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Ressources humaines Cas Amazon.com. 22 mai 2009 Elisabeth Ruelle- Megrelis Jérôme Molénat Fabrice Berthelot Halina Barbas Hicham Amry. I Stratégie de Amazon.com Premier business model Deuxième business model II L’accompagnement RH de la transformation. Historique.

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ressources humaines cas amazon com

Ressources humaines Cas Amazon.com

22 mai 2009

Elisabeth Ruelle-MegrelisJérôme MolénatFabrice Berthelot Halina BarbasHicham Amry

slide2

I Stratégie de Amazon.com Premier business model Deuxième business modelII L’accompagnement RH de la transformation

historique
Historique

Start Up commerce en ligne

  • Produits culturels (livres au départ puis diversification des gammes de produits)
  • États-Unis, d’abord puis expansion au Canada, Grande Bretagne, Allemagne, Japon, France, Chine
  • Objectif : Conquérir le leadership de l ’e-commerce de produits culturels & devenir « la plus grande galerie marchande Internet du monde »
  • Grande renommée et popularité
  • Premier Business model
  • 1994 : Création, conception d’un 1er modèle d’e-book seller,Effectif : 10
  • 1997 : Cotation au NASDAQ, nombreux Recrutements
  • Deuxième Business model
  • 1998 : Première internationalisation
  • 1999 à 2001 : Course aux volumes + diversification
  • 2000 :Effectif : 8500, Références : 205 M
    • Délocalisations centres appels téléphoniques
    • Licenciements (150 à Seattle)
    • Intensification des cadences
    • Dévalorisation des stock-options.
  • 2001 : Licenciements : 1300 dont 850 à Seattle
premier mod le 1994 1997
Premier modèle (1994-1997)
  • E commerce de livres sur le marché américain
    • En croissance de 5% / an mais en ralentissement
    • Intensité concurrentielle important mais peu encore par ce channel de distribution en exclusif (exemple de books.com)
  • Stratégie et modèle économique
    • Motto « Getbigfast » : Pénétration rapide du marché (domination par les coûts)
    • Gestion Relation client inventive
    • On demand => Stocks limités
    • Logistique externalisée
  • Atouts affichés
    • Prix
    • Activité centrée sur le client (pionniers du CRM)
    • Qualité - richesse du catalogue
    • Simplicité d'achat
    • Excellence du service rendu au client
  • Nouveau modèle qui fonctionne par marketing viral + actions de communication
  • Risque identifiés : réaction des acteurs traditionnels qui met en péril le retour sur investissement attendu (guerre des prix) + risque d’éclatement de la bulle
  • Modèle social  A.C.: propriété des salariés (actions) : ne pas compter les efforts au service de l’entreprise
deuxi me mod le 1998 une galerie marchande en ligne
Deuxième modèle (1998-…) une galerie marchande en ligne
  • Leviers
    • E-retail (du livre au voyage)
    • E Cto C (enchères en lignes)
    • Marketplace (redevance des partenaires)
    • ASP
  • Internationalisation des activités et création de centres de service en Europe et en Asie (proximité client)
  • Stratégie du « keiretsu »
    • Diversification des produits (investissement majeur)
    • Développement de partenariats (Yahoo, Nokia…)
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Stratégie de Amazon.com Premier business model Deuxième business modelII L’accompagnement RH de la transformation

mod le culturel
Modèle culturel
  • Les Valeurs affichées
  • Obsession du client
  • Sens de la propriété
  • Goût de l’action
  • Simplicité
  • Sélectivité
  • Sens de l’innovation
  • Leadership : J.P.Bezos
    • Un patron charismatique (modèle Bill Gates et Culte du père fondateur)
    • La Culture d’entreprise « un tiers de rêve, un tiers de réalité, un tiers de hasard»
  • Vocabulaire spécifique autour d’internet
    • Nouveau paradigme (Temps - Espace)
    • Marketing « neuronal »
  • Culture éthique :
    • Attire de par son image « nouvelle économie » et se présente comme innovante, mais :
      • actions marketing vis-à-vis du client un peu limites
      • Côté salariés : management participatif trompeur (stock options)

