組織文化、社會化及師徒制

2. 組織文化、社會化及師徒制 第二章

3. 學習目標 • 討論組織文化的層次及功能。 • 描述組織文化的三種一般類型，以及與規範性信念的關連性。 • 總結組織建立其文化的方法 • 描述費德曼組織社會化的三個階段。 • 解釋源於師徒制而發展出來的四種開發性的網絡類型。

4. 2-1 組織文化：定義及內涵 • 組織文化 • 組織成員間所共同分享並視之理所當然隱藏性假設的集合體，並決定了組織成員在面臨不同環境時將如何感知、思考及反應。

5. 2-1 組織文化：定義及內涵 • 組織文化的特徵 • 組織文化是藉由新成員的社會化(socialization)的過程持續流傳下去。 • 組織文化會影響人們在工作時的行為。 • 組織文化是在各種不同層級而運作的。

6. 了解組織文化的觀念性架構

7. 2-2 組織文化的動態觀 • 組織文化形成時的四個關鍵要素： • 創辦者的價值觀(values) • 產業和企業經營環境 • 國家文化(national culture) • 高階領導者的願景及行為

8. 2-2-1 組織文化的層級 • 可被觀察的人為表象 • 此為組織文化中最易被觀察到的層次。 • 包括組織文化的實體形式、組織的文字、員工的穿著打扮、獎酬制度、與組織有關的傳奇故事、公開文字化價值觀描述、可被觀察的典禮及儀　式、特殊的停車空間、建築裝潢等，此外還包括組織成員或團隊所表現出的行為。

9. 2-2-1 組織文化的層級 • 信奉的價值觀 • 組織所宣稱的價值觀及規範 • 價值觀 • 隱含在行為與言語中恆久不變的信念 • 行動價值觀 • 組織成員實際行為表現出的價值觀及規範

10. 問題思考 Q：下列那個是「組織成員實際行為表現出的價值觀及規範」？ • 信奉價值觀(espoused) • 價值行為 (valued behavior) • 行動價值觀 (enacted values) • 基本假設 (basic assumptions)

11. 2-2-1 組織文化的層級 • 基本假設 • 組織文化的基本假設層次是無法被觀察的，它代表了組織文化的核心。組織文化的基本假設是隨時間累積而被組織成員視為理所當然的行為規範準則，而這部份是難以被改變的。

12. 2-2-2 組織文化的四個功能 讓組織成員認同組織 促進全體員工的承諾 維繫社會系統的穩定性 讓組織成員能表現出合宜的行為

13. 組織文化的四個功能

14. 2-2-3 組織文化的類型 • 建設性的(constructive) 組織文化 • 消極防衛的(passive-defensive) 組織文化 • 具侵略防衛的(aggressive-defensive) 組織文化

15. 2-2-3 組織文化的類型 • 建設性的文化(constructive) • 係其成員被鼓勵與他人互動並用各種方式達成目標，有助於員工滿足自我的發展和成長。 • 這類型的文化所認定的規範性信念是包含了成就感、自我實現、鼓勵人性化管理，及互助合作精神。

16. 2-2-3 組織文化的類型 • 消極防衛文化 • 員工在一種不危害自身工作權益的前提下與其他同事進行互動。 • 這類型的文化所認定的規範性信念包含了鄉愿、墨守成規、依賴上級指示、規避責任　等。

17. 2-2-3 組織文化的類型 • 侵略防衛性文化 • 企業文化會鼓勵員工採取強硬的手段來保護其在公司的地位及工作保障。 • 這類型的文化所認定的規範性信念包含了彼此對抗、爭奪權力、彼此競爭及追求完美。

18. 組織文化的類型

19. 組織文化的類型（續）

20. 組織文化的類型（續）

21. 2-2-4 組織文化的影響 • 組織文化與員工的行為和態度具有緊密的相關性。 • 個體價值觀和組織價值觀之間的一致性、確實與員工的組織承諾、工作滿足、離職意　願、工作績效及離職率是有顯著關聯性的。 • 組織文化並無法預測組織的財務績效。 • 關於企業購併研究則發現兩家合併公司若文化不相容時，此合併的結果經常是失敗的。

22. 2-2-5 文化如何深植於組織之中 • 組織文化的演進是一種教導的過程，亦即組織成員彼此相互教導較適合此組織的價值觀、信念、期望及行為，而且是透過下列某一項或某幾項機制而逐漸形成。

