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INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “ Analisi dei processi produttivi ”- 2008-09 PowerPoint Presentation
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INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “ Analisi dei processi produttivi ”- 2008-09

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INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “ Analisi dei processi produttivi ”- 2008-09 - PowerPoint PPT Presentation


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INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE “ Analisi dei processi produttivi ”- 2008-09. Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it. ANALISI DELLE DETERMINANTI. Introduzione Il modello di analisi Passi del metodo Documentazione della analisi. Obiettivi .

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INGEGNERIA DEI SISTEMI E DEI SERVIZI PER IL TERRITORIO E PER L’AMBIENTE“Analisi dei processi produttivi”- 2008-09

Gianmario Motta gianmario.motta@unipv.it

analisi delle determinanti

ANALISI DELLE DETERMINANTI

Introduzione

Il modello di analisi

Passi del metodo

Documentazione della analisi

obiettivi
Obiettivi
  • Il presente modulo propone un modello di analisi delledeterminanti (driver) delle prestazioni
  • Il modello delle determinanti completa il modello delle prestazioni, infatti
    • Il modello delle prestazioni misura le prestazioni di una data configurazione di processi
    • Il modello delle determinanti identifica le cause di un dato livello di prestazioni
  • Il modello delle determinati struttura l’analisi di un processo esistente, individuando, per ogni leva
    • Le criticità della situazione as-is (diagnosi)
    • Le possibili soluzioni (elementi prognostici)
    • Indirettamente la entità del cambiamento richiesto

2008-09 Gianmario Motta

il modello di analisi

Il modello di analisi

Modello delle determinanti

Modelli complementari

Testo del caso Computer Credit

modello delle determinanti assunzioni

Flusso delle attività

Organizzazione

Competenze

Pianificazione e controllo prestazioni

Tecnologia del processo

Modello delle determinanti: assunzioni

Prestazioni = f

  • Le prestazioni dei processi (effetto) sono determinate dalla configurazione del processo (causa)
  • La configurazione del processo non è data solo dal flusso delle attività ma dalla combinazione di vari elementi, detti appunto determinanti

2008-09 Gianmario Motta

modello delle determinanti
Modello delle determinanti

Flusso Attività

Organiz-zazione

Compe-tenze

Piani-ficazione

Tecno-logia

Output

Macro-Org.

Competenze

Completezza

Architettura

Attività

Micro-Org

Risorse

Efficacia

Prestazioni

Tecnologia

Ownership

Contesto

Costo

2008-09 Gianmario Motta

computer credit as is libero adattamento da hammer champy 1991
Computer Credit - as isLibero adattamento da Hammer & Champy 1991
  • COMPUTER Credit finanzia l’acquisto dei computer, del software e dei servizi venduti da COMPUTER, uno dei maggiori produttori di computer nel mondo con vendite di oltre 5 miliardi di dollari negli USA.
  • COMPUTER Credit è strutturata secondo normali coordinate territoriali e funzionali.
  • Al CEO rispondono un responsabile dello staff amministrativo che ha sotto di sé Pianificazione & Controllo, Amministrazione (Contabilità) e Risorse Umane.
  • Un altro ufficio in staff al CEO cura la promozione e l’immagine del finanziamento in leasing dei grandi elaboratori Unix e Host venduti da COMPUTER attraverso campagne pubblicitarie e campagne di promozione.
  • La gestione di pagamenti arretrati e morosità è affidata ad un ufficio Contenzioso, che interfaccia società specializzate nel recupero dei crediti. L’emissione dei leasing e la gestione dei pagamenti è affidata al responsabile Operazioni, che si vale di un piccolo staff di pianificazione commerciale.
  • Dalle Operazioni dipendono le quattro filiali strutturate per regione degli USA (Nordest, Midwest, Pacifico, Sud) e l’ufficio centrale che monitora i pagamenti.
  • Dal punto vista operativo, COMPUTER Credit agisce come back office della rete di vendita di COMPUTER. Il venditore di COMPUTER è, infatti, incentivato a promuovere i contratti di leasing; in genere il venditore propone in un’unica offerta al cliente sia la vendita della macchina o del software sia il finanziamento in leasing.

