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2. Der strategische Managementzyklus

2. Der strategische Managementzyklus. 2. Der strategische Managementzyklus 2.1 Planung 2.1.1 Zielanalyse 2.1.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse 2.1.3 Alternativensuche 2.1.4 Prognose 2.1.5 Bewertung 2.2 Entscheidung 2.3 Kontrolle. 2. Der strategische Managementzyklus.

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2. Der strategische Managementzyklus

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  1. 2. Der strategische Managementzyklus 2. Der strategische Managementzyklus 2.1 Planung 2.1.1 Zielanalyse 2.1.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse 2.1.3 Alternativensuche 2.1.4 Prognose 2.1.5 Bewertung 2.2 Entscheidung 2.3 Kontrolle Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  2. 2. Der strategische Managementzyklus Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke Quelle: Macharzina, K. (1995) S. 173.

  3. 2. Der strategische Managementzyklus Planung Entscheidung Organisation Kontrolle Realisation Quelle: Mag, M. (1999), S. 4. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  4. 2. Der strategische Managementzyklus • Der Managementzyklus ist durch Vor- und Rückkopplungsprozesse i.S. des kybernetischen Regelkreises gekennzeichnet. • Merkmale der Phasen im Managementzyklus • Zielbezogenheit • Zukunftsorientierung • Informationsorientierung • Kreisförmige Denkvorstellung im Management • Der Managementzyklus dient als Interpretations- und Analysemuster. Eine gedankliche Trennung der einzelnen Funktionen ist daher nur aus didaktischen Gründen sinnvoll. D.h. einzelne können bspw. bei Routineaufgaben übersprungen werden. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  5. Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen und Handlungsfolgen. 2.1 Planung • Unternehmensführung setzt planvolles Wirtschaften voraus. • Planung ist ordnendes Vorausdenken zukünftiger Zustände und Prozesse. • Planung ist zielbezogenes, wählendes Handeln zur optimalen Lösung von Problemen. • Planung ist Abwägen von Kosten und Nutzen, die die Wahl einer Handlungsalternative in Relation zu anderen Handlungsalternativen auszeichnet. • Planung als wirtschaftliche Wahlhandlung ist gleichbedeutend mit der Zuordnung knapper Ressourcen zu unterschiedlichen Verwendungsmöglichkeiten. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  6. = Planungsgegenstand Sachdimension der Planung Interdependenzen = Zeitdimension der Planung Planungsprozess • Denk-Apparat (Stab, Stelle) • Denk-Mittel (Planungsinstrumente) Planung als Institution = 2.1 Planung • Planung schafft den Rahmen, in den sich alle anderen Steuerungsaktivitäten einordnen. • Die anderen Managementfunktionen sind demnach Mittel zur effizienten Planrealisierung! Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  7. Strukturierungsfunktion: Aufgabenanalyse, Abstimmung von Zielen, Mitteln und Maßnahmen Sicherungsfunktion: soziales u. ökonomisches Erfordernis zum Aufzeigen späterer Handlungen Optimierungsfunktion: Suche nach der optimalen Alternative 2.1 Planung Planungs-funktionen Kreativitätsfunktion: nicht nur nach bekannten Prinzipien handeln, sondern auch Suche nach neuen Zielen, Maßnahmen und Optima Flexibilitätsfunktion: Ermöglichung der Anpassung und Änderung Quelle: Mag, M. (1999), S. 6. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  8. Informationscharakter: Informationen gewinnen, speichern, verarbeiten und übertragen Prozesscharakter: Ablauf eines mehrstufigen Prozesses Zukunftscharakter: Formulierung von Erwartungen und Prognosen  Unsicherheit Planungs-merkmale Gestaltungscharakter: Erkennen zukünftiger Problemeund Erbringung von Lösungsvorschlägen Rationalitätscharakter: Vermeidung von Intuition und Improvision 2.1 Planung Quelle: Mag, M. (1999), S. 5. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  9. Problem der Zeitplanung 2.1 Planung • Drei Fristigkeitsprobleme des Planungsprozesses: • Planungserstellungszeit (Vorlauf): • abhängig • vom Planungsgegenstand (gut oder schlecht strukturiertes Problem) • Widerstände bei der Informationsbeschaffung • Ressourcenknappheit (Geld, Personal, EDV) • Planungszeitraum (Reichweite): • abhängig von • externen Determinanten • interne Determinanten (Geld, Ziele, Patente) • Planungswirkungszeitraum (Folgen): Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  10. Der strategische Planungszyklus B. E. A. C. D. Umwelt - Bewer - Ziel - Alter - Prog - und tung analyse nativen - no se Unter - suche nehmens - 1 analyse 2.1 Planung Quelle: in Anlehnung an Mag, M. (1999), S. 15 u. Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 111. 1 in der Literatur auch als Problemanalyse zu finden Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  11. 2.1.1 Zielanalyse Zieldefinition: • angestrebter zukünftiger Zustand der Realität • Ergebnis von Handlungsweisen • Entscheidungskriterium (gute oder schlechte Aktionen) • "Ein Ziel ist eine erwünschte, zu erreichende Situation.„ Erwünschte Situation: • marktfähige Produkte • angemessene Verzinsung des Kapitals • Einfluss auf Situationen Zielfunktionen: • Handlungs- u. Orientierungsfunktion für Unternehmen, Bereiche, MA etc. • Steuerungs- und Koordinationsfunktion • Motivationsfunktion • Maßstab der Leistungsbeurteilung • Legitimations- und Informationsfunktion • Konfliktlösungsfunktion Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  12. 2.1.1 Zielanalyse Ziele sind Maßgrößen, an denen zukünftiges handeln gemessen werden kann! Zielinhalt: • sachlicher Aspekt, der bewirkt werden soll • Variationsmöglichkeiten hinsichtlich Präzision, Quantifizierung, Neuartigkeit; z.B. Formal- und Sachziel, ökonomische und nicht-ökonomische Ziele Formalziel: Unternehmen sind auf Bestand in der Zukunft angelegt und streben zur Existenzsicherung eine langfristige Maximierung des Gewinns an. Sachziel: Unternehmen werden zu dem Zwecke betrieben, Leistungen zu erstellen. Dazu werden die ElementarfaktorenArbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe zweckmäßig kombiniert. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  13. 2.1.1 Zielanalyse • Zielvorschrift Was soll mit der Zielgröße geschehen? (Maximierung/Minimierung)? • Zielmerkmale • Erreichung ist unsicher • Informationen sind unvollständig und nicht verfügbar • Wertbezogenheit in der Einschätzung des Planenden (Inhalt, Wichtigkeit, Dringlichkeit) • Zielausmaß Wie viel soll erreicht werden? Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  14. 