組織文化與變革

1. 組織文化與變革 第十章

2. 本章學習目標

3. 商鞅變法 • 背景：七雄爭霸，想安度危機，必須尋求自強之道。 • 守舊派的反對：甘龍、杜摯 • 秦孝公的支持，變法過程中最重要的支持者 • 徙木立信：表明令出必行，之後才頒布新法令 • 推新法：太子犯法，與庶民同罪 • 垂兩千年之制，秦制也

4. 組織文化與符號 • 組織的符號系統 • 組織文化

5. 符號 • 符號：可以傳達特定意義給他人的一種物體、行為，或者事件。 • 包包頭、藍色旗袍慈濟功德會 • 驪歌夏天鳳凰花開的校園 • 紅絲帶關懷愛滋病

6. 組織的符號系統 • 符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構 • 以生動的方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。 • 星巴克招牌的傳奇故事 • 女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克 • 以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化

7. 組織符號系統的基本元素 • 神話、價值觀與願景 • 英雄人物 • 儀式與典禮

8. 神話、價值觀與願景 • 組織的封神榜：神話通常在創立時產生 • 是組織建立的基礎 • 維繫組織的價值觀 • 定義出組織的願景與個性 • 許文龍的傳奇故事 • 6歲時父親被資遣：造就許文龍特別注重員工的幸福 • 1970年代石油危機，許文龍不僅沒有趁火打劫，反而對台灣下游廠商情義相挺，以低價供應石油，助下游廠商度過難關 • 傳期故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織與眾不同，對組織產生深刻的情感。

9. 英雄人物 • 組織的英雄人物是指其行為、性格、或者特質可以充分彰顯組織文化與價值，作為其他成員表率的特殊人物。 • 如台塑的王永慶、奇美的許文龍、宏碁的施振榮 • 不同組織裡的英雄人物風格迥異，但都能呈現組織之所以創立的特質。 • 英雄人物的言行舉止對其他成員是一種示範，也強化了組織的核心價值。 • 小人物、大英雄 • 不一定是管理者才能當英雄，許多組織的英雄都是「小人物」 • 3M的ArtFry發明「利貼」，堅持其上市 • IBM的女性保全，因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入保全區域

10. 儀式與典禮 • 儀式是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動。 • 戲劇性的呈現方式，創造出一種群體的認同感與歸屬感。 • 常見，像是日常例行公事 • 典禮，與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見 • 企業運動會、大型尾牙

11. 儀式與典禮對組織文化的影響 • 表揚符合組織價值與期望的員工、建構出組織希望的秩序 • 華航機組人員進入航站的儀式 • 顯示出華航組織的架構 • 呈現儀式如何支配組織裡的人際關係 • 讓外界的人可以一窺華航強調紀律的組織文化

12. 文化 • 文化：群體在解決其外在環境適應與內部整合問題時，所學到的一組共享的基本假定，因為這套假定運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考，以及感覺的正確方法。 • 文化是一種產物，也是一種過程，更會隨時間不斷更新。

13. 組織文化 • 隨著時間流轉，每個組織都會形成自己的信仰、願景、價值觀，以及運作模式，然後反映在組織的傳奇、儀式、典禮等符號系統當中，形成組織特有的文化。 • 組織的文化，可以幫助我們了解組織間的差異。 • 因為組織文化是由許多傳奇、儀式、典禮…等符號系統所累積而成，不易模仿，也不易改變 • 組織文化常是組織競爭力的來源，但也可能導致組織在面對環境變化時，變革的阻力。

14. P&G的組織文化－沒人找碴之道 • 家族領導者將P&G交給第一任非家族成員的專業經理人時，告誡他：「該怎麼做，就怎麼做，這樣就沒人會找碴。」 • 為碼頭工人設計辨識符號 • 第一個嘗試廣告行銷 • 照顧員工

15. 計畫性變革 • 變革的需要 • 啟動變革管理

16. 變革的需要 • 組織變革是指組織採用某種對市場、產業或環境而言，可以改善組織資源運作效能的新技術或新方法，來改變自己的組織效能。 • 松下電器的變革 • 影響28萬員工、320個分支機構 • 因此，除非需要，組織不會隨意進行大幅度的變革行動

17. 組織需要變革的因素 • 外在環境的壓力 • 組織內部的需要

18. 組織環境的因素－1 • 因應競爭者、消費者、供應商，或者政府法令等因素的變化，必須採取因應對策 • 設立服務專線等跨界角色 • 提高授權程度或簡化流程 • 併購買下自己需要的資源 • 台鐵 • 誤點、效率不彰 • 高鐵加入競爭