2008-09 Gianmario Motta

computer credit as is libero adattamento da hammer champy 19911
Computer Credit - as isLibero adattamento da Hammer & Champy 1991
  • La velocità e il servizio al cliente sono quindi importantissimi sia per il venditore, che deve fare preferire la Credit rispetto ad altri fornitori di finanziamento, sia per il cliente, che vuole vedere un leasing perfettamente attagliato al tipo d’acquisto fatto e in generale alla sua posizione e fedeltà a COMPUTER. Tuttavia il funzionamento della COMPUTER Credit è decisamente complicato.
    • 1. Quando un venditore di COMPUTER telefona per una richiesta di finanziamento, risponde una delle 14 persone che siede intorno ad un grande tavolo; la persona che prende la telefonata annota la richiesta su un modulo cartaceo.
    • 2. Successivamente, il modulo è portato al piano superiore (Ufficio Fidi e Crediti), dove uno specialista (verificatore) immette l’informazione in un sistema e verifica il fido, scrive il risultato della verifica sullo stesso modulo e lo invia all’ufficio Pratiche Commerciali. Questo ufficio ha il compito di modificare le condizioni standard di finanziamento in risposta alla particolare richiesta del cliente. A tale scopo è utilizzato un sistema ad hoc. Le modifiche, una volta definite, sono allegate al modulo.
    • 3. La pratica giunge ad uno specialista di tassi (prezzista), che inserisce i dati della pratica in un personal computer, e calcola il tasso d’interesse da applicare al cliente; il tasso è scritto su un secondo modulo, che è consegnato, insieme con il modulo di richiesta, ad un gruppo d’impiegati dell’ufficio Evasione Ordini.
    • 4. Uno degli impiegati raccoglie tutte le informazioni in una lettera d’offerta, che può essere inviata al rappresentante COMPUTER tramite Federal Express.
  • L’intero ciclo dura in media 6 giorni, e talvolta anche due settimane. Secondo la rete commerciale, il ciclo è troppo lungo, perché la lunga durata concede al cliente il tempo per cercare un’altra fonte di finanziamento, farsi sedurre da un altro venditore o ripensarci. Così i venditori tempestano di telefonate l’azienda per sapere a che punto siano le loro richieste. Nessuno è in grado di dirlo, in quanto la pratica si trova in un punto sconosciuto del trattamento della pratica.

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi

Metodo di analisi

Flusso delle attività

Organizzazione

Competenze

Pianificazione e controllo delle prestazioni

Tecnologia

modello delle determinanti 1 flusso attivit
Modello delle determinanti: 1. Flusso attività

Flusso Attività

Organiz-zazione

Compe-tenze

Piani-ficazione

Tecno-logia

Output

Macro-Org.

Competenze

Completezza

Architettura

Attività

Micro-Org

Risorse

Efficacia

Prestazioni

Tecnologia

Ownership

Contesto

Costo

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit che sono le attivit
Metodo di analisi 1. Flusso attività: che sono le attività?
  • L’analisi considera le attività di un processo end to end (in genere un sottoinsieme)
  • Le attività analizzate sono di norma elementari, cioè
    • atomiche
    • omogenee rispetto a
      • Frequenza
      • Attore
      • Regole
      • Tecnologia utilizzata
  • La analisi considera il flusso delle attività, rappresentabile da diagrammi di flusso
    • Generici/ informali
    • Formali: p.e. UML/ Activity Diagram, DFD, EPC, …

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 1 analisi output

S 1

S 2

S 3

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output
  • Scopo della analisi: valutare gli output rispetto a:
    • Necessità per il cliente
    • Adeguatezza per il cliente : contenuti e modalità di erogazione
  • Ambito della analisi:
    • Output primari: senza di essi il processo non esisterebbe
    • Output complementari: esistono in quanto esiste l’output primario (p.e. informazioni sull’output primario, servizi accessori ecc.)

Customer

A3

A1

Request

Output

A4

A2

Business

Process

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 1 analisi output esempio 1 clienti esterni
Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 1 - clienti esterni

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 1 analisi output note sull esempio 1
L’esempio (estrapolato dal caso Computer Credit) mostra output destinati a clienti esterni

Output primari : si valutano criticità e potenziali migliorie in termini di:

Adeguatezza/ flessibilità (p.e. le proposte non rispecchiano quanto il cliente ha richiesto.)