2.1.1 Zielanalyse • Zeitbezug von Zielen/Zieldauer • kurzfristig (am Geschäftsjahr orientiert) • mittelfristig (2-3 Jahre) • langfristig (ca. 5 Jahre) • Personeller Bezug Wer ist verantwortlich? • Räumlicher Bezug Wo soll die Zielerreichung stattfinden? Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  15. 2.1.1 Zielanalyse Zielanforderungen: SMART-Goals-System S = specific M = measurable A = attainable R = relevant T = trackable Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  16. Zielbeziehungen 2.1.1 Zielanalyse • Konflikt: Die Steigerung der Erfüllung von Ziel A mindert die Erreichung von Ziel B. • Komplementarität: Die Steigerung der Erfüllung von Ziel A ist zugleich eine Steigerung der Erfüllung von Ziele B. • Indifferenz: Die Erfüllung von Ziel A hat keinen Einfluss auf die Erfüllung von Ziel B. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  17. 2.1.1 Zielanalyse Beispiele von Zielkonflikten und der Bildung von Rangordnungen Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  18. Zielkonzeption der Unternehmung - Einzelelemente - Soziale Ziele Ökonomische Ziele Sachziele Formalziele Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele l 2.1.1 Zielanalyse Zielkategorien Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  19. 2.1.1 Zielanalyse Zielsystem der Unternehmung Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  20. Empirische Untersuchungen zur Rangordnung von Unternehmenszielen 2.1.1 Zielanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  21. Katalog möglicher Unternehmensziele 2.1.1 Zielanalyse • Marktleistungsziel (Produktqualität) • Marktstellungsziel (Umsatz) • Rentabilitätsziel (Gewinn, Umsatzrentabilität) • Finanzwirtschaftliche Ziele (Kreditwürdigkeit) • Macht- und Prestigeziele (Image) • Soziale Ziele • Gesellschaftsbezogene Ziele (Umweltschutz) Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  22. Prozess der Zielfindung und -erfüllung 2.1.1 Zielanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  23. Der Zielbildungsprozess 2.1.1 Zielanalyse • Zielsuche(Zielinhalte) (Vgl. Katalog möglicher Unternehmensziele) • Zieloperationalisierung(konkret: was? wie viel? wann? wer? wo?) • Zielanalyse und -ordnung (nach Rang, Präferenz, Fristigkeit) • Prüfung auf Realisierbarkeit (Ressourcenverfügbarkeit, Zielkonflikte?) • Zielentscheidung (Achtung: Dilemma der Zielplanung) • Zieldurchsetzung (Information und Identifikation sichern) • Zielüberprüfung und -revision (Zielcontrolling) Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 111. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  24. 2.1 Planung Der strategische Planungszyklus Literatur: Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999): Strategisches Management. 2. Aufl. Wiesbaden. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  25. 2.1.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse Strategische Analyse 1. Umweltanalyse 2. Unternehmensanalyse Synopse der bestehenden Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) in der unternehmerischen Umwelt Synopse der bestehenden Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) des eigenen Unternehmens SWOT-Analyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  26. 2.1.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  27. 2.1.2 Umweltanalyse • Definition der Umweltanalyse: • Systematische Erkundung der externen Umwelt hinsichtlich zukünftiger Trends, Chancen und Gefahren • Bedeutung der Umwelt für Unternehmen: • Absatzmarkt für Produkte und Dienstleistungen • Forderungen und Ansprüche an Unternehmen • (rechtlicher) Rahmen für unternehmerisches Handeln • Umweltentwicklung läuft z. Zt. eher diskontinuierlich • Diskontinuierliche Umweltentwicklung äußert sich z. B. in der: • steigenden Geschwindigkeit des Umweltwandels • wachsenden Intensität der Umweltverbindungen • erhöhten Komplexität der Umwelt Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  28. 2.1.2 Umweltanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  29. 2.1.2 Umweltanalyse Analyse der globalen Umwelt: • Wichtige Einflussfaktoren der globalen Umwelt Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  30. 2.1.2 Umweltanalyse Instrumente zur Analyse der globalen Umwelt Environmental-Scanning: • Segmente der globalen Umwelt werden systamtisch auf Trends, Veränderung und schwache Signale abgesucht > Frühwarnsystem. • Es wird in außerplanmäßiges, periodisches und kontinuierliches Scanning unterschieden. • Environmental-Monitoring: • Baut auf Scanning-Phase auf. • Verfolgen und Interpretieren von Unternehmensentwicklungen durch kontinuierliche Dokumentation – Datensammlung erfolgt fokussiert und systematisch. • Environmental-Forecasting: • Beinhaltet die Prognose der Unternehmensentwicklung (Richtung, Ausmaß, Geschwindigkeit der Veränderung). Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 189 ff. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  31. 2.1.2 Umweltanalyse • Environmental-Assessment: • Abschließender Prozess der Auswirkungseinschätzung der Umweltentwicklung auf das Unternehmen. • Zur methodischen Unterstützung der Bewertungsphase entwickelte Wilson, I. A. die Issue-Impact-Matrix(Wilson, I. (1983): The Benefit of environmental Analysis. In: Albert, v. A. (Hrsg.): Strategic Management Handbook, New York.) Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 192. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  32. 2.1.2 Umweltanalyse Analyse der Wettbewerbsumwelt Analyse der Branchenstruktur Analyse strategischer Gruppen Analyse der Hauptkonkurrenten z. B. z. B. z. B. Ansatz der Triebkräfte des Konzept der strategischen Checkliste zur Konkurrenz- Branchenwettbewerbs nach Gruppen nach Porter analyse nach Hoffmann Porter Schema der Konkurrenz- analyse nach Porter Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  33. 2.1.2 Umweltanalyse Hintergrund: • 70iger Jahre • stagnierende bzw. schrumpfende Märkte Ziel: • Stärken uns Schwächen in bezug auf die gegenwärtige Ausprägung der Branchenstruktur festzustellen • Stärken und Schwächen ergeben sich aus der Position des UN zu den 5 Triebkräften des Wettbewerbs Analyserahmen: • Strukturanalyse der Branche • Struktur einer Branche bestimmt Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen • Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen einer Branche werden durch5 Triebkräfte bestimmt ( siehe Abbildung) Branchenstrukturanalyse nach Porter Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  34. 2.1.2 Umweltanalyse Die 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke Quelle,: Porter, M. E. (1989): Wettbewerbsvorteile. Frankfurt, S. 26.