 Un langage, des valeurs, un style de leadership particuliers

Mais se diluent avec l’implantation de filiales : perte d’identité et d’élément de différentiation

l organisation
L’organisation
  • Problématiques RH :
    • Dans les centres de distribution :
      • Taylorisation du métier
      • Saisonnalité à gérer (annualisation du temps de travail ?) => réaménagement fréquent des temps de travail et des rotations
      • Imposition d’heures supplémentaires
      • Dysfonctionnements informatiques multiples
    • Dans les call centers :
      • Turnover important avec coût de mise en place d’incitations financières pour fidélisation
  • 1994 => 1997
    • Organisation solaire (modèle classique des startups)
    • Passage de 10 créateurs à 300 salariés sur les US
  • 1997 à 2001
    • Structuration matricielle en 3 directions fonctionnelles et 3 directions opérationnelles
management des emplois et des comp tences
Management des emplois et des compétences
  • Compétences :
    • Membres dirigeants « dream team » => individualisme & désaccords
    • Compétences informatiques privilégiées dès la création avec adaptations nécessaires aux nouvelles technologies internet
    • Peu a peu, formation d’équipes logistiques qui s’étoffent jusqu’au revirement de 2000 où ces compétences sont externalisées
  • 1997 => 2000
    • Phase de recrutement intensive
  • 2000
    • Délocalisations des call centers et externalisation totale de la logistique
  • 2001
    • Forte productivité des personnels et rythme de travail intensif
    • … corollaire : plan de licenciement (1300 employés concernés)
      • Dégradation du climat social
      • Dégradation de la valeur des Stocks options des salariés
politique de r mun ration des salari s
Politique de rémunération des salariés
  • Dangers :
    • Argument de fidélisation via les stocks devient le moteur principal de la démotivation (Effet richesse virtuelle avec la baisse de la valeur de l’action )
      • impact négatif et démotivation des salariés (baisse salaire + sentiment d’insécurité)
    • Politique de surenchère sur les salaires pour attirer les talents (effet mercenaire)
  • Packages :
    • Évolution Salaire fixe au mérite
    • Variable lié à la productivité
    • Heures sup
    • Actions gratuites et stocks option

=> Peu différenciation selon les profils

le mod le social et revendications syndicales
Le modèle social et revendications syndicales
  • Rythme de travail soutenu
  • Pas de syndicats jusqu’en 1998
  • Paternalisme et dénigrement du rôle syndical
    • Exigence des salariés de remise en cause de ces principes :
      • Remise en cause du modèle de rémunération
      • Création de contre pouvoir pour s’opposer à la direction

« Wecan’t stop or rest »

exemple de la gestion l international amazon japon
Exemple de la gestion à l’internationalAmazon Japon
  • Amazon sous-traite à l’entreprise Nittsu le département des ressources humaines. Autrement dit ce n’est pas Amazon qui recrute directement ses ouvriers.
    • Il n’y a que dix employés à temps plein par Amazon-Japon, ils gagnent environ 8 millions de Yen/mois.
    • Dix autres sont employés par Nittsu (6 millions/mois)
    • et 400 employés en intérim (2 millions/mois).
    • Ce système empêche la formation de syndicats et la possibilité d’avoir quelque revendication sociale que ce soit. Toutes les frustrations des ouvriers sont rejetées sur Nittsu qui touche une prime.
    • Par ailleurs, il n’y a aucune communication entre les ouvriers intérimaires et les autres salariés. Ils ne savent absolument pas que les employés à poste fixe gagnent quatre fois plus qu’eux

MasuoYokota est un écrivain journaliste pigiste. Il écrit notamment pour le Asahi Shimbun et a signé le livre « Amazon.com ombres et lumières» qui donne une vue de l’intérieur de cette entreprise de vente par correspondance. MasuoYokota a travaillé chez Amazon Japon de novembre 2003 à mars 2004