Lentezza (tempo di risposta elevato)

Completezza (le proposte non contengono tutto quanto il cliente ha richiesto)

Accessibilità / usabilità (p.e. informazione solo cartacea o solo digitale)

Contenuti / struttura

Ecc.

Output complementari: si applica la stessa analisi; tuttavia:

Gli output complementari non sono di per se necessari

P.e. la informazione al cliente sull’avanzamento citata nel caso Computer Credit è resa necessaria dalle carenze dell’output primario

NB Il confronto con la migliore concorrenza e con processi analoghi anche di settori diversi può suggerire possibili modifiche (vedi colonna soluzioni)

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 1

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 1 analisi output esempio 2 clienti interni esterni
Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: esempio 2 - clienti interni & esterni

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 1 analisi output note sull esempio 2
Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: note sull’esempio 2
  • Molti processi possono produrre output primari destinati a clienti interni ed a clienti esterni p.e.
    • Corporate Services
      • Contabilità (esempio)
      • IT
    • Pubblica Amministrazione
    • Ecc.
  • Clienti esterni: gli output primari sono necessari (possono ovviamente essere migliorati)
  • Clienti interni : gli output sono da considerare discrezionali; quindi ne va valutata in orini luogo la necessità

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 1 analisi output sintesi
Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.1 Analisi output: Sintesi
  • Gli output sono la finalità del processo gestionale.
  • L’analisi degli output chiarisce “what is the process for” orientando la successiva analisi di dettaglio delle attività del processo gestionale
  • L’analisi degli output si diversifica a seconda del ruolo dell’output (primario o complementare) e del cliente (interno od esterno)

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 2 analisi attivit

S 1

S 2

S 3

Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
  • Scopo della analisi: valutare le attività rispetto a:
    • Necessità per l’output (“analisi del valore”)
    • Disegno ottimale del processo
    • Bilanciamento delle regole (“analisi delle regole”)
  • Ambito della analisi:
    • Attività elementari del processo

Customer

A3

A1

Request

Output

A4

A2

Business

Process

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 2 analisi attivit1
Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
  • Analisi del valore delle attività
    • Le attività aggiungono valore agli output per il cliente?
    • Le attività sono finalizzate ad ottenere l’output richiesto dal cliente?
    • Le attività che non aggiungono valore sono indispensabili al funzionamento del processo?
    • Possono essere evitate attività p.e.
      • Semplificando la gerarchia e/o adottando una diversa organizzazione del lavoro
      • Svolgendo meglio le attività a monte (= eliminando anomalie e/o ottimizzando)?
  • Analisi del valore delle regole: le procedure e i controlli possono essere semplificati?
    • Le operazioni di controllo all’interno delle attività sono giustificate? (p.e. verifica della identità di un materiale con ispezione completa)
    • Esistono controlli ed attività dovuti a carenza di informazione? (p.e. inventario fisico dei pezzi, ricerca manuale su documentazione cartacea)
    • Le attività meno critiche possono essere standardizzate?
    • Le attività possono essere svolte in lotti grandi (modalità batch)?

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 2 analisi attivit2
Metodo di analisi 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività
  • Analisi del disegno del processo
    • Esistono attività duplicate (p.e. duplicazione data entry)?
    • Il flusso del processo è lineare?
      • I percorsi seguiti dagli oggetti (materiali, documenti, informazioni) hanno loop incontrollati?
      • Esistono attività o operazioni che hanno il solo scopo di sincronizzare il processo?
    • Le attività possono essere parallele o sovrapposte?
      • La sequenza rispecchia precedenze logiche o la esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse?
      • La sovrapposizione e il coordinamento delle attività permette di migliorare l’output del processo?
      • E’ possibile spostare le attività più a monte del processo

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 2 analisi attivit documentazione
Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione
  • L’analista considera il flusso delle attività del processo e struttura la analisi su tre colonne (vedi dopo)
    • Criticità as-is delle attività analizzate
    • Grafo del processo con evidenziate le attività analizzate
    • Possibili soluzioni to be per le attività analizzate

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 1 flusso attivit 1 2 analisi attivit documentazione1
Metodo di analisi - 1. Flusso attività: 1.2 Analisi attività: documentazione

Sotto variabile analizzata

Ad ogni criterio di analisi è dedicato un foglio separato

Possibili soluzioni

Sono descritte le soluzioni per ogni attività analizzata

Diagnosi attività as-is

Si spiega perché una data attività non aggiunge valore

La diagnosi è fatta solo per alcune attività del processo ( in questo caso quelle che non aggiungono valore)

Grafico del processo

Nel grafico sono evidenziate le attività analizzate

2008-09 Gianmario Motta

modello delle determinanti 2 organizzazione
Modello delle determinanti: 2. Organizzazione

Flusso Attività

Organiz-zazione

Compe-tenze

Piani-ficazione

Tecno-logia

Output

Macro-Org.

