案例研讨项目报告模板
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2012 ? 11 ? - PowerPoint PPT Presentation


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案例研讨项目报告模板. 项目名称: XX 项目经理:张三 项目成员:李四、王五. (师资班培训材料). 2012 年 11 月. 制作依据:IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程 制作目标:按规范进行可视化项目管理,促进项目 成功. 模板内容. 1.项目背景分析 2.项目目标确定 3.项目组织设计 4.重大里程碑分析 5.工作分解结构(WBS) 6.责任分配表矩阵 7.项目进度计划 项目进度网络计划图 项目进度甘特图. 8.人力资源计划及费用分解 人力资源负荷图 人力资源累计曲线 费用负荷图 费用累计曲线 9.项目挣值分析 10.项目风险管理

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案例研讨项目报告模板

项目名称:XX

项目经理:张三

项目成员:李四、王五

(师资班培训材料)

2012年11月

制作依据:IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程制作目标:按规范进行可视化项目管理,促进项目成功


模板内容

  • 1.项目背景分析

  • 2.项目目标确定

  • 3.项目组织设计

  • 4.重大里程碑分析

  • 5.工作分解结构(WBS)

  • 6.责任分配表矩阵

  • 7.项目进度计划

  • 项目进度网络计划图

  • 项目进度甘特图

  • 8.人力资源计划及费用分解

  • 人力资源负荷图

  • 人力资源累计曲线

  • 费用负荷图

  • 费用累计曲线

  • 9.项目挣值分析

  • 10.项目风险管理

  • 11.项目进展管理


1. 项目背景分析

本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务,其井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术,严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口,通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验,从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下:


明确项目的目标,进行任务描述

成果目标:大庆气田G1-11井钻井

工期目标:开工日期2003年9月1日,工期22天

成本目标:项目总投资限额400万元

2. 项目目标确定


3. 项目组织管理

  • 本公司一直采用职能管理形式,主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部

  • 由于钻井不确定因素多,技术复杂,需要企业各部门通力合作,为此,企业领导决定采用项目管理模式进行管理,由第三工程项目部负责施工,公司任命项目经理,并采用强矩阵式组织结构

  • 项目经理在总经理的直接领导下,有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下,目标责任明确,相互团结协作,保证项目取得成功


总经理

职员

职员

职员

职员

职员

职员

人力资源部

财务部

设计技术部

生产管理部

质检部

采购部

项目经理

职员

职员

职员

职员

职员

职员

项目管理组织设计


针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图

4. 项目重大里程碑分析


单位时间:日针对项目的目标要求,初步拟定该项目的重大里程碑计划,制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划

序号

任务

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

1

设计结束

2003.09.01

2

开钻

2003.09.04

3

完钻

2003.09.20

备注: 为里程碑日期

项目重大里程碑


针对项目的实施要求及重大里程碑事件,对该项目实施的过程进行分解,要求分解后的项目工作数目为针对项目的实施要求及重大里程碑事件,对该项目实施的过程进行分解,要求分解后的项目工作数目为15-20个左右,并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达,在工作分解结构图或表中编制工作编码

5. 工作分解结构分析


大庆气田针对项目的实施要求及重大里程碑事件,对该项目实施的过程进行分解,要求分解后的项目工作数目为G1-11钻井项目

100

钻井设计

110

入井前准备

120

入井后观察

130

出井分析

140

完井

150

项目管理

160

设备准备

121

开钻

131

出井

141

材料准备

122

监控

132

资料收集

142

收集数据

133

职工培训

123

资料分析

143

判断问题

134

参数修订

144

确定参数

124

处理问题

135

匹配钻头

125

优化规程

145

控制钻速

136

总结经验

146

工作分解结构(WBS)


为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。

使用任务-责任矩阵进行可视化描述

6.责任分配矩阵分析


责任为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。分配矩阵

符号表示:●-审批 ★ -负责 ○ -辅助

部门

工作分解(WBS)


计划编制依据为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。

合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构( WBS)

项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律,以及类似项目的历史信息

项目内、外部条件,各种资源的优化和供需平衡状况(如内部人力资源的优化,外部资源波动情况等)

7.项目进度计划


7.1 为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。工作列表


7.2 为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。单代号网络计划图

图例

ES 最早开始时间

EF 最早结束时间

LS 最晚开始时间

LF 最晚结束时间

TF 总时差

FF 自由时差

ss1

ss1


7.3 为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配,明确责任。钻井项目甘特图


根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图,画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线,通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图,画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线,通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好安排

同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排,到什么时候需要多少费用,到每个时间点为止,总共计划支付多少费用,通过这些曲线均一目了然

8.项目人力资源与费用计划


8.1 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图,画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线,通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好人力资源计划及费用分解(1)


8.1 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图,画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线,通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好人力资源计划及费用分解(2)


8.2 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图,画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线,通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好人力资源负荷图

注:此仅为示例,人力资源负荷图要对人员进行分类


8.3 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图,画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线,通过图形,可以明确的反应项目费用的需求状况,使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源,需要多少资源,以便提前做好人力资源累计曲线



