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PLANEJAMENTO DE MARKETING INTERNACIONAL

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  1. PLANEJAMENTO DE MARKETING INTERNACIONAL Panorama SOFTSUL 27/07/2011 Marlise Alves Silva Vanti marliseavanti@gmail.com www.mtcassessoria.com.br

  2. Co criação Co produção Coopetition Compras coletivas Compras compartilhadas

  3. Negócios Internacionais O que são? Desempenho de atividades de comércio e investimento por empresas em outros países.

  4. Marketing Internacional É o desempenho de atividades empresariais, tais como planejamento, composição dos produtos/serviços, preço, promoção e relacionamento, em mais de um país. “Em mais de um país”: complexidade e diversidade nas operações internacionais de marketing.  Singularidade do MKT internacional: amplitude de desafios e variedade de estratégias necessárias para lidar com as diferenças encontradas no mercado internacional.

  5. Marco de referência para o marketing de uma empresa internacional Cavusgil et al (2009)

  6. A internacionalização dos negócios • Motivada pelo nivelamento dado às atividades internacionais , pela globalização; • É atraentes para os P, M, e G empresas de diferentes segmentos: bens e serviços.

  7. Porque as empresas se internacionalizam? • 1. Buscar oportunidades de crescimento com a diversificação de mercado. • 2. Obter maiores margens e lucros. • 3. Adquirir novas ideias sobre produtos, serviços e formas de negociação. • 4. Atendermelhor a clientes importantes que se internacionalizaram.

  8. Porque as empresas se internacionalizam? 5. Ficar mais próximo das fontes de suprimento, beneficiar-se das vantagens do global sourcingou ganhar flexibilidade no fornecimento de suprimentos. 6. Obter acesso a fatores de produção com menor custo ou melhor valor. 7. Desenvolver economias de escala em suprimentos, produção, marketing e P&D.

  9. Porque as empresas se internacionalizam? 8. Enfrentar a concorrência internacional com eficácia ou frustrar o crescimento da concorrência no mercado doméstico. 9. Investir em um relacionamentopotencialmente vantajoso com um parceiro estrangeiro.

  10. Uma vantagem competitiva para a empresa • Aumento nas vendasMaximiza retornos: Os mercados estrangeiros geram retornos frequentemente superiores aos mercados domésticos. • Economias em escala global: maximizam sua eficiência garantindo um fator de relação custo-eficácia ao redor do mundo. • Aquisição de recursos: Acesso aos recursos críticos indisponíveis.

  11. Uma vantagem competitiva para a pessoa • Os gerentes de negócios internacionais adquirem: • diversidade de experiências, • novos conhecimentos, • novas maneiras de ver o mundo e desafios nada convencionais quando trabalham com culturas diferentes. • São tipicamente mais autoconfiantes, • mais cosmopolitas • têm-se posicionado para oportunidades profissionais únicas.

  12. Gerentes: para adquirir uma competência global é necessário... • Mente aberta • Tolerância com a ambiguidade • Percepção • Ser Expert em relações pessoais • Flexibilidade, adaptabilidade e autossuficiência  • Senso de humor • Cordialidade • Curiosidade

  13. Oportunidades no mercado global Combinação de circunstâncias + localização + momento, que ofereça perspectivas de exportação, investimento, suprimento ou parceria em mercados estrangeiros. As oportunidades incluem: • Venda de produtos e serviços; • Instalação de fábricas e outras unidades de produção para fabricar suas ofertas de modo mais competente ou mais viável economicamente. • Compra de matérias-primas, componentes ou serviços de custo inferior ou qualidade superior. • Participação de acordos colaborativos com parceiros estrangeiros.

  14. As 6 tarefas das oportunidades no mercado global 1. Analisar o preparo organizacional para a internacionalização. 2. Avaliar a adequação de produtos e serviços da empresa para os mercados externos. 3. Classificar os países para identificar mercados potenciais atrativos. 4. Avaliar o potencial, ou a demanda, de mercado de determinado setor, para produtos ou serviços no mercado-alvo selecionado. 5. Selecionar parceiros de negócios qualificados, como distribuidores ou fornecedores. 6. Estimar o potencial de venda de uma empresa para cada mercado visado.