Competenze

Completezza

Architettura

Attività

Micro-Org

Risorse

Efficacia

Prestazioni

Tecnologia

Ownership

Contesto

Costo

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura che
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?

Esempio di macrostruttura di una generica azienda che produce e vende ascensori

NB La sola Divisione Commerciale è approfondita a zoom (caselle tratteggite)

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura che cosa
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ?
  • La macrostruttura è descritta dagli organigrammi
  • Gli organigrammi indicano le dipendenze
    • Gerarchiche, rappresentate con linea continua
    • Funzionali, rappresentate con linea tratteggiata (non evidenziate nell’esempio)
  • La descrizione della struttura data dall’organigramma è integrata da un testo che di ogni “casella” (nodo o foglia della gerarchia) descrive
    • responsabilità (che cosa è affidato)
    • autorità (autonomia decisionale)
    • compiti (che cosa deve essere fatto)

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura che1
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
  • Dal punto di vista modellistico gli organigrammi sono alberi le cui foglie sono unità organizzative (p.e. un centro di costo e/o di profitto)
  • La struttura organizzativa può contenere molti livelli (si contano a partire dal CEO) p.e.
    • CEO
    • Divisione Commerciale
    • Vendite Privati
    • Vendite Nord Italia
    • Vendite ascensori

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura che2
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
  • Ciascun livello della struttura può essere suddiviso secondo criteri molteplici
    • funzione,
    • prodotto,
    • territorio,
    • cliente / mercato
    • altri criteri (programma, progetto ecc.)
  • Nel caso esemplificato
    • CEO
    • Divisione Vendite : Funzione
    • Vendite Privati: Cliente/mercato
    • Vendite Nord Italia: Territorio
    • Vendite Ascensori: Prodotto

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura che3
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
  • Rispetto al macrostruttura i processi si distinguono in
    • Funzionali : attori della stessa funzione
      • P.e. vendita di un contratto di manutenzione : interno a Commerciale
    • Interfunzionali: attori di funzioni diverse
      • P.e. fornitura ascensori su misura per un nuovo grattacielo: attori appartenenti a commerciale, sviluppo prodotto, produzione, acquisti
    • Interaziendali: attori di aziende diverse
      • P.e. fornitura di componenti per ascensori: acquisti azienda cliente, commerciale ecc. azienda fornitrice
  • La difficoltà progettuale cresce al crescere della inter-funzionalità e della inter-aziendalità

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura che4
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
  • La macrostruttura influenza la interfunzionalità dei processi
  • Infatti lo stesso processo può essere funzionale, interfunzionale o interaziendale a seconda della macrostruttura
  • Esempio: realizzazione software controllo ascensore
    • Funzionale : il reparto che sviluppa è interno al commerciale
    • Interfunzionale: il reparto che sviluppa è parte di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo prodotto
    • Interaziendale: il software è sviluppato su commessa da un fornitore su specifiche della funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del commerciale

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura analisi
Interfunzionalità del processo

Gli attori del processo appartengono alla stessa unità organizzativa?

Quante unità organizzative distinte funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte nel processo?

Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono nel processo (p.e. passaggi di unità organizzativa/ passaggi di attività totali)?

Struttura ideale: struttura “processiva” (process oriented structure) in cui la ripartizione dei compiti è funzione del cliente e del prodotto

Possibili vantaggi di una struttura“processiva”

Migliore integrazione del processo

Minore numero di dipendenze gerarchiche e funzionali degli attori dei processi

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 1 macrostruttura analisi esempio di documentazione
Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi - esempio di documentazione

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 2 process ownership che
Metodo di analisi 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: che è?