  35. 2.1.2 Umweltanalyse Eintrittsbarrieren Determinanten der Rivalität Neue Economies of scale Branchenwachstum Anbieter Unternehmenseigene Produktionsunterschiede Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung Markenidentität Phasen der Überkapazität Umstellungskosten Produktunterschiede Bedrohung Kapitalbedarf Markenindentität durch Zugang zur Distribution Umstellungskosten neue Absolute Kostenvorteile Konzentration und Gleichgewicht Anbieter Unternehmensinterne Lernkurve Komplexe Informationslage Zugang zu erforderlichen Inputs Heterogene Konkurrenten Produktgestaltung Strategische Unternehmensinteressen Staatliche Politik Austrittsbarrieren Wettbewerber Verhandlungs- Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen der Branche stärke der Abnehmer Lieferanten Abnehmer Verhandlungs- Intensität der stärke der Rivalität Lieferanten Determinanten der Abnehmerstärke Determinanten der Lieferantenmacht Verhandlungsmacht Differenzierung der Inputs Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration Bedrohung Umstellungskosten der Lieferanten und Abnehmervolumen Unternehmen der Branche durch Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich Ersatz-Impuls Ersatzprodukte zu denen des Unternehmens Lieferantenkonzentration Informationsstand der Abnehmer Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten Fähigkeit zur Rückwärtsintegration Kosten im Verhältnis z. d.Gesamtumsätzen d. Branche Ersatz- Ersatzprodukte Einfluß der Inputs auf Kosten oder Differenzierung produkte Durchhaltevermögen Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärts- Preisempfindlichkeit integration durch Unternehmen der Preis/Gesamtumsätze Determinanten der Substitutionsgefahr Branche Produktunterschiede Relative Preisleistung der Ersatzprodukte Markenidentität Umstellungskosten Einfluß auf Qualität/Leistung Substitutionseignung der Abnehmer Abnehmergewinne Anreize für Entscheidungsträger Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 194.

