Mana ersk dovednosti
Download
1 / 149

Manažerské dovednosti - PowerPoint PPT Presentation


  • 192 Views
  • Uploaded on

Manažerské dovednosti. Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D. Dovednosti / Skills / - VYMEZENÍ:. „ ... schopnost používat teoretické vědomosti v praxi ... „. Manažerské dovednosti:. „ schopnost manažera používat relevantní teoretické vědomosti v manažerské praxi„. Literatura.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Manažerské dovednosti' - ryann


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
Mana ersk dovednosti

Manažerské dovednosti

Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D.


Dovednosti /Skills/ - VYMEZENÍ:

„ ... schopnost používat teoretické vědomosti v praxi ... „


Manažerské dovednosti:

„ schopnost manažera používat relevantní teoretické vědomosti v manažerské praxi„


Literatura

  • Krátký, Botek, Hrůzová: Manažerské dovednosti

  • Allhoff D.W., Allhoff W.: „Rétorika a komunikace“, GRADA, Praha 2008

  • O´Brienová P.: „Pozitivní řízení: asertivita pro manažery“, Management Press, Praha, 1999

  • další, uvedená v inf. systému nebo skriptech

  • Klapetek: Komunikace, argumentace, rétorika, Grada, 2009


Obsah
Obsah

  • vymezení pojmu, výběr dovedností

  • prezentace a komunikace,

  • manažer – sebeřízení a řízení druhých,

  • pracovní týmy,

  • konflikty a jejich řešení, vyjednávání,

  • vedení porad,

  • kreativní techniky,

  • techniky rozhodování


Lidský

ZDROJE

Rozhodování

CÍLE

Organizování a vedení

Kontrola

Plánování

Komunikace

faktor


tzv. „Strategické trendy“

00-ies

60-ies

70-ies

80-ies

90-ies

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

+

inovativnost

výkonnost

+

kvalita

+

flexibilita

+

inovativnost

+

interaktivita

výkonnost

+

kvalita

výkonnost

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


V et dovednost
Výčet dovedností

  • 1. „větvení kariéry“

  • 2. poznání a práce s „cenou sebe sama“

  • 3. „osamělost“ vedoucího pracovníka

  • 4. zdravé riskování

  • 5. minimalizace operativy / delegování pravomocí

  • 6. proaktivita – tzv. „dlouhé“ a komplexní myšlení

  • 7. zdravě paranoidní pohled na svět/dění

  • 8. „pokora“ & „umění nevědět“

  • 9. „nejednáme s funkcemi, jednáme s lidmi“

  • 10. „nazývání věcí pravými jmény“ vs. „šetření tváře druhé strany“

    • 11. budování a využívání vlastní „odlišující konkurenční výhody“

    • 12. „nebrat sám sebe příliš vážně“

  • umění tzv. „understatement“

  • prezentace

  • 16. poznat & odhadnout „druhou stranu“

  • 17. využívání specifik vlastní osobnosti

  • 18. tzv. „Time Management“

  • 19. tzv. „efektivní pracovní skupina“ – řízení & vedení pracovních týmů

  • 20. spokojenost podřízených

  • 21. zacházení se ženami, různými socioprofesními skupinami, s tzv. „obtížnými lidmi“

  • 22. možnosti a omezení asertivity

  • tzv. „PersonalSelling“ (jednání v osobním kontaktu)

  • tzv. „společenské aspekty služebního / pracovního styku“


V et dovednost1
Výčet dovedností

  • 25. vedení porad

  • 26. techniky řešení problémů a rozhodování

  • 27. brainstorming/brainwriting

  • 28. využívání tzv. „win-win“ přístupů

  • 29. efektivní komunikace

  • 30. „maximalismus“

  • 31. práce s tzv. „prekoncepcí“

  • 32. práce s vybranými technikami (např. SW/OT, Ansoff, Porter, PEST/E, RIPRAN aj.)

  • 33. zvládání stresu

  • 34. mentoring, coaching

  • 35. umění navázat kontakt & udělat dojem

  • 36. umění získat převahu aj.


Komunikace
Komunikace

permanentní aktivita,

není možné nekomunikovat,

sociální percepce,

výběr přijímaných podnětů,

jejich organizace.


Formy komunikace
Formy komunikace

verbální komunikace,

slova,

neverbální komunikace,

mimoslovní projevy.

Paralingvistika

Komunikace činem


Slo ky sd len
Složky sdělení

7% Slova

55%

Řeč těla

38%

Tón hlasu


Neverb ln komunikace
Neverbální komunikace

proxemika,

haptika

mimika,

posturologie,

paralingvistika,

objektová komunikace – komunikace činem.


Komunika n kan ly
Komunikační kanály

formální,

oficiální, často písemná komunikace

neformální,

skladba komuniké,

další charakteristiky.


Typy komunikace
Typy komunikace

  • sestupná komunikace

  • vzestupná komunikace

  • horizontální komunikace

  • diagonální komunikace


odesilatel

přenos sdělení

adresát

šumy

zpětná vazba

Komunikační proces


Soci ln percepce
Sociální percepce

vnímající osoba

Johariho okénko


Soci ln percepce1
Sociální percepce

vnímaná osoba,

fyzický vzhled,

komunikační projevy,

sociální status,

míra shody s pozorovatelem.