Ingegnere di processo

Process owner

  • Il process owner ha sotto la propria responsabilità gerarchica o funzionale tutto il processo (od almeno una parte essenziale)
  • Il process owner ha il mandato di definire
    • le prestazioni del processo
    • Il disegno del processo
  • Il ruolo di process owner può essere dato ad una singola persona, ad una struttura, ad un comitato

Alto

Potere

decisionale

sulla

progettazione

Subordinato

Case Manager

Basso

Basso

Alto

Potere decisionale sulle prestazioni

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 2 process ownership analisi
Come sono presidiate le prestazioni dei processi?

Esiste un process owner?

Esiste un case manager?

Esiste un contatto unico con il cliente?

Le transazioni con cliente sono prese in carico da un unico attore che è in grado di garantirne l’esito?

Possibili risultati della process ownership:

Migliore qualità dell’output e del servizio al cliente grazie alla responsabilità specifica sulle prestazioni del processo

Pre-requisito di una strategia di controllo centrata anche sul cliente

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.2 Process ownership: analisi

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 2 process ownership esempio di documentazione
Metodo di analisi - 2. Organizzazione: 2.2 Process ownership: esempio di documentazione

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 3 microstruttura che
Metodo di analisi - 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: che è?
  • Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che eseguono i compiti (“task”) assegnati alla unità operativa
  • E’ documentata in mansionari (“job description”)
  • Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto specifica chi fa che cosa
  • A seconda della distribuzione dei compiti può essere
    • Parcellizzata (“specializzata”): ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)
    • Integrata (“processiva”): ogni figura professionale svolge una ampia gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job = many tasks)
    • Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 3 microstruttura analisi
Metodo di analisi - 2. Organizzazione : 2.3 Microstruttura: analisi
  • Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa?
    • Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste
  • Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie?
    • Le informazioni sono gestite da chi le usa?
    • I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate (job enrichment)?
    • Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente separate?
  • Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del processo in modo efficiente?
    • I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o ricevere risposte a problemi o eccezioni?
    • Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti?
    • Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega?
  • Responsabilità ed attività sono bilanciate ?
    • Vedi LRC

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 3 microstruttura analisi linear responsibility charting lrc
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC)
  • LEGENDA
    • E Esegue (deve esserci almeno una E per riga )
    • A Assiste & collabora affiancando chi esegue
    • D Decide (distinto da chi esegue od assiste)
    • I Riceve informazioni
  • NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 3 microstruttura analisi linear responsibility charting lrc1
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC)
  • SCOPO : LA LRC EVIDENZIA
    • Buona formazione di ogni attività (orizzontale)
    • Bilanciamento dei ruoli (verticale)
  • NB:
    • Una microstruttura ben disegnata
      • Evita sovrapposizioni: poche od una E sulla stessa riga
      • Garantisce uno e un solo punto decisionale: una sola D per riga

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 3 microstruttura analisi esempio
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio

La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi caso Computer Credit)comprende una serie di reparti, ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. l’ufficio fidi include la mansione di “analista”)

La microstruttura è parcellizzata: ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione 2 3 microstruttura analisi esempio di documentazione
Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio di documentazione

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione appendice best practice u t e
Metodo di analisi 2. OrganizzazioneAppendice: Best practice : U.T.E.

FABB

FABB

MANUTENZIONE

SPECIALISTA

REP

MAN.

REP 1

REP 2

REP 3

UTE 1

UTE 2

UTE 3

Manutenzione

Manutenzione

Manutenzione

  • Nella organizzazione tradizionale un reparto di manutenzione fornisce tutta la gamma dei servizi ordinari, straordinari e specialistici ai reparti produttivi
  • Nella organizzazione integrata delle Unità Tecnologiche Elementari il reparto svolge direttamente i lavoro di manutenzione ordinaria (oliatura, pulizia ecc.) mentre il presidio specialistico si porta a livello di stabilimento e/o è affidato al fornitore del macchinario

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 2 organizzazione appendice best practice case manager
Metodo di analisi 2. OrganizzazioneAppendice: Best practice : Case Manager

PRATICHE

EVASE

VALUTAZIONE

ALTRE

ATTIVITA’

CONTENZIOSO

PROTO-

COLLO

LIQUIDA-

ZIONE

PERIZIA

DANNI

CONTEN-

ZIOSO

CASE MGR

PRATICHE DA

VALUTARE

LIQUIDAZIONI

PRATICHE

DA EVADERE

  • Gruppi di gestione del cliente
  • Supporto di esperti sul contenzioso per eccezione
  • No tempi morti
  • Controllo su qualità e servizio
  • Organizzazione del lavoro Tayloristica
  • Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi
  • Tempi morti maggiori dei tempi produttivi
  • No logica di servizio al cliente

2008-09 Gianmario Motta

modello delle determinanti 3 competenze risorse
Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse

Flusso Attività

Organiz-zazione

Compe-tenze

Piani-ficazione

Tecno-logia

Output

Macro-Org.

