfăcută nu mai constituie o sursă de motivație. V. Nevoia de autorealizare ________ IV. Nevoia de stimă ____________ III. Nevoia de apartenență _________________ II. Nevoia de securitate ________________________ I. Nevoi fiziologice Piramida lui Maslow

35. Teoria X și Y (Douglas Mc Gregor) Teoria X, care concretizează punctul de vedere tradițional, rigid și pesimist are la bază următoarele concepții: • individul mediu dă dovadă de o aversiune înnăscută față de muncă, el făcând totul pentru a o evita; din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânși, conduși, amenințați; • individul mediu preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are puțină ambiție și caută securitatea înainte de toate. Aceste concepții duc la un tip de organizație birocratică, cu o conducere de tip autoritar. Teoria Y, exprimă punctul de vedere perfecționist, este optimistă, dinamică și flexibilă. În esență, premisele ei referitoare la ființa umană medie sunt următoarele: - cheltuiala de efort fizic în muncă este tot atât de naturală sau odihnă. Ființa umană nu are aversiune pentru muncă în anumite condiții, munca este un izvor de satisfacții. - controlul și amenințarea nu sunt recomandabile, omul fiind capabil de autodirijare și control; - ființa umană învață nu numai să accepte responsabilitatea dar să o și dorească; fuga de răspundere, lipsa de ambiție sunt în general consecințele unei experiențe negative și nu caracteristic umane cunoscute; - imaginația, ingeniozitatea și creativitatea în rezolvarea problemelor organizației este larg răspândiră în rândul oamenilor.

36. Motivația este afectată pozitiv sau negativ de anumite stări afective, cum ar fi: • frustrarea; • stresul; • anxietatea; • alienarea. Tipuri de motivare Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație. Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitantă, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației contribuie la un mod scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizat obținerii de rezultate performante de către firmă. 5.4.3.

37. Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările de profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri, et. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, etc. decente. Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudini, și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordate de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației, etc. Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, a învăța, inova, de a opera și „controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral spirituale. Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.

38. (Sursa: O. Nicolescu, „Management”, Editura Economică, București, 2005, pag. 497)

39. SALARIZAREA PERSONALULUI • Un sistem de recompensare a salariaților cuprinde politicile, practicile și procesele prin care organizația își recompensează angajații în conformitate cu contribuțiile, aptitudinile și competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață. • Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt: • • salariul de bază – este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post; poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, săptămânale sau orare (salariul în funcție de timp); pe baza acestui salariu se calculează cotele suplimentare acordate, în funcție de performanță, competență sau aptitudini; de asemenea sunt posibile și creșteri consolidate pe baza vechimii în funcție; • • suplimentări la salariul de bază – reprezintă recompense financiare suplimentare, în funcție de aptitudini, competență sau experiență; de asemenea, pot fi acordate și bonificații; principalele tipuri de recompense suplimentare sunt: • -remunerarea individuală în funcție de performanță • bonusurile – recompense pentru performanțe deosebite, • -stimulente – acordate în funcție de atingerea unor ținte stabilite anterior, • comisioanele – se acordă reprezentanților de vânzări, pe baza unui procent din valoarea vânzărilor; • -remunerarea în funcție de vechime – remunerare care crește cu sume fixe, într-o scală sau grilă, în funcție de vechimea în funcția respectivă; • -remunerare în funcție de aptitudini – variază în funcție de nivelul aptitudinilor pe care le deține individul; • -remunerare în funcție de competență – variază în funcție de nivelul de competență al individului; • -sporurile – elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore suplimentare, munca în ture, intervenție rapidă sau uneori pentru faptul că angajatul locuiește într-un oraș foarte mare; • -remunerarea în funcție de contribuție