  36. 2.1.2 Umweltanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  37. 2.1.2 Umweltanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  38. 2.1.2 Umweltanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  39. 2.1.2 Umweltanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  40. 2.1.2 Umweltanalyse Analyse strategischer Gruppen • Branchenstudien führten zu den Ergebnis, dass Ertragsunterschiede zwischen Unternehmen, auf die Zugehörigkeit zu unterschiedlichen strategischen Gruppen im Markt zurückzuführen sind. • Strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmen mit homogenen strategischen Verhalten. Sie entsprechen sich hinsichtlich bestimmter Merkmale (Spezialisierungsgrad, Wahl der Absatzkanäle, Grad der vertikalen Integration, Produktqualität oder technologischen Status. • Die 5 Wettbewerbskräfte haben nun einen unterschiedlichen Einfluss auf die unterschiedlichen strateg. Gruppen. • Hauptursache sind die Eintrittsbarrieren und Mobilitätsbarrieren (gruppenspezifische Eintrittsbarrieren, die den Wechsel der strateg. Position von einer Gruppe in eine andere verhindert). • Erkenntnisse der Analyse der strateg. Gruppen: • Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotenzials einer Branche • Rivalität zwischen den Gruppen und in den Gruppen • Identifikation marginaler Gruppen, Analyse und aufzeigen strategischer Trends, Reaktionsvorhersage Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  41. 2.1.2 Umweltanalyse Das Beispiel strategischer Gruppen im deutschen PKW-Markt Spezialisierung Nischenpolitik Porsche Isuzu Mercedes Daihatsu BMW Nissan breites Toyota etc. Renault VW Programm Peugeot Ford differenzierte Fiat Citroen Opel korean. Markt- Anbieter bearbeitung Kostenführerschaft Qualitätsführerschaft (Massenproduktion, (intensive F&E, Service, Image) intensive Kostenkontrolle, Rationalisierung) Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 224. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  42. 2.1.2 Umweltanalyse Konkurrenzanalyse Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 227. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  43. Wie sich der Konkurrent verhält und Was den Konkurrenten motiviert verhalten kann Gegenwärtige Strategie Ziele für die Zukunft Auf allen Managementebenen Wie der Konkurrent zur Zeit den und für verschiedene Gebiete Wettbewerb führt Reaktionsprofil des Konkurrenten - Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? - Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen wird der Konkurrent vornehmen? - Wo ist der Konkurrent verwundbar? - Was wird die größte und wirkungsvollste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen? Fähigkeiten Annahmen Sowohl Stärken als Über sich selbst und auch Schwächen über die Branche 2.1.2 Umweltanalyse Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 228. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  44. 2.1.2 Umweltanalyse Reaktionsprofil des Konkurrenten Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 229. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  45. 2.1.2 Umweltanalyse Chancen-Risiken-Profil – Ergebnis der Umweltanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 230.