  15. Orientação para serviços e endomarketing Principais tarefas na avaliação de oportunidades no mercado global

  16. Principais tarefas na avaliação de oportunidades no mercado global

  17. Métodos práticos para avaliação de potencial de mercado setorial • Análises simples de tendências. A produção agregada do setor como um todo, somando as importações e deduzindo as exportações. • Monitoramento dos principais indicadores setoriais. A Caterpillar examina o volume anunciado de projetos de construção, número emitido de permissões de construção, taxa de crescimento de moradias, desenvolvimento de infraestrutura. • Monitoramento dos principais concorrentes.Se a Caterpillar estiver interessada no Chile como mercado potencial, deve investigar o envolvimento nesse país de seu concorrente número um, a japonesa Komatsu. • Acompanhamento dos principais clientes pelo mundo.Os fornecedores da indústria automobilística podem prever onde seus serviços serão necessários ao acompanhar a expansão internacional de seus clientes, como Honda ou Mercedes-Benz. • Aproveitamento das redes de relacionamento dos fornecedores.As empresas podem obter vários contatos valiosos de seus fornecedores ao consultá‑los sobre as atividades dos concorrentes. • Participação em feiras comerciais internacionais.As feiras e exposições comerciais são excelentes locais para se obter ampla gama de informações sobre mercados potenciais.

  18. Fontes de Informação • Best Market Reports,que identifica os dez maiores mercados nacionais para setores econômicos específicos. http://www.citd.org/trade_info/sections.cfm?sid=50 • Country Commercial Guides, que analisa os cenários econômico e comercial dos países. http://www.state.gov/e/eeb/rls/rpts/ccg/ • Industry Sector Analysis Reports, que analisa o potencial de mercado para setores como o de telecomunicações. http://www.industryanalysisreports.com/ • Euromonitor

  19. Fontes de Informação • No Brasil: ApexBrasil: www.apexbrasil.com.br Brazil Global Net: www.brazilglobalnet.gov.br Catálogo de exportadores: http://www.brazil4export.com Softex: www.softex.br Softsul: www.softsul.org.br entre outras…

  20. Qualificações ideais de parceiros estrangeiros • Financeiramente saudáveis e providos de recursos. • Equipe gerencial competente. • Pessoal técnico e de venda qualificado. • Dispostos e capazes de investir nos negócios e fazê-los crescer. • Detentores de um bom conhecimento do setor. • Acesso a canais de distribuição e usuários finais. • Conhecidos no mercado e bem relacionados com o governo local. • Comprometidos e leais.

  21. Fatores de sucesso nos empreendimentos As empresas devem: • Estar atentas às diferenças culturais. • Ter um representante no país alvo para contato (monitoramento, pós venda, etc.) • Enfatizar o relacionamento, as comunicações e construir confiança. • Prestar atenção ao planejamento e à gestão do empreendimento. • Proteger as competências essenciais.

  22. Os 4 riscos dos negócios internacionais

  23. Definições de cultura • Incorpora elementos objetivos e subjetivos. • Os aspectos objetivos de uma cultura incluem ferramentas, estradas, programas de televisão, arquitetura e outros artefatos físicos. • Os aspectos subjetivos incluem: normas, valores, ideias, costumes e outros símbolos significativos.

  24. O que a cultura não é A cultura: • Não é certa nem errada. A cultura é relativa. Não há cultura absoluta. Nacionalidades diferentes percebem o mundo de maneira diferente. • Não se refere ao comportamento. A cultura tem relação com grupos. Refere-se ao fenômeno coletivo do compartilhamento de valores e significados. • Não é inata.A cultura deriva do ambiente social. Não nascemos com um conjunto de valores e atitudes, aprendemos e adquirimos conforme crescemos.

  25. As culturas de alto e de baixo contexto de Hall • Culturas de baixo contexto baseiam-se em explicações verbais elaboradas, com forte ênfase na palavra dita. • Norte da Europa e na América do Norte: enfatizam sobremaneira as mensagens verbais; os acordos são concluídos com contratos legais e específicos. • Culturas de alto contexto enfatizam as mensagens não verbais e consideram a comunicação como um meio de promover relacionamentos tranquilos e harmoniosos. • Preferem um estiloindireto e polido que enfatize um senso mútuo de atenção e respeito pelos outros; têm cuidado para não causar embaraço ou ofender os outros.

  26. Classificação das estratégias de entrada ao mercado exterior baseada no nível de controle concedido à empresa focal

  27. Exportação Venda de produtos ou serviços para clientes que estão no exterior, a partir de uma base no país de origem ou terceiro país. Exportar  tirar pedidos Exportar = monitorar mercados

  28. Serviços também são exportados • Ex: arquitetura, educação, bancos, seguros, entretenimento e informação. • Entretanto, muitos serviços puros não podem ser exportados, pois não podem ser transportados. • Os varejistas oferecem seus serviços estabelecendo lojas de varejo no exterior, ou seja, por meio do IED. • Em geral, a maioria dos serviços são entregues a consumidores estrangeiros via estratégias de entrada que não a exportação.

  29. Vantagens da exportação • Aumento das vendas e lucros. • Aumento nas economias de escala. • Base de consumidores diversificada, redução da dependência do país-sede. • Estabilidade nas flutuações nas vendas associadas com os ciclos econômicos ou sazonalidade. • Estratégia de entrada no mercado de baixo custo. • Risco mínimo. • Flexibilidade máxima. • Desenvolvimento de relações exteriores úteis.