Competenze

Completezza

Architettura

Attività

Micro-Org

Risorse

Efficacia

Prestazioni

Tecnologia

Ownership

Contesto

Costo

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 3 1 competenze che sono competenze mansioni
Metodo di analisi - 3.1 Competenze: che sono competenze & mansioni?
  • Definizioni:
    • Mansione: il tipo di compito che un dipendente svolge
    • Competenza: il grado di esperienza / conoscenza della materia
  • I processi, a seconda delle loro caratteristiche, richiedono diversi mix di competenze (Curricula) e mansioni (Job) p.e.
    • Ricerca: alta specializzazione / alta esperienza-competenza (ricerca);
    • Organizzazione standardizzata: alta specializzazione / esperienza – competenza generica (banca, linea di montaggio)
  • L’analisi individua il profilo as is e il profilo to be per il processo considerato

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 3 1 competenze che sono le competenze di dominio e le competenze di processo
Metodo di analisi 3.1 Competenze : che sono le competenze di dominio e le competenze di processo?
  • Un analisi più approfondita delle competenze distingue le competenze fra dominio e processo
    • Competenze di dominio: conoscenza della materia (p.e. Matematica attuariale)
    • Competenze di processo: sapere svolgere una data mansione o servizio (p.e. erogare mutui)
  • Idealmente la competenza dovrebbe essere alta sia per dominio sia per processo (quadrante H-H)
  • NB Il livello H può essere assoluto o relativo alle esigenze del processo

Mestiere H

Processo L

Mestiere H

Processo H

Competenze di mestiere

Mestiere L

Processo L

Mestiere L

Processo H

Competenze di processo

2008-09 Gianmario Motta

metodo di analisi 3 1 competenze analisi
Metodo di analisi - 3.1 Competenze : Analisi
  • Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono coerenti con le competenze degli addetti al processo?
    • Il processo richiede ed usa competenze professionali con elevato livello di conoscenza ed esperienza?
    • Il livello di competenza disponibile è maggiore o minore del livello di competenza richiesto?
    • In che misura le competenze professionali richieste dipendono dalla disponibilità di informazioni?
  • NB Possibili azioni per bilanciare le competenze
    • Mix addetti (adeguare gli addetti alle caratteristiche del processo)
    • Aumentare le competenze con Knowledge Base & Knowledge management, Formazione / addestramento
    • Bilanciare la micro - organizzazione (p.e. affiancare gli esperti agli inesperti)

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metodo di analisi 3 1 competenze analisi esempio di documentazione
Metodo di analisi - 3.1 Competenze Analisi - esempio di documentazione

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metodo di analisi 3 2 risorse che sono
Metodo di analisi 3.2 Risorse: che sono?
  • Le risorse = risorse umane = operatori che lavorano al processo
  • Scopo della analisi: valutare la adeguatezza quantitativa delle risorse attraverso parametri quantitativi confrontabili
    • Di efficienza / produttività
      • Fatture fornitori verificate / addetti
      • Operazioni allo sportello / addetti
      • Telefonate risposte / addetti
      • Ore di insegnamento effettive/ insegnanti
      • Ecc.
    • Di incidenza
      • Numero addetti alla amministrazione/ addetti totali azienda
      • Ecc.

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metodo di analisi 3 2 risorse analisi
Quale è il livello di saturazione degli addetti del processo?

Le risorse sono troppo sature?

Le risorse sono insature?

Esistono colli di bottiglia nel processo?

La ripartizione delle risorse tra le attività del processo è bilanciata?

