Chapter 11

1. Chapter 11 • Managing Organizational Change, Resistance, and Conflict

2. Chapter 11 – Objectives • อธิบายถึงวินัยในการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กร (organizational change management) และแนวทางในการประเมินความพร้อมและความสามารถขององค์กรในการสนับสนุนและรองรับการเริ่มต้นในการเปลี่ยนแปลง • อธิบายว่าการเปลี่ยนแปลงสามารถมองในเชิงกระบวนการและการบ่งชี้การสนองตอบของพนักงานได้อย่างไร เมื่อพนักงานเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง • อธิบายกรอบในการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ถูกทำให้เกิดขึ้น • นำแนวความคิดในบทนี้ไปสร้างแผนบริหารความเสี่ยง โดยแผนนี้มุ่งเน้นไปในด้านการประเมินความตั้งใจและความสามารถในการเปลี่ยนแปลง การสร้างกลยุทธ์ที่ใช้เปลี่ยนแปลง การนำแผนไปใช้และติดตามความก้าวหน้าไปสู้เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง แล้วทำการประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นประสบผลสำเร็จหรือไม่ และจัดทำเอกสารบทเรียนที่ได้จากการเปลี่ยนแปลง • ถกแถลงเกี่ยวกับธรรมชาติของการต่อต้านและข้อขัดแย้ง และนำเทคนิคต่างๆมาใช้แก้ข้อขัดแย้งและแรงต่อต้านในแนวทางที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

3. IT Systems may be a technical success but an organizational failure. • ความเชื่อแบบผิด ๆ ที่พบทั่ว ๆ ไป • “พนักงานต้องการการเปลี่ยนในครั้งนี่” • “เช้าวันจันทร์ เราจะใช้ระบบใหม่ และพนักงานจะใช้มัน” • “การมีโปรแกรมฝึกอบรมที่ดีจะตอบคำถามได้ทั้งหมด พนักงานจะชอบโปรแกรมนี้” • “พนักงานของเราผ่านการเปลี่ยนแปลงมาแล้วมากมาย จะเกิดอีกซักครั้งก็ไม่น่าจะมีปัญหาอะไร” • “เราเห็นความจำเป็นในการช่วยพนักงานปรับตัว แต่เราจำเป็นต้องตัดบางอย่าง…” • “พนักงานมีสองทางเลือกคือ จะเปลี่ยนแปลงหรือลาออก”

4. Possible Results of false beliefs • การเปลี่ยนแปลงอาจไม่เกิดขึ้น • พนักงานจะต้องอาศัยเวลาช่วงหนึ่ง และทำบางสิ่งบางอย่างรอบ ๆการเปลี่ยนแปลง (คือไม่ทำการเปลี่ยนแปลง แต่จะทำเรื่องอื่น) • ผู้ใช้จะยอมรับบางส่วนของการเปลี่ยนแปลง • ผลประโยชน์สูงสุดของโครงการไม่สามารถบรรลุได้ หรือบรรลุได้หลังจากผ่านไประยะเวลาหนึ่งและใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ไปแล้ว (เช่น มีการเจรจาต่อรอง ให้ผลประโยชน์ล่อใจ)

5. Change Management • “The transforming of the organization so it is aligned with the execution of a chosen corporate business strategy. It is the management of the human element in a large-scale change project.” Gartner Group

6. The Nature of Change • ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง (The Impact of Change) – ไม่ว่าเราจะมองการเปลี่ยนแปลงไปในเชิงบวก (anticipation) หรือ ลบ (dread) ก็ตาม มันจะมีแรงกดดันเกิดขึ้นร่วมกับแต่ละการเปลี่ยนแปลงเสมอ • การรองรับ (Assimilation) – คือกระบวนการการปรับตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลง และ ดูความสามารถในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและในอนาคต (Davidson 2002)