  30. Desvantagens da exportação • Requer que a empresa adquira novas capacidades e redirecione recursos organizacionais. • Sensível às tarifas e outras barreiras de comércio. • Sensível aos índices de flutuações cambiais (Hoje USD 1,53) • Comparada ao IED, a empresa tem menos oportunidades para reter os clientes, conter concorrentes e o mercado.

  31. Cuidados e ações básicas • Registrar a marca • Patentear novos produtos • Manter atualizado o site na internet (em diferentes idiomas) • Manter cadastros em diferentes portais de exportação e câmaras setoriais • Participar de eventos no exterior (feiras, missões) • Comparar-se com os demais produtos e serviços no mercado (A P3D Ltda softwares educativos com imagem 3D) • Material promocional destacando o MELHOR, o DIFERENCIAL • Adaptação, respeito e tolerância.

  32. Exemplo - Exportação • Constat reconhecida com o prêmio Exportação RS (16/06/2011)A Constat foi reconhecida, pelos negócios realizados no exterior com seu software Qualitor, com o Destaque Setorial Serviços em Tecnologia da Informação no Prêmio Exportação RS, promovido pela ADVB. • A empresa tem clientes no Uruguai, em Portugal, em Zâmbia e em Angola.

  33. Importação ouglobal sourcing Aquisição de produtos ou serviços de fornecedores localizados no exterior para consumo no país de origem ou em um terceiro. Envolve uma relação contratual entre o comprador e uma fonte externa de abastecimento.

  34. Fatores essenciais da global sourcing • Os avanços tecnológicos, incluindo a conectividade imediata à Internet e a disponibilidade de banda larga. • Diminuição dos custos de comunicação e transporte. • A generalização do acesso à informação ampla, incluindo a crescente conectividade entre os fornecedores e os clientes que eles atendem. • Empreendedorismo e rápida transformação econômica em mercados emergentes.

  35. Importação ou global sourcing • "Temos vários casos de desenvolvimentos que são feitos aqui para clientes de outros países", comenta o presidente e fundador da companhia, Marco Stefanini. • As multinacionais estão em busca de centros de serviços alternativos, e o Brasil tem sido uma opção interessante. • A lógica é criar centros de serviços em países de menor custo para atender países de maior custo. • A Stefanini IT Solutions está na lista dos 100 Melhores Provedores de Outsoursing da International Association of Outsourcing Professionals (IAOP).

  36. OffShore • O termoOffshorese aplica à sociedade que está fora das fronteiras de um país.  • Offshoresourcing é o "processo onde empresas contratam mão-de-obra especializada de outros países para o desenvolvimento de software com objetivo de economizar recursos". • A terceirização de serviços por offshore representa uma vantagem para a economia nacional, pois as empresas podem exportar serviços de seus profissionais, "garantindo que a mão-de-obra especializada não saia de seu país de origem"

  37. Outsourcing • Outsourcing – terceirização - serviços prestados por empresas (de informática) que contratam mão-de-obra especializada para alocação às empresas-clientes visando ao desenvolvimento de tarefa(s) por um determinado período de tempo

  38. Offshore outsourcing • Existe o PDP (Programa de Desenvolvimento Produtivo) • Objetivo: posicionar o Brasil como produtor e exportador relevante de software e serviços de TI. • Para tanto, é necessário ampliar a inserção internacional das empresas, inclusive com a consolidação de uma marca “Brazil IT”, investir em capacitação tecnológica e no fortalecimento das empresas. Fonte: Relatório SOFTEX 2009

  39. Nearshore • A Softtek (México) foi precursora do conceito nearshore em 1997 com a conquista dos primeiros clientes nos EUA. • Atualmente o mercado identifica primeiro o conceito nearshore através dos serviços realizados no Canadá e no México para os EUA, • O termo serve para traçar qualquer região de outsourcing “perto” do seu mercado primário (por ex. de países do Leste da Europa até os do Oeste). • Alguns analistas o descrevem como serviços entregues de um país com fronteira ou próximo ao outro.

  40. Benefícios do Nearshore • Proximidade e fuso horário • Compatibilidade cultural e facilidade para fazer negócios • Redução de custos

  41. Exemplo: Nearshore • A e-Core, empresa gaúcha internacionalizada, se destaca pelo atendimento offshore, nearshore e on-site. • Conta com um escritório em Nova Iorque, nos Estados Unidos, e infra-estrutura tecnológica no Brasil.