8.5 费用负荷图


8.6 费用累计曲线


9. 项目挣值分析

  • 针对本项目特点,决定第12天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查(里程碑事件必须检查),通过检查,将进展状态的各种数据用挣值法分析

  • 当CV<0或SV<0时,要查明原因,采取措施,及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内,进度控制在目标工期内


9.1 挣值分析


费用

十万元

ACWP

BCWS

BCWP

20

时间 天

10

9.2挣值分析

  • 挣得值分析如下:

  • BCWP=2034400元

  • BCWS=2088400元

  • ACWP=2109000元

  • CV=BCWP-ACWP= 2034400 -2109000=-74600元<0

  • SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元<0

  • EAC=总预算成本× ACWP/ BCWP=3733000元

  • 结论如下:在第12天结束时,项目投入超前,项目进展较慢


10. 项目风险管理

  • 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险,并提出应对计划 。

  • 本项目采用主动式的风险策略,即在各项工作开始之前,识别出潜在的各种风险,评估它们发生的概率以及对项目产生的影响,确定优先级别,针对每个风险制订出合理的应对措施,并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。


1 、风险识别

首先召开项目组会议,采取“头脑风暴法”;

根据以往项目的经验-核对表;

根据工作分解结构。

2、风险分析

风险的后果:1-影响成本;2-影响进度;3-影响质量。

风险发生的概率:1-高;2-中;3-低;4-采用百分比。

风险造成的影响程度:1-灾难的;2-严重的;3-轻微的;4-可忽略的。

3、确定风险级别

风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度

风险发生的概率量化尺度:高-0.8;中-0.5; 低-0.25

风险产生造成的影响程度尺度: 灾难的-2; 严重的-1; 轻微的-0.5; 可忽略的-0.25

4、风险应对措施

减轻 预防 回避 自留 后备 转移

10.1 项目风险管理过程


10.2 项目风险评估与对策(1)


10.2 项目风险评估与对策(2)

注:危险级别A、B、C


11. 项目进展管理

项目进展状态报告

  • 项目关键点检查报告

  • 项目执行状态报告

  • 任务完成报告

  • 重大突发性事件的报告

  • 项目变更申请报告

  • 项目进度报告

  • 项目管理报告

  • 工作联络单

  • 日工作备忘


项目进展管理

  • (1)每天定期召开项目工作例会, 研究项目进展情况,解决问题。要求各部门按项目进度计划,加强关键线路中的关键工作的检查监控,尤其是技术分析、材料供应和生产衔接安排等复杂关键的工作,对项目的成功具有决定性意义。因此各部门应以重点工作为中心,以关键线路为导向,以里程碑为阶段目标为实现整个项目目标扎实工作

  • (2)以天为单位对项目进度进行连续检查。检查结果与项目执行计划比较,进度正常按原计划执行,进度滞后则要分析原因,找出滞后原因,采取有效措施,予以纠正

  • (3)每位员工做到日志日清,填写日工作备忘录,作为自身的信息资料,同时调动全体员工的积极性,采纳有实际价值的意见和建议,把项目工作完成好


关键点名称:

检查组名称:

检查组负责人:

报告人:

报告日期:

报告份数:

对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见: 签名: 日期

①项目关键点检查报告


任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见:

签名: 日期

②项目执行状态报告


任务名称及编码:

结束日期:

交付物的性能特点:

实际工作时间和计划时间相比:

实际成本和估计费用相比:

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法:

评审意见:

评审人: 日期:

紧后工作名称及编码:

紧后工作计划及措施:

项目负责人审核意见: 签名: 日期:

③任务完成报告


事件发生的时间:

事件发生的部位:

突发性事件的描述:

对项目正常实施影响的程度:

事件发生的初步原因分析:

建议采取的补救措施:

项目负责人审核意见: 签名: 日期:

④重大突发性事件的报告


项目名称:

项目负责人:

项目变更的原因:

项目变更替代方案描述:

估计项目变更后对总项目进度的影响:

变更时所涉及到的相关单位:

项目负责人的审查意见:

签名: 日期:

上级项目主管部门的审查意见:

签名: 日期:

⑤项目变更申请报告


项目进度报告

姓名:

项目名称:

本周结束日期:

关键问题

任务范围有变化吗?

超过目标日期了吗?

估算有问题吗?

有技术问题吗?

有评审问题吗?

对跟踪项目的解释:

下一周任务计划:

问题和办法:

完成人:

日期:

评审人/日期:

⑥项目进度报告


项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

状态总结

1.实际进度超过10%吗?

2.已投入工作时间加未完成工作计划时间超计划时间的10%吗?

3.完成任务的数量超计划的10%吗?

4.提交物能满足性能要求吗?

5.项目能按时交货吗?

6.满足用户的要求吗?

7.与用户的关系被接受了吗?

8.附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗?

人员配备状况:

技术状况:

任务完成估测:

附上的用户进度报告:

编号:

审批

项目经理: 日期:

管理人: 日期:

⑦项目管理报告