7. Assimilating Change

8. The Nature of Change • การเปลี่ยนแปลงเมื่อมองในเชิงกระบวนการ • Force Field Analysis หรือ change theory (Lewin 1951) • พลังขับ (Driving Forces) – Facilitating change • พลังต้าน (Resisting Forces) – Barriers to change • ช่วงละลายพฤติกรรม (Unfreezing) (the present state) • ช่วงเปลี่ยนผ่าน (Changing) (the transition state) • ช่วงตกผลึก (Refreezing) (the desired state)

9. Lewis’ Change Process Model

10. ช่วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลงช่วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง เป็นความพยายามละลายระบบ หรือรูปแบบพฤติกรรมเดิม เปรียบเสมือนละลายน้ำแข็งให้เป็นน้ำ ทั้งนี้ จะต้องทำให้บุคคลรู้สึกมีความมั่นคงมากขึ้น และหลีกเลี่ยงการคุกคามตัวบุคคล และใช้วิธีกระตุ้นทางทางบวกและลบในการดำเนินการ ช่วงละลายพฤติกรรม (Unfreezing) ช่วงการเปลี่ยนแปลง (Changing) เป็นกระบวนการเรียนรู้พฤติกรรมใหม่ เพื่อนำไปสู่พฤติกรรมองค์การที่พึงปรารถนา โดยผ่านวิธีการต่าง ๆ เช่น การสอนงาน การพัฒนา / ฝึกอบรม การสาธิต การวิจัย ฯลฯ เป็นช่วงที่พฤติกรรมที่ได้เรียนรู้ใหม่อยู่ตัว จึงต้องมีการเสริมแรง โดยการจัดทำเป็นระบบ มาตรฐาน และกระตุ้นและจูงใจให้บุคคลปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง ช่วงตกผลึกอีกครั้ง (Refreezing) K. Lewin.1947.

11. The Nature of Change • อารมณ์ในการการสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลง (Emotional Responses to Change) • Kübler-Ross’ Grieving Model อาจนำมาใช้ทำความเข้าใจกับการสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ • สงวนท่าที (Denial) • โกรธ (Anger) • ทำการต่อรอง (Bargaining) • หมดหวัง (Depression) • ยอมรับ (Acceptance)

12. Change Can be Emotional Emotional Response anger active acceptance bargaining stability testing denial shock depression passive Time Elizabeth Kubler- Ross, 1969

13. Integrated Change Control • Integrated change control ประกอบด้วย การบ่งชี้ การประเมิน และการบริหารการเปลี่ยนแปลงตลอดทั่วทั้ง project life cycle (Note: 1996 PMBOK called this process “overall change control”) • สามวัตถุประสงค์หลักของ change control คือ: • พิจารณาแฟกเตอร์ที่เข้ามาเกี่ยวข้องที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อมั่นใจว่ามันก่อให้เกิดประโยชน์ • หาว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นได้เกิดขึ้นแล้ว • บริหารการเปลี่ยนแปลงจริง ๆ เมื่อมันเกิดขึ้นและตามที่มันเกิดขึ้น

14. Integrated Change Control Process

15. Change Control on Information Technology Projects • Former view: Project team ต้องพยายามทำตามแผนในเวลาที่กำหนดไว้และภายในงบประมาณที่มี • Problem: Stakeholders มักจะไม่ค่อยยอมรับตั้งแต่แรกในเรื่อง project scope, and time และ cost estimates ที่ไม่ถูกต้องแม่นยำ • Modern view: การบริหารโครงการคือกระบวนการของการสื่อสารและการเจราจาต่อรองที่เกิดขึ้นเป็นประจำ • Solution: การเปลี่ยนแปลงมักก่อให้เกิดประโยชน์ และ project team ควรวางแผนจัดการกับการเปลี่ยนแปลง

16. The Change Management Plan

17. The Change Management PlanAssess Willingness, Readiness, and Ability to Change • Sponsor • Initiating vs. sustaining sponsor • Change Agents • The project manager and team • Targets of Change • The users • Must understand • ผลกระทบจริง ๆ อันเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง • การกระจายตัวของการเปลี่ยนแปลง • อะไรที่เสร็จสิ้นแล้ว อะไรที่ยัง • Whether the rules for success have changed