  46. 2.1.2 Unternehmensanalyse ·Definition Unternehmensanalyse: Erkundung der "internen" Umwelt (Ressourcensituation) hinsichtlich Stärken und Schwächen als mögliche Wettbwerbsvorteile/-nachteile in bezug zu den Konkurrenten. Aufgabe ist die Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens aus strategischer Sicht mit dem Ziel Ansatzpunkte für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils aufzuzeigen. Stärken und Schwächen sind relationale Begriffe, d.h. es besteht Abhängigkeit von den Ressourcen und Fähigkeiten der wichtigsten Konkurrenten. Die Stärken- und Schwächenanalyse kann in zwei Teilperspektiven gegliedert werden Innen-Außen-Perspektive Außen-Innen-Perspektive (Grafik nächste Folie) Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  47. Unternehmensressourcen und –potentiale: Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen relativ zur Konkurrenz „Innen-Außen-Perspektive“ Wertschöpfungszentriert Potentiale; Wettbewerbs-vorteile Kritische Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Marktes: Eigenprofil vs. Wettbewerberprofil „Außen-Innen-Perspektive“ Kundenzentriert 2.1.2 Unternehmensanalyse Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  48. Ressourcen- und Kompetenz- Klassische Ansätze Wertorientierte Ansätze orientierte Ansätze Wettbewerbsvergleich Benchmarking Kundenorientierter Vergleich 2.1.2 Umweltanalyse Prozeß der strategischen Unternehmensanalyse Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 232. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  49. 2.1.2 Umweltanalyse • Klassische Ansätze der Unternehmensanalyse: • Analyse der historische Entwicklung (kontinuierliches Wachstum der F&E-Abteilung) • Sammlung von quantitativen und qualitativen Informationen zur Befähigung der einzelnen Funktionsbereiche (Marketing: Zugang zu Vertriebskanälen) • Analyse des Produktprogramms mit Hilfe des Konzeptes des Produktlebenszyklus (verfügt das Unternehmen über Produkte, die im ausgewogenem Maß in allen Produktlebenszyklusphasen vertreten sind) • Wertorientiert Ansätze der Unternehmensanalyse: • Grundlage der wertorientierten Ansätze ist das Wertketten-Konzept (sieh nächste Folie) • Die Wertkette von Porter zielt auf die Analyse von Wettbewerbsvorteilen. • Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus Kostenvorteilen und Differenzierungsvorteilen. • Die Differenzierungsstrategie zielt auf eine Erhöhung des Nutzens und ermöglich über höher Preise eine ausreichende Gewinnspanne. • Die Kostenführerschaftsstrategie strebt bei gleichem Nutzen eine Kostensenkung an, die aufgrund des Kostenvorsprungs ausreichend Gewinn zulässt. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

  50. Unternehmensinfrastruktur (Unternehmens- und Geschäftsführung) Personalmanagement Unterstützende Aktivitäten Gewinnspanne Technologieentwicklung (F & E) Beschaffungsmanagement Eingangs-logistik Opera-tionen Marketing& Vetrieb Ausgangs-logistik Kunden-dienst Gewinnspanne Primäre Aktivitäten 2.1.2 Umweltanalyse Vgl. Porter, M. (1989), S. 62. Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke

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