19. 組織環境的因素－2 • 科技進步 • 新竹貨運導入衛星導航系統，改變了整個貨運流程。 • 查詢貨物：從人工查詢轉變為網路直接查詢

20. 組織內部的因素 • 目標與活動的不協調 • 例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商 • 需要設立或整編可以統籌品牌推展相關事宜的部門 • 更換領導者 • 新領導者對於自己任務的認知與行事方式，與過去領導者會有不同。 • 有時更換領導者，是因為組織發生危機，更會形成組織變革的需要

21. 以變求生_HP • 蟬聯『財星』雜誌6年「全球最有影響力的女性」菲奧莉納，在2005年因為理念與董事會不合，加上經營績效不加，離開了HP • 賀德成為後繼者，帶領HP創下高成長率，保住HP第一品牌的地位，並挑戰年營收1000億美金的歷史紀錄 • 打破菲奧莉納的集中式銷售團隊，分散到他們所銷售的產品的各個事業部 • 處裡菲奧莉納所主導的合併案 • 裁掉15300個職位 • 裁減研發部門 • 縮減在開發中國家推廣電腦的計畫 • 凍結退休福利

22. 啟動變革管理 • 組織對變革進行計畫性的管理，在複雜且不確定性高的現代社會，可以降低變化所帶來的風險。 • Kotter & Cohen提出啟動變革的八階段流程，可分為三個主要轉型階段 • 營造組織變革氣氛

23. 此階段在於累積起動變革所需的能量 含三個部分 營造組織變革氣氛

24. 升高危機意識 • 組織內抗拒變革的力量 • 商鞅變法中的杜摯 • 在變革的過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失 • 50%的變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識

25. 建立一個領導團隊 • 包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，帶動整個變革的執行。 • 領導團隊必須對變革的原因、內容，以及方法有深入的了解，且以身作則。

26. 提出願景 • 領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實現可能性的願景。 • 此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通，打動他們加入變革。 • 必須建立與願景相配的組織策略與結構，才能推動組織整體投入

27. 展現領導力，推動所有成員參與變革 • 此階段的三項工作：

28. 溝通變革的願景 • 變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，以建立實現願景所需的信任、支持與承諾。 • 商鞅徙木立信 • 溝通願景的管道 • 透過會議或者刊物 • 組織領導者與不同群組的員工親自溝通 • 利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革的內容 • 有效溝通變革願景的必要條件 • 有人願意承受短期犧牲 • 管理者必須將要溝通的訊息，整合到自己的工作內容上去

29. 移除阻礙員工實現願景的障礙 破除組織架構的阻礙 技能應能破舊立新 調整制度 面對抗拒的管理者 鼓勵員工冒險並發揮創意 鼓勵員工進行測試活動 對失敗給予建設性的回應 鼓勵並支持正在浮現的新構想 不斷追求其他可能性 在每個專案中尋求最佳策略 營造有趣而開放的氣氛 促進行動，移除變革障礙

30. 創造近程戰果 • 變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激勵人心 • 近程戰果必須是積極而明確的 • 商鞅的戰功

31. 確保堅定的領導人能持續推動變革 • 第三階段包括兩個部分：

32. 鞏固戰果，再接再厲 • 運用前一階段所提升的變革公信力，來改變組織其他尚未能搭配或不符合變革願景的系統、結構，以及政策。 • 招募與培養能夠達成變革願景的員工 • 提出新的方案、主題，以及領導團隊成員 • 不要太早宣布勝利

33. 讓新做法深植企業文化 • 培養一個可以支持變革後創新作法的新組織文化 • 否則一旦變革壓力消失，過去變革的努力也很容易白費

35. 組織變革的五個寓言 • 青蛙寓言 • 猴子寓言 • 老鷹寓言 • 螃蟹寓言 • 土虱寓言

36. 變革的類型 • 科技引發的組織變革 • 結構與策略引發的組織變革

37. 科技引發的組織變革 • 組織的科技變革通常是外生的影響，但對組織卻有全面的影響力 • 表面黏著技術SMT對組織流程的改變 • Dell改變電腦銷售的方式 • 威名百貨的資訊化物流系統

39. 結構與策略引發的組織變革 • 當組織成長，量變引發質變 • 領導者不同的策略思維，引發組織變革 • HP的菲奧莉納與賀德 • 組織惰性 • 青蛙寓言 • 策略影響結構 • 當單一事業轉變為多角化事業

42. 華碩的一流之路

43. 謝謝聆聽 歡迎發問