  42. Decisão 1: terceirizar (outsourcing) ou não? • Os gestoresdevemdecidir entre internalização e externalização; se cada atividade que agrega valor deve ser realizada em casa ou por um fornecedor externo e independente. • Conhecida como fazer ou comprar: “Devemos fazer um produto ou realizar uma atividade particular da cadeia de valor nós mesmos, ou terceirizamos a atividade com um fornecedor externo?” • As empresas geralmente internalizam as atividades da cadeia de valor que consideram parte de sua competência essencial ou que envolvem a utilização de conhecimento e segredos comerciais que eles querem controlar.

  43. Business Process Outsourcing (BPO) • Terceirização de funções de negócios para fornecedores independentes, como contabilidade, folha de pagamentos e atividades de recursos humanos, atendimento ao consumidor, serviços de TI e apoio técnico. • O BPO inclui: • Atividades de retaguarda, que incluem funções internas de negócios, como os pagamentos de salários e o faturamento. • Atividades de vanguarda, que incluem serviços aos clientes, como marketing ou suporte técnico.

  44. Decisão 2: Em que lugar do mundo as atividades de adição de valor devem ser estabelecidas? • Configuração de atividade de valor agregado refere-se ao padrão ou à disposição geográfica dos locais onde a empresa realiza as atividades que adicionam valor. • Em vez de concentrar as atividades que agregam valor no país de origem, muitas empresas configuram essas atividades ao redor do mundo para poupar dinheiro, reduzir o tempo de entrega, acessar fatores de produção e tirar vantagens máximas em relação aos concorrentes.

  45. Exemplo de uma configuração mundial da cadeia de valor • A fabricante de automóveis alemão BMW emprega 70.000 funcionários de fábrica em 23 locais, em 13 países para fabricar seus veículos. • Fábrica de Munique fabricam a BMW série 3, motores e componentes de carrocerias para outras fábricas da BMW no mundo. • Nos Estados Unidos, Carolina do Sul, a BMW fabrica mais de 500 veículos diariamente para o mercado mundial. • No nordeste da China, a BMW faz carros em uma joint venture com a Brilliance China Automotive Holdings Ltd. • Na Índia, a BMW tem uma fábrica para atender o mercado do sul da Ásia. • A BMW configura o suprimento da BMW nos melhores locais do mundo a fim de: minimizar os custos (por ex. por meio da produção na China), ter acesso a pessoal qualificado (com a produção na Alemanha), manter-se próximo aos principais mercados (por meio da produção na China, na Índia e nos Estados Unidos).

  46. Escolhas típicas das empresas no momento de terceirizar e dispersar geograficamente as atividades da cadeia de valor

  47. Benefícios do global sourcing • Eficiência de custos. • Produtividade melhorada. • Flexibilidade tecnológica. • Melhor agilidade para redesenhar as atividades da empresa. • Acesso a pessoal mais habilidoso. • Maior velocidade no mercado. • Acesso a novos mercados.

  48. Desafios do global sourcing • Vulnerabilidade para as flutuações cambiais. • Seleção do parceiro, qualificação e monitoramento dos custos. • Complexidade de gerenciamento de uma rede de parceiros mundial e uma cadeia de fornecedores global. • Influência limitada no processo de manufatura do fornecedor. • Vulnerabilidade para comportamentos oportunistas por parte dos fornecedores. • Habilidade limitada para proteger os ativos intelectuais.

  49. Riscos no global sourcing 1. Redução de custos menor que a esperada. Conflitos e problemas surgem de várias fontes. 2. Fatores ambientais. flutuações nas taxas cambiais, barreiras comerciais, eventos macroeconômicos, altos custos de energia e greves trabalhistas. 3. Ambiente jurídico fraco. Pode afetar a proteção da propriedade intelectual, minando os principais ativos estratégicos. 4. Riscos de criar concorrentes. 5. Mão de obra inadequada ou pouco qualificada. 6. Erosão da moral e do comprometimento entre os funcionários do país-sede devido à terceirização de funções.

  50. Estratégias para minimizar os riscos 1. Procure fornecedores no exterior pelos motivos corretos. A melhorrazão é de cunhoestratégico, talcomoaumentar a qualidadeoferecida, melhorar a produtividade e liberarcompetênciasessenciais. 2. Venda a ideiaaosfuncionários.Projetos de terceirização mal planejadoscriamtensãodesnecessária com osfuncionáriosexistentes. 3. Escolha com cuidado entre uma operação própria e a elaboração de contratos com fornecedores externos.Encontre o equilíbrio entre o que fazer e o que comprar. 4. Escolhapaíses e fornecedorescuidadosamente. Hámuitasopçõespara se escolher– um corretorpoderáajudar. 5. Invista no desenvolvimento e nacolaboração com osfornecedores. 6. Protejaosinteressesproativamente, taiscomoativosessenciais e a reputação da empresa.