23. 2-2-5 文化如何深植於組織之中 文化深植機制 組織對其經營理念、使命、願景、價值觀的正式文字化的聲明，以及用於招募、甄選及社會化時的工具及方法。 實體空間、工作環境和建築物的設計。 宣傳標語、口號、語言、文字等。

24. 2-2-5 文化如何深植於組織之中 謹慎地為員工建立角色模範，並透過教育訓練計畫及管理者的教導以形塑員工的態度及行為。 關於獎賞、地位象徵以及晉升條件等，皆以外顯的的方式清楚地讓全體員工知悉。 與重要人士或事件有關的故事、傳奇和神話。 領導者所特別注意的、衡量的以及控制的組織活動、流程及產出。

25. 2-2-5 文化如何深植於組織之中 領導者在面臨嚴重意外及重大危機時的臨場反應。 工作流程和組織結構。 組織制度及程序。 組織透過何種標準及條件進行招募、甄選、發展、晉昇、解雇及退休等管理作業，以有助於組織目標的達成。

26. 2-3 組織社會化的過程 • 組織社會化 • 組織社會化可定義為「新進人員學習新組織的價值觀、規範及適當言行的一個歷程」，並能夠融入組織，成為組織的一份子。

27. 2-3-1 組織社會化的三階段模式 • 第一階段：預期社會化 • 預期社會化發生在新人加入組織之前。 • 新進人員透過各種管道媒介學習到有關該組織的相關資訊，而產生的預期心理。

28. 2-3-1 組織社會化的三階段模式 • 第二階段：磨合期 • 在磨合期員工開始認識組織的真實樣貌，適時地與原先的期望產生磨合，並對新的工作環境形成新的概念。 • 新人適應協助方案是常用的方法之一，該協助方案可協助新進人員熟悉公司的政策、作業流程、組織文化以及其被期待扮演的角色及職　責，以能夠順利理解、融合並轉換至新的職　務。

29. 第三階段：改變與接受 新進人員已對其工作內容及所扮演的角色已相當熟練專精，並能適應其部門或工作團隊的價值觀及規範。 2-3-1 組織社會化的三階段模式

30. 組織社會化的模式

31. 社會化的手法

32. 管理者應避免對新進人員採取放牛吃草，甚至是任其自生自滅的方式來進行社會化。管理者應避免對新進人員採取放牛吃草，甚至是任其自生自滅的方式來進行社會化。 管理者在新進人員社會化過程中的「磨合期」扮演關鍵的角色。 組織應藉由訓練新進人員採取主動性社會化行為。 管理者應該多關心員工中少數族群的社會化歷程，特別是身心障礙者。 2-3-2 社會化研究的實務應用

33. 問題思考 Q：那一個可被定義為在資深人員及資淺人員之間形成及維持「啟發性關係」的一個歷程。 • 資深領導 (Senior leadership) • 師徒制 (Mentoring) • 社會化 (Socialization) • 定位 (Orientation)

34. 師徒制 被定義為在資深人員（例如提供工作協助及心理支持的人）及資淺人員（或稱之為「徒弟」）之間形成及維持「啟發性關係」的一個歷程。 2-4 透過師徒制深植組織文化

35. 職能發展功能 支援功能 增加能見度及曝光機會 教導 保護 提供具挑戰性任務 2-4-1 師徒功能

36. 2-4-1 師徒功能 心理支持功能 角色模範 接納與肯定 諮商輔導 友誼功能

37. 2-4-2 師徒制下的啟發性網絡 • 啟發性關係的多元性 • 反映人們在社會關係網絡中發展出多少不同的「啟發性關係」。 • 人們在社會關係網絡中發展出多少不同的啟發性關係，其中包括了兩個要件： • 在人際關係網絡中接觸多少不同的人。 • 個人的人際關係網絡包含了多少不同的社會領域（如企業界、學校機關、社區、專業機構、宗教團體等）。

38. 啟發性網絡與師徒制的關係 Figure 2-4

39. 2-4-3 師徒制對個人和組織的意涵 • 個人職涯目標與其啟發性網絡類型間的一致性，將影響其工作滿足感。 • 師徒制中引導者提供徒弟職涯上及心理支持的意願高低，是受到徒弟本身的能力、潛力及人際關係品質所影響的。 • 努力地尋找屬於你自己的「師傅」。