40. • câștigurile totale – sunt calculate ca sumă între salariul de bază și toate plățile suplimentare; • beneficiile angajaților (remunerare indirectă) – includ pensiile, indemnizația pentru concediul medical, primele pentru asigurări și mașina de serviciu; prin urmare este vorba de lucruri oferite în plus față de diferitele plăți în bani, precum și de indemnizațiile care nu fac parte strict din remunerație, cum ar fi, de exemplu, biletul de vacanță pentru concediul anual de odihnă; • remunerația totală – este suma dintre valoare totală a plăților în bani (câștigurile totale) și valoarea totală a beneficiilor primite de angajat; • recompensele nefinanciare – această categorie cuprinde acele recompense care răspund nevoii oamenilor de împlinire, recunoaștere, responsabilitate, influență și creștere profesională; • nivelurile de salarizare – sunt etaloane stabilite în funcție de tarifele de pe piață pentru un anumit post, de procesele formale și informale de evaluare a posturilor și, uneori, de negocierile colective; • structurile salariale – definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi încadrate în grade sau clase, cărora le se atașează un interval salarial, care permite varierea salariului în funcție de performanțe, aptitudini, competență sau timp. Un sistem de recompense reflectă ce anume prețuiește organizația și ce este dispusă să plătească pentru lucrurile respective.

41. Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice managementului recompenselor sunt următoarele: •să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, a așteptărilor organizației; •să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației •să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, proceselor și al structurii; •să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în domenii ca inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns; •să furnizeze valoare în schimbul banilor Din punctul de vedere al angajaților, sistemul de recompense trebuie: •să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în funcționarea organizației, •să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o efectuează și cu contribuția pe care o aduc; •să fie transparent: angajații trebuie să știe care sunt politicile organizației în domeniul recompenselor și cum îi afectează pe ei. Printre aspectele recompensării care pot fi considerate strategice și esențiale se numără: • salarizarea competitivă; • elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit; • restructurarea sistemului de salarizare pentru a ține seama de schimbările organizaționale și pentru a le susține; salarizarea în benzi extinse, care să se aplice după o aplatizare structurală; • utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările culturale; • delegarea deciziilor cu privire la remunerare către manageri; • implicarea angajaților în problemele legate de sistemul de recompensare; • extinderea muncii în echipă; • mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea policalificării

42. Ce este salariul? • Așa cum scopul pentru care o întreprindere funcționează este obținerea de venituri cât mai mari pentru a-și asigura menținerea și dezvoltarea, tot așa salariul este, pentru angajații întreprinderii, motivația principală a muncii lor. Totodată salariul este unul din elementele de motivare care acționează și asupra productivității muncii salariaților. • Practicile și politicile salariale ale întreprinderilor sunt influențate de două categorii de variabile: • variabile extra-organizaționale – piața muncii în regiune, nivelul de dezvoltare economica a regiunii sau țării, • variabile intra-organizaționale – posibilitățile de plată ale întreprinderii, politica socială, structura organizatorică, imaginea întreprinderii, etc. • Pe de altă parte, conform Constituției OIT (Organizația internațională a muncii) criteriul fundamental pentru fixarea salariului este că ”el trebuie să asigure condițiile existenței convenabile a muncitorului și familiei sale. Problema dificilă este determinarea teoretică a necesităților salariatului (îmbrăcăminte, hrană, locuință etc.)[1] • Coroborând aceste câteva idei, rezultă că în negocierea salariilor principalele puncte ce trebuie luate în considerare sunt următoarele: • Care este suma necesară pentru menținerea și ameliorarea nivelului de viață a salariatului? • Care este piața forței de muncă specifice în regiune (oferta de muncitori calificați) și care este nivelul de salarizare în regiune? • Care este salariul pe care întreprinderea poate să-l plătească avand în vedere performanțele sale și obiectivele ce și le-a propus. • Obiectivele politicii salariale ale unei întreprinderi pot fi: • menținerea unui grad corespunzător de satisfacție a indivizilor față de salariul lor; • prevenirea unui grad nesatisfăcător al absenteismului și fluctuației angajaților; • creșterea productivității și îmbunătățirea calității muncii lor.

43. Criterii de determinare a salariilor • Echitatea externă și internă • Raportul salariu-performanță • Motivarea salariaților  Fidelizarea salariaților •  Echilibrul: Contribuția angajaților - Salarizarea •  Echilibrul cultural al organizației •  Nivelul general al salariilor • Caracteristicile mediului • Piața muncii • Nivelul vieții • Sindicatele • Sectorul de activitate economică • Amplasarea geografică • Legislația • Caracteristicile organizației -Mărimea organizației • - Capacitatea de plată • -Nivelul productivității • -Prestigiul organizației • Potențialul indivizilor • Vechimea în muncă • Performanța indivizilor • Puterea individuală de negociere