NB1 Possibili risultati:

maggiore efficienza temporale (minori tempi morti) per la migliore allocazione degli addetti alle attività del processo,

migliore efficienza sulle risorse (produttività) per migliore saturazione e bilanciamento

NB2 Una valutazione approfondita richiede una specifica conoscenza di tecniche OdL e di dimensionamento degli organici

Metodo di analisi 3.2 Risorse: analisi

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modello delle determinanti 3 competenze risorse1
Modello delle determinanti: 3. Competenze & risorse

Flusso Attività

Organiz-zazione

Compe-tenze

Piani-ficazione

Tecno-logia

Output

Macro-Org.

Competenze

Completezza

Architettura

Attività

Micro-Org

Risorse

Efficacia

Prestazioni

Tecnologia

Ownership

Contesto

Costo

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metodo di analisi 4 pianificazione e controllo prestazioni che e
Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: che e?
  • Pianificazione delle prestazioni:
    • Definizione degli obiettivi da conseguire p.e.
      • Budget aziendale
      • Obiettivi di vendita
    • Fissazione dei compensi in proporzione al raggiungimento di obiettivi p.e.
      • incentivazione venditori sui volumi e sui margini delle vendite
  • Controllo risultati
    • Rilevazione (monitoraggio) : rilevazione delle attività del processo
      • P.e. monitoraggio di un negozio = rilevazione continua dei dati di funzionamento
      • P.e. monitoraggio delle attività: rilevazione di ogni singolo avanzamento
      • NB il monitoraggio non implica alcuna azione correttiva
    • Analisi degli scostamenti
  • Individuazione e attuazione delle azioni correttive

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metodo di analisi 4 pianificazione e controllo prestazioni perch importante
Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: perché è importante?
  • Il comportamento di addetti e management riflette ciò che è incentivato e/o premiato (che cosa fa fare carriera)
  • In contesti diversi il comportamento premiante è diverso e la stessa variabile è premiante in un caso e indifferente in un altro p.e.
    • Burocrazia
      • OK Conformità alle procedure, quindi correttezza formale
      • Neutro o negativo Orientamento al cliente
    • Medico chirurgo
      • OK Competenza professionale
      • Indifferente: Orientamento al cliente
    • Concessionario auto
      • OK Orientamento al cliente, profitto
      • KO Correttezza formale
    • Professore universitario (Italia)
      • OK Pubblicazioni
      • Indifferente: Didattica
  • Il sistema di controllo ideale
    • Deve essere completo
    • Deve essere indirizzato alla finalità del servizio / output che il processo produce
    • Deve garantire tutti gli stakeholder del processo

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metodo di analisi 4 pianificazione e controllo prestazioni 4 1 analisi copertura sintesi
Un sistema ideale di controllo delle prestazioni dovrebbe includere

Tutte le metriche di prestazione (costo, qualità, servizio)

Tutti gli stakeholder (management, cliente, lavoratore, altri)

Tutte le possibili segmentazioni dei valori (centro di costo, prodotto, processo, ecc.)

Tutto il ciclo di controllo (pianificazione, controllo, monitoraggio, incentivazione)

Ovviamente un sistema completo è praticamente infattibile!

L’analisi deve identificare quanto il sistema as is copre e quanto dovrebbe coprire il sistema to be )

Metodo di analisi : 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura - sintesi

Segmentazione

Ciclo di controllo

Metriche / Stakeholder

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slide54
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura: metriche e stakeholder
  • Si considerano le prestazioni selezionate nella fase di analisi delle prestazioni
  • Si valuta se e con quale sistema la prestazione è controllata
  • L’esempio qui sopra è indicativo

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I valori di ogni indicatori possono essere segmentati rispetto a diverse dimensioni di analisi

Segmentazione per responsabilità / struttura

I valori sono rilevati per ciascun centro di costo / ricavo

E’ la segmentazione standard del controllo di gestione

Costi e ricavi filiale, soddisfazione del cliente per filiale, costi laboratorio

Segmentazione per processo / attività

I valori sono rilevati al livello delle attività dei processi o delle singole transazioni

Coincide per gli indicatori di costo con la ABC (Activity Based Costing)

Esempio: costo per progettazione, tempo di risposta per un mutuo, costo del collaudo software

Segmentazione per cliente

I valori delle prestazione sono rilevate per singolo cliente o tipo cliente

Esempio: ricavi per cliente, livello di servizio per cliente

Segmentazione per prodotto

Le prestazioni sono segmentate per singolo prodotto

Esempio: costi di un modello automobilistico, costi di un mutuo

Segmentazione per progetto

Le prestazioni sono rilevate per progetto e per fase/attività di progetto, che può essere anche interaziendale