18. The Change Management PlanAssess Willingness, Readiness, and Ability to Change • Leavitt’s Model of Organizational Change – Interdependence of components

19. The Change Management PlanDevelop or Adopt a Strategy for Change • Rational–Empirical (เหตุผล-ความชำนาญ) Approach • Picture, Purpose, Part to Play • Normative-Reeducation (จัดทำให้เป็นบรรทัดฐาน-ให้การเรียนรู้ใหม่) Approach • เน้นไปที่ core values, ความเชื่อ และสร้างความสัมพันธ์อันก่อให้เกิดวัฒนธรรมในกลุ่ม • Power-Coercive (อำนาจ-บังคับ) Approach • ก่อให้เกิดการยินยอมผ่านทาง exercise of power • Environmental-Adaptive (ปรับสภาพแวดล้อม-ปรับตัว) Approach • แม้ว่าพนักงานจะหลีกหนีจากความยุ่งยาก(ในการเปลี่ยนแปลง)และก่อให้เกิดความสูญเสีย แต่เขาก็ยังคงสามารถปรับตัวเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงได้

20. The Change Management PlanImplement the Change Management Plan and Track Progress • ติดตามความคืบหน้าโดยใช้ project tools (Gantt, Pert, etc.) เพื่อวัดว่าองค์กรปรับตัวเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงได้ดีเพียงใด • การสื่อสาร (Communication) • พึงระวังเรื่องการซุบซิบนินทา • สื่อที่ใช้มีความสำคัญมาก • การสื่อสารควรเป็นแบบสองทาง

21. The Change Management PlanEvaluate Experience and Develop Lessons Learned • ประสบการณ์ควรจัดทำให้เป็นเอกสารและให้สมาชิกในทีมอื่นและโครงการอื่น ๆนำไปศึกษาได้ ซึ่งจะทำให้ประสบการณ์ได้รับการแบ่งปันและกลายเป็น best practices ไปในที่สุด • ความสำเร็จโดยรวมของ change management plan ควรนำมาประเมิน • ควรเพิ่ม new form และ functionality เข้าไปใน project organization’s IT project methodology.

22. Change Control System • คือกระบวนการที่เป็นเอกสารที่ถุกนำมาใช้อย่างเป็นทางการ ซึ่งอธิบายถึง official project documents และ work อาจเปลี่ยนแปลงได้ ด้วยวิธีการอย่างไร (How) และ เกิดขึ้นเมื่อใด (When) • และ อธิบายถึง ใครที่มีอำนาจในการก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และ ทำโดยวิธีการใด • และมักจะรวมถึง change control board (CCB), configuration management, และ process for communicating changes

23. Change Control Boards (CCBs) • กลุ่มที่จัดตั้งขึ้น มีหน้าที่รับผิดชอบทางด้านการรับรอง (approving)หรือ ปฏิเสธ ( rejecting) การเปลี่ยนแปลงในโครงการหนึ่ง ๆ • CCBs จะให้แนวทางในการจัดเตรียมการร้องขอการเปลี่ยนแปลง (change request) ทำการประเมิน change requests และ บริหารขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงหลังจากการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ได้รับการอนุมัติแล้ว • ทั้งนี้รวม stakeholders จากทั่วทั้งองค์กรด้วย

24. Making Timely Changes • บาง CCBs นาน ๆ จะประชุมกันสักครั้งหนึ่ง ดังนั้น มันจึงใช้เวลานานมากกว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น • บางองค์กรจึงมีนโยบายออกมาใช้กับ time-sensitive changes • “48-hour policy” ยอมให้ project team members ทำการตัดสินใจไปก่อน แล้วเขามีเวลา 48 ชั่วโมง ในการส่งการตัดสินใจข้างต้นไปให้ผู้บริหารระดับสูงทำการอนุมัติ • มอบหมาย changes ไปสู่ระดับต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่แจ้งให้ทุกคนรับทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง

25. Configuration Management • มั่นใจว่า products และรายละเอียดต่าง ๆ ถูกต้องและครบถ้วน • มุ่งเน้นไปที่การบริหารจัดการกับเทคโนโลยีโดยการบ่งชี้ (identifying) และ ควบคุม(controlling)คุณสมบัติต่าง ๆ ทางกายภาพและฟังก์ชันที่ออกแบบของ product • Configuration management specialists จะทำการบ่งชี้ความต้องการทาง configuration และจัดทำให้เป็นเอกสาร ทำการควบคุม เก็บบันทึก และ ทำรายงานการเปลี่ยนแปลง รวมไปถึงทำการตรวจประเมิน product เพื่อสอบทานว่ามันสอดคล้องกับความต้องการ

26. Suggestions for Managing Integrated Change Control • มอง project management ในเชิงของกระบวนการที่มี communications และ negotiations อยู่ตลอดเวลา • แผนสำหรับการเปลี่ยนแปลง • จัดให้มี change control system อย่างเป็นทางการ รวมทั้ง Change Control Board (CCB) • มี configuration management ที่ดี • กำหนดระเบียบปฏิบัติในการตัดสินใจที่ต้องแข่งกับเวลาในเรื่องการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ • ใช้การรายงานประสิทธิภาพทั้งโดยวาจาและเป็นเอกสารจะช่วยในการบ่งชี้และบริหารจัดการเกี่ยวกับ change • ใช้ project management และ other software เข้าช่วยบริหารและสื่อสารถึงการเปลี่ยนแปลง

27. Dealing With Resistance and Conflict • การต่อต้าน (Resistance) • ควรเข้าไปจัดการตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของโครงการ • มีทั้งเปิดเผย และซ่อนเร้น • เมื่อการเปลี่ยนแปลงถูกประนีประนอม (ในเชิงไม่ต้องเปลี่ยนแปลงก็ได้) ผู้บริหารและ project team จะเสียเครดิต และ คนในองค์กรอาจต่อต้านการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

28. Dealing With Resistance and Conflict • การต่อต้าน (Resistance) • จะเกิดขึ้นเมื่อมีเหตุผลที่ชัดแจ้ง(valid reason) • อาจเกิดขึ้นแม้ว่าผู้ต่อต้านข้างต้น รู้ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร • ผู้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงควรเผชิญกับการต่อต้านดังนี้: • ควรฟัง (ไม่ควรเถียง) • สื่อสารให้เห็นขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน • พึงเข้าใจว่า การเห็นอกเห็นใจกัน ไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยเสมอไป

29. Dealing With Resistance and Conflict • ความขัดแย้ง (Conflict) “แม้ว่าข้อขัดแย้งจะเป็นสิ่งหนึ่งที่เราไม่ต้องการให้เกิดขึ้น แต่ก็ยากที่จะหลบเลี่ยง ทุกครั้งที่เราพยายามที่จะหลบเลี่ยง แต่มันจะไม่มีทางออกให้กับเรา บางคนหวังอย่างผิด ๆ ว่า ความขัดแย้งจะหายไปถ้าเราไม่ใส่ใจกับมัน แต่ในความจริงแล้ว การไม่ใส่ใจมักทำให้สถานการณ์เลวร้ายลง ซึ่งส่งผลให้ประสิทธิภาพของโครงการลดลง ทางที่ดีคือทำการลดความขัดแย้งโดยเผชิญหน้ากับมัน” (Verma, 1998)

30. Dealing With Resistance and Conflict • มุมมองที่แตกต่างในเรื่องความขัดแย้ง • Traditional – ความขัดแย้งเป็นเรื่องไม่ดี ควรหลบเลี่ยง • Contemporary – ความขัดแย้งหลีกเลี่ยงได้ยาก ถือเป็นเรื่องปกติ เป็นได้ทั้งบวกและลบ • Interactionist View – ความขัดแย้งเป็นเรื่องสำคัญและถือเป็นส่วนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับผลของการปฏิบัติงาน

31. Dealing With Resistance and Conflict • Categories of Conflict • ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของ goals, objectives, หรือ specifications ของโครงการ • ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของ administration, management structures, หรืออยู้ภายใต้ปรัชญาการดำเนินงานของโครงการ • ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของ interpersonal relationships ระหว่างผู้คนบนพื้นฐานของ work ethics, styles, egos, หรือ personalities.