44. Formele de salarizare din cadrul întreprinderii joacă un rol foarte important în realizarea stimulării materiale coroborate cu creșterea permanentă a eficienței muncii salariatului. Două criterii principale privind determinarea salariului departajează formele de salarizare: după cantitatea de produse realizate sau după timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare în acord sau pe unitatea de produs și salarizarea în regie sau pe unitatea de timp. a) Salarizarea în acord individual presupune determinarea științifică în condițiile specifice fiecărei întreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi, în funcție de cantitatea realizată, să se determine salariul fiecărui angajat. Sbli = Sum(Qefi x Tabp); in care: Sbli = salariul de baza lunar al salariatului „i” Tabp = tariful de acord pe bucată al produsului „p” (sau piesei) In cazul salarizării în acord elementele de calcul sunt: - tariful de acord pe bucată (Tabp [lei/buc]); - producția efectiv realizată (Qefi);; - producția planificata (Qpl).

45. Tariful de acord pe bucata (Tabp) este determinat în funcție de salariul de bază orar în funcție de complexitatea lucrării (Sbo) și norma de timp (Nt [min/buc]) sau norma de producție (Np [buc/ora]). Tabp = Sbo x Ntb/60 [lei/buc] Tabp = Sbo/Np [lei/buc] Timpul unitar sau norma de timp pentru execuția unei piese dintr-un lot de fabricație se calculează astfel: Ntb = Top + Tpî / np; în care: Top = timpul operativ, cuprinzând duratele operațiilor tehnologice, când obiectele muncii sunt supuse direct prelucrării și transformării; Tpi = Timpul de pregătire-încheiere – reprezentând timpii necesari pentru înregistrarea lansării materialelor și aprovizionarea locurilor de muncă cu cele necesare efectuării lucrărilor, timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentației tehnologice, timpul pentru reglarea utilajelor pe care urmează să se execute produsul, timpul pentru aducerea locului de muncă la forma inițială și predarea lucrării. np = numărul pieselor dintr-un lot de fabricație. Producția efectiv realizata (Qef) reprezintă cantitate de produse predate către depozitul de produse finite sau către fazele sau secțiile următoare de producție. Producția planificată pentru timpul efectiv lucrat în perioada analizată (Tef) este determinată astfel: Qpl = Tef x Nt/60 sau Td x Np;

46. Indicele de îndeplinire a normelor (In) este indicatorul care ne arată gradul în care salariații si-au realizt sarcinile de munca: Ini = [Sum(Qefp x Tabp)/ Tefi ] x 100 Se pot inregistra urmatoarele situatii: Qpl > Qef – respectiv norma de muncă nu se realizează, respectiv In < 100%, iar muncitorii vor primi un salariu în proporția în care s-a realizat Indicele de îndeplinire a normelor (In) Qpl = Qef – respectiv In = 100%, iar muncitorii vor primi salariul 100%; Qpl < Qef – respectiv norma de muncă se depășește și astfel muncitorii vor primi un adaus de acord în proporția în care s-a realizat Indicele de îndeplinire a normelor (In); Salarizarea în acord se aplică sub următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv. Salarizarea în acord direct se caracterizează prin faptul ca salariul pe unitatea de produs rămâne constant, iar salariul total este direct proporțional cu numărul de produse sau de lucrări executate. Se aplică de obicei individual, dar se poate aplica și unor formații de lucru care concură la realizarea aceluiași produs lucrare sau serviciu. Salarizarea în acord indirect – se determină în funcție de rezultatele obținute de alte persoane sau colective dar pe care cei în cauză îi deservesc; Acordul progresiv presupune creșterea în anumite proporții a salariului pe unitatea de produs în cazul în care cantitățile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit. Salarizarea în acord colectiv presupune munca în grup și se aplică la lucrări de montaj produse complexe, producția în flux pe banda, în general, în organizații economice în care întreg personalul participă în cea mai mare măsură la realizarea sarcinilor de producție. În acest caz toți salariații primesc salariul lunar (Sef) în funcție de realizarea a Indicelui mediu de îndeplinire a normelor (In) a tuturor muncitorilor direct productivi. Sef = Sbo x Tef x In/100