Podv dom tendence v hodnocen
Podvědomé tendence v hodnocení

  • první dojem,

  • sympatie,

  • znaky společenského postavení,

  • kontrast zešednutí,

  • chyby setrvačnosti,

  • stereotypizace,

  • projekce,

  • porovnávání se sebou.


Soci ln percepce2
Sociální percepce

situační kontext.


Komunikace v organizaci
Komunikace v organizaci

  • nástěnky,

  • vnitřní sdílené disky,

  • intranet,

  • oběžníky a email,

  • ústní komunikace.


D

F

E

A

C

B

Jak ne/ sedět při jednání:

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


tzv. “Nákupní signály“ - I.

  • Pozitivní:

    • celkové uvolnění, vymizení příznaků nervozity/ nejistoty;

    • ruka se dotýká brady/ mne bradu;

    • příklon/ přiblížení se;

    • zaujetí obdobné pozice;

    • náhlé rozšíření zorniček, nárůst objemu očního kontaktu;

    • konečky prstů přejíždí po hřbetu ruky/ tiskne k sobě;

    • přehození nohy přes nohu, uvolněný záklon v křesle;

    • vztyčení se + procházka po místnosti, příp. k oknu, přitom mluvení;

    • tzv. „stříška“;

    • dotaz na cenu/ cenové rozpětí;

    • sdělení ceny konkurence aj.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


tzv. “Nákupní signály“ - II.

  • Velmi zvažující/ varovné:

    • „bariérové“ znaky;

    • pokles četnosti/ objemu očního kontaktu;

    • částečné odvrácení/ vyhýbání se pohledem;

    • dotyky špičky nosu rukou/ ukazovákem;

    • zaklonění v křesle + odklonění pohledu stranou či nahoru;

    • „ruce za hlavou“;

    • pohled „přes stříšku“, podepření brady rukou(kritičnost/ skepse) aj.

  • Negativní:

    • „blokové“ znaky;

    • mnutí nosu a partií pod očima;

    • výrazný odklon/ couvnutí/ záklon v křesle + odklonění pohledu;

    • úplné odvrácení pohledu, nezájem o oční kontakt;

    • zvýšení četnosti tzv. „náhradních činností“ aj.

10

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Osobnostn p edpoklady pro sp nou komunikaci
Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci

efektivní vs. úspěšná komunikace

výraznýpodíl emoční inteligence, asertivity, a temperamentu


Emo n inteligence
Emoční inteligence

  • sebevědomí,

  • organizace vlastního života,

  • motivování sebe sama,

  • empatie,

  • angažovanost v kontaktu s jinými.


Asertivita
Asertivita

  • pasivní jednání,

  • submisivní vynucování,

  • agresivní vynucování,

  • asertivní jednání.


Asertivn pr va
Asertivní práva

Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich důsledky sám odpovědnost.

Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování.

Máte právo sami posoudit zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí.

Máte právo změnit svůj názor.

Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný.

Máte právo říct „já nevím“.

Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních.

Máte právo dělat nelogická rozhodnutí.

Máte právo říct „já ti nerozumím“.

Máte právo říct „je mi to jedno“.

A taky máte právo nechovat se asertivně.


Asertivn techniky
Asertivní techniky

  • „poškrábaná deska“,

  • „neobalování vatou“,

  • „žádost o laskavost“,

  • „selektivní ignorování“,

  • „otevřené dveře“,


Prezentace
Prezentace

  • není typický mluvčí

  • není typický posluchač

  • není typické prostředí


Prezentace1
Prezentace

  • příprava (Kde? Jak? S čím?)

  • černá resp. bílá tabule,

  • flipchart,

  • tablet, interaktivní tabule

  • zpětný projektor (promítací fólie),

  • datový projektor (powerpoint),

  • mikrofon?

  • diapozitivy, video nebo film.


Prezentace2
Prezentace

  • příprava (Kdo?)

  • cena sebe sama,

  • autenticita,

  • odtažitost nebo angažovanost?

  • faktor zrcadla a schopnost naslouchat,

  • argumentace a rétorika,

  • připomínky a námitky,

  • „specifičtí“ posluchači,

  • proaktivita a komplexní řešení,

  • ironie, sarkasmus - KOREKTNOT, SLUŠNOST


Pr b h prezentace
Průběh prezentace

  • příprava (Co? Komu?)

  • co chci sdělit vs. CO CHTĚJÍ SLYŠET,

  • publikum,

  • místnost a „společenská“ pravidla,

  • způsob, forma a délka prezentace,

  • nazpaměť, z listu nebo improvizace?,

  • podklady pro posluchače?,

  • sám, s asistencí nebo v týmu?


Pr b h prezentace1
průběh prezentace

první vteřiny rozhodují

  • jsem představen či ne?,

  • nonverbální složka,

  • upoutat a udržet pozornost,

  • dotazy z publika,

  • (alternativní) závěr a poděkování.


Potenci ln rizika
Potenciální rizika

  • TRÉMA,

  • „okna“ v projevu,

  • rušící jedinci,

  • nepřátelské prostředí,

  • vítězství techniky nad očekáváním.


Pozice mana era v organizaci
Pozice manažera v