Sociologie du conflit et de la négociation sociale
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Sociologie du conflit et de la n gociation sociale Comprendre, g rer et r soudre les conflits sociaux par la n gociati - PowerPoint PPT Presentation


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Sociologie du conflit et de la négociation sociale Comprendre, gérer et résoudre les conflits sociaux par la négociation sociale…. Christian Thuderoz INSA-CAST. Séquences 2, 3 et 4 : les notions abordées…. I. Négociations : « distributive » et « intégrative »

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Sociologie du conflit et de la négociation socialeComprendre, gérer et résoudre les conflits sociaux par la négociation sociale…

Christian Thuderoz

INSA-CAST


S quences 2 3 et 4 les notions abord es l.jpg
Séquences 2, 3 et 4 : les notions abordées…

  • I. Négociations : « distributive » et « intégrative »

  • II. La « structuration des attitudes » et « l’intranégociation »

  • III. La MESORE, Meilleure Solution de Rechange (en cas de non accord)

  • IV. Connaître ses préférences, évaluer celles de l’autre

  • V. Stratégies de la négociation distributive

  • VI. Stratégies et modèle de la négociation « raisonnée » ou « de partenariat »



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Deux types génériques de négociations…

  • La ND, négociation distributive (jeu à somme nulle, ce que l’un gagne, l’autre le perd)

  • La NI, négociation intégrative (« win-winnegotiation », jeu à somme positive, les deux parties sont gagnantes)

  • Dans la réalité : toujours un mixte de ND et de NI !


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a) La négociation distributive

  • Voir la fiche n° 6, séquence 3, cahier d’auto-formation : « Fonctions d’utilités et espace de négociation » (pour l’explication mathématique…)

  • Les « utilités » et les « désutilités » des négociateurs : la cible et le point de résistance…

  • ZAP, Zone d’Accord Positive (et ZAN…)

  • Tactiques de coercition, de dissimulation et de persuasion…


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b) La négociation intégrative

  • Un processus de résolution conjointe de problème

  • Un processus de décision conjointe où chaque étape fait l’objet d’une négociation entre les deux parties

  • Un processus de « création de valeur » (et non pas, comme dans la ND, de « partage de valeur »)

  • Savoir transformer une ND en une NI : « Expand the pie !» (« Augmentez la galette ! »)



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a) Connaître ses préférences… de repli…

  • Savoir évaluer ses préférences… (exercice 10, cahier d’auto-formation, séquence 2)

  • Savoir procéder à un échange négocié, en fonction des valeurs accordées par chacun aux objets à échanger… (exercice 12, « Pommes, poires… » + corrigé dans cahier d’auto-formation, séquence 2)


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b) Identifier ses SO RE ( de repli…SOlutions de REpli) et choisir sa MEilleure SO RE…

  • La MESORE ?

  • Ou : quelles sont nos autre solutions plutôt que de négocier et transiger ?

  • Car nous ne négocions que si nous pensons obtenir par la négociation un résultat supérieur à ce que nous pourrions obtenir en ne négociant pas…

  • Comment définir s’il est « supérieur » ?


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Mettre au point sa MESORE : comment ? de repli…

  • UN. Imaginer les diverses solutions de repli…

  • DEUX. Creuser quelques unes pour voir si elles sont réalisables concrètement…

  • TROIS. Choisir celle qui semble la meilleure (la moins coûteuse, la plus avantageuse, etc.).


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III. La « structuration des attitudes » et « l’ de repli…intranégociation »

  • Modifier les préférences de l’autre partie par des techniques de dissimulation, persuasion et coercition (voir fiche 8 bis, cahier auto-formation, séquence 3)

  • Négocier dans son propre camp, pour définir le mandat de négociation…



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Les stratégies de négociation distributive… de repli…

  • Le modèle de John Hicks : temps et niveau de gains espéré ; « courbe de résistance » et «  courbe de concession » (cf. exercice 16, séquence 3)

  • Le modèle de Carl Stevens : le conflit de choix des négociateurs (cf. fiche 8 et 8 bis)

  • Rappel : le dilemme du prisonnier et le dilemme du négociateur (cf. fiche 6 « Théorie des jeux – le modèle explicatif)



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Exemple de négociation intégrative : de repli…la négociation raisonnée ou de partenariat…

  • Roger Fisher et William Ury, « Getting to Yes », 1981 (traduction : Comment réussir une négociation, Seuil, 1982).

  • Voir les documents de la séquence 4 et du cahier d’auto-formation de la S4



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Les 4 principes… « de partenariat »)

  • 1. Traiter séparément et distinguer les questions de personne et le différend

  • 2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions

  • 3. Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision

  • 4. Utiliser des critères objectifs


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1. Traiter séparément et distinguer les questions de personne et le différend

  • Le négociateur est une personne, avec des affects, des émotions, des convictions, des préjugés.

  • En tenir compte, mais ne pas se laisser aveugler par cela : le problème est distinct de la personne qui veut l’aborder…

  • Le négociateur a toujours un double intérêt (cf. le « dilemme du négociateur ») : régler le différend et maintenir la relation avec son interlocuteur

  • Souvent les problèmes de personne sont masqués par les problèmes de fond ; aborder les premiers sans détour


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2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions

  • Rechercher la conciliation des intérêts plutôt que des positions (cf. accords de Camp-David, 1979)

  • Un outil pour déterminer les intérêts en jeu : « Pourquoi ? » et « Pourquoi pas ? »

  • Il y a toujours plus d’un intérêt en jeu pour chaque partie

  • Les exigences fondamentales des personnes: la sécurité, le bien-être, ’autonomie, la reconnaissance, la maîtrise de sa destinée,

  • Dresser la liste des ses intérêts, des intérêts divergents, et des intérêts conjoints


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3. Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision

  • D’abord, surmonter 4 obstacles :

    • jugement hâtifs,

    • l’idée qu’il n’ y aurait qu’une seule solution,

    • que le gâteau est limité par nature

    • et que les difficultés de l’interlocuteur n’appartiennent qu’à lui

  • Pour inventer des solutions originales :

    • Utiliser des techniques de remue-méninges

    • dissocier l’invention de la décision,

    • donner libre cours à l’imagination,

    • rechercher des solutions à bénéfice mutuel,

    • aider son interlocuteur à prendre sa décision


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4. Utiliser des critères objectifs une décision

  • S’appuyer sur des critères concrets, objectifs, mesurables, plutôt que la seule (bonne) volonté

  • Définir des solutions conformes à des principes (équité, efficacité, valeur scientifique, etc.)

  • Fournir des arguments objectifs pour étayer ses prétentions