47. Salarizarea în acordse aplică sub următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv. Salarizarea în acord direct se caracterizează prin faptul ca salariul pe unitatea de produs rămâne constant, iar salariul total este direct proporțional cu numărul de produse sau de lucrări executate. Se aplică de obicei individual, dar se poate aplica și unor formații de lucru Salarizarea în acord indirect – se determină în funcție de rezultatele obținute de alte persoane sau colective dar pe care cei în cauză îi deservesc; Acordul progresiv presupune creșterea în anumite proporții a salariului pe unitatea de produs în cazul în care cantitățile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit. Salarizarea în acord colectiv presupune munca în grup și se aplică la lucrări de montaj produse complexe, producția în flux pe banda, în general, în organizații economice în care întreg personalul participă în cea mai mare măsură la realizarea sarcinilor de producție. b) Salarizarea în regie se determină în funcție de timpul efectiv lucrat se aplică în general muncitorilor indirect productivi și auxiliari, personalului TESA, dar și muncitorilor direct productivi atunci când este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau serviciu. Sef = Sbo x Tef c) Salariul pe baze de cote procentuale sau remiza se aplică în comerț, turism, servicii: Elementele de bază pentru calculul salariului sunt: • Volumul valoric al încasărilor din desfacerea produselor; • Cota procentuală sau fixă la 1000, 10 000, sau 100 000 lei; Astfel salariul pe baze de cote procentuale (S%) se determină astfel: S% = Vv x C% In care: S% = Salariul in cote procentuale; Vv = Volumul încasărilor; C% = cota procentuala sau fixa

48. DEZVOLTAREA CARIEREI Gary Johns, în lucrarea sa de referință “Comportament organizațional”, prezintă cariera ca o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului. Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar, într-o accepție mai largă, implică multiplele interdependențe funcționaleale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei.. Principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele: • Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizatorice; • Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale; • Satisfacerea nevoilor organizaționale; • Identificarea și menținerea celor mai buni angajați,cu perspective profesionale certe; • Elaborarea unor planuri de carieră; introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți; • Îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora; • Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare; • Asigurarea pregătirii și dezvoltări necesare angajaților; • Dezvoltarea de noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții; • Revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau o plafonare a carierei; Obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce .

49. Componentele managementului carierei • Autoevaluarea • Lista cu întrebări • 1. Ce fel de responsabilități sau sarcini mi-ar plăcea să am în cadrul postului ales? • 2. Care sunt cele mai puțin dorite? • 3. Ce aș refuza categoric să fac? • 4. Cât de mult doresc să câștig? • 5. În ce mediu mi-ar plăcea să lucrez? • 6. În cadrul unui grup? • 7. De unul singur? • 8. Care este rezistența mea în fața solicitărilor psihice? • Cercetarea pieței • Lista cu întrebări • 1. Care este formația, educația dvs. profesională? Ce cursuri suplimentare ați urmat? • 2. Cum ați procedat pentru a obține această slujbă? • 3. Ce aptitudini, îndemânări, competențe sunt necesare? • 4. Ce fel de experiență de lucru se cere? • 5. Care este programul de lucru? Ce faceți într-o zi obișnuită de muncă? • 6. Ce vă place mai mult în activitatea desfășurată? Dar cel mai puțin? • 7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?

50. Miturile legate de carieră În general, aceste mituri sau încercări de explicare a realității legate de carieră sunt înșelătoare, duc pe o cale greșită și pot opri procesul de planificare și dezvoltare a carierei. • Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus; • Cheia succesului este să fii la locul potrivit și momentul potrivit; • Subordonații capabili sunt promovați superiori capabili; • Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități sau funcții ale departamentului de resurse umane; • Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condiții dificile; • Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare; • Calea de a merge înainte este de a-ți determina slăbiciunile și apoi de a munci din greu, și în condiții dificile pentru corectarea lor; • Întotdeauna să acționezi cât mai bine posibil, indiferent dacă ești supus la grea încercare; • Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională; • Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului. Consilierea și orientarea - înseamnă căutarea unei soluții maximal favorabile individului, prin care specificitatea sa se îmbină productiv cu cea a ambianței sociale și profesionale. Consilierea și orientarea nu presupune, cu necesitate, înlăturarea obstacolelor din calea unei personalități în evoluție, ci avertizarea individului că acestea există, că majoritatea pot fi evitate și învățarea lui cum să o facă. Procesul consilierii și orientării profesionale poate viza mai multe aspecte de natură: • cognitivă: furnizarea de informații, formarea în tehnicile de căutare a unui loc de muncă • afectivă: ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive față de muncă • acțională: luarea deciziei, planificarea și punerea în practică