Può essere considerata una specializzazione della segmentazione per processo / attività

Usata ampiamente nella pianificazione e nel controllo dei progetti

Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : segmentazioni: schema

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metodo di analisi 4 pianificazione e controllo prestazioni 4 1 analisi copertura segmentazione
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : segmentazione
  • Si selezionano le dimensioni di analisi rilevanti
  • Per ogni prestazione, è valutato se la dimensione sia controllata
  • L’esempio qui sopra è indicativo

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4 pianificazione e controllo prestazioni 4 1 analisi copertura ciclo controllo
Richiamiamo qui graficamente i principali elementi del ciclo di controllo

Definizione obiettivi

Pianificazione degli obiettivi : idealmente per attore / stakeholder

La pianificazione include anche la Incentivazione

Fissazione degli incentivi collegata con gli obiettivi

Regole di comportamento scritte e non scritte

Controllo risultati

Monitoraggio delle prestazioni

Verifica periodica dei risultati

Definizione delle azioni correttive

4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : ciclo controllo

Definizione obiettivi

Controllo risultati

Definizione azioni correttive

Esecuzione

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4 pianificazione e controllo prestazioni 4 1 analisi copertura ciclo controllo1
4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.1 Analisi copertura : ciclo controllo
  • Si rileva quanto è completo il controllo delle variabili critiche considerando le fasi canoniche del controllo
  • L’esempio qui sopra è indicativo

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slide59
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.2 Efficacia ed allineamento del sistema
  • La analisi della completezza è seguita da valutazioni aggiuntive sulla efficacia del sistema
    • Le informazioni sulle prestazioni del processo arrivano a chi deve prendere le decisioni?
      • Eventuali “asimmetrie informative”: chi decide non sa e chi sa non decide
      • Informazioni non rilevate e/o non comunicate
    • Il sistema di incentivi è allineato agli obiettivi del processo?
      • L’analisi dell’output del processo deve stabilire quale è la finalità del processo
      • Il sistema di controllo deve appunto pianificare e controllare il raggiungimento efficace ed efficiente del fine del processo
      • Gli incentivi sono individuali o di gruppo?

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metodo di analisi 4 pianificazione e controllo prestazioni 4 3 supporto tecnologico e costi
Metodo di analisi: 4. Pianificazione e controllo prestazioni: 4.3. Supporto tecnologico e costi
  • Le tecnologie di controllo includono
    • Sistemi informativi
      • Supporto operativo / elaborazione transazioni
      • Analitici (Data warehouse)
      • DSS (calcolo e simulazione del budget)
    • Strumenti di ufficio: Excel e simili
    • Sistemi manuali
  • Si valuta se le tecnologie utilizzate consentano un controllo efficiente ed efficace delle prestazioni del processo
    • Il cliente è informato (o può essere informato) sullo stato di avanzamento delle sue richieste?
    • Il costo di raccolta, elaborazione ed interpretazione delle informazioni è proporzionato alla importanza del sistema di controllo del processo ?

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documentazione della analisi

Documentazione della analisi

Schema

Tabella di sintesi

documentazione schema 30 40pp
Documentazione : schema (30-40pp)

La grafica Power Point deve essere “ricca” !!!

1. Obiettivi

valutazione

2. Valutazione determinanti

3. Sintesi

valutazione

4. Approfondi-menti

Tutto ciò che si vuole o si deve aggiungere per documentare la valutazione compiuta incluse analisi statistiche, analisi della cause con metodi “Fishbone” ecc.

La valutazione continua la analisi delle prestazioni: scopo ed obiettivi coincidono; vanno indicati eventuali elementi specifici della valutazione

Scelta dei criteri di valutazione rilevanti all’interno di ogni determinante

Documentazione delle valutazioni effettuate per ogni determinante

1 Flusso Attività

2 Organizzazione

3 Competenze

4 Pianificazione e controllo prestazioni

5 Tecnologia (solo richiami)

  • Sintesi direzionale delle risultanze di analisi che vanno articolate nei paragrafi:
    • Aree di criticità
    • Aree di miglioramento
    • Tabella determinanti (riassunto della valutazione fatta nel capitolo 2)
    • Conclusioni

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