32. Dealing With Resistance and Conflict • แนวทางการบริหารความขัดแย้ง • หลบเลี่ยง (Avoidance) • หลบลีก ถอนตัว หรือ ไม่ใส่ใจในความขัดแย้ง • เข้าไปมีส่วนร่วม (Accommodation) • เข้าไปมีส่วนร่วมในความขัดแย้งเพื่อทำให้บรรเทาลง • บังคับ (Forcing) • ใช้อำนาจที่มีอยู่เข้าไปบังคับ เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง • ประนีประนอม (Compromise) • เจรจาต่อรอง • ร่วมมือกัน (Collaboration) • ร่วมมือกัน ก่อให้เกิดหลายความคิด หลายมุมมอง เพื่อแก้ไขปัญหาร่วมกัน

33. Dealing With Resistance and Conflict • แต่ละสถานการณ์ของของความขัดแย้งจะมีเอกลักษณ์ของมันเอง และทางเลือกของแนวทางเข้าไปแก้ไขจะขึ้นกับ: • ประเภทของความขัดแย้งและมันสำคัญต่อโครงการเพียงใด • ความกดดันทางด้านเวลาในการแก้ไขความขัดแย้ง • ตำแหน่งและอำนาจของผู้ที่อยู่ในความขัดแย้งนั้น ๆ • ความสำคัญของการรักษา goals หรือ objectives ของ project หรือการรักษาความสัมพันธ์

34. Dealing With Resistance and Conflict • Polarity Management – • จำเป็นเมื่อทั้งสองฝ่าย (เช่น ฝ่ายยอมรับการเปลี่ยนแปลง กับ ฝ่ายต่อต้านการเปลี่ยนแปลง) ที่อยู่ต่างขั้วกัน แต่ละขั้วก็จะมองเห็นหรือหนุนแต่ด้านตนเองและกดหรือทำให้อีกด้านแย่ลง • คำแนะนำ ทั้งสองด้านควรจะ: • ชี้ให้ชัดเจนว่าคุณค่าของเราคืออะไร และอะไรคือสิ่งที่เราไม่ต้องการสูญเสีย • ให้อีกขั้วหนึ่งรู้ว่า ท่านระวังที่จะไม่เข้าข้างในด้านที่ท่านชอบ • และไม่เข้าข้างด้านที่ท่านไม่ชอบ

35. Dealing With Resistance and Conflict • Polarity Mapping – บ่งชี้ upsides และ downsides ของแต่ละด้านที่ก่อให้เกิดการสนับสนุน • Crusaders • ต้องการเปลี่ยนแปลงสถานะแบบเดิม ๆ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง • สนับสนุนโดยบ่งชี้ข้อไม่ดี (downside) ของด้านปัจจุบัน • ทุ่มเทพลังในการเคลื่อนออกจากสถานการณ์ปัจจุบัน • Tradition Bearers • ต้องการรักษาสิ่งดี ๆ ในอดีตและปัจจุบัน (จึงไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง) • บ่งชี้ข้อดี(upside) ของปัจจุบัน และข้อไม่ดีของอีกด้านหนึ่งที่อยู่ตรงข้าม (ที่จะเปลี่ยนแปลงไป) • ช่วยบ่งชี้เรื่องที่ควรรักษาไว้

36. Polarity Mapping

37. Polarity Mapping • Pursue the “upsides” • Attempt to avoid the “downsides” • Provides “relief” for those with valid concerns • Avoids labeling one as “not being a team player” or as a “resistor”

38. จบหัวข้อ 11 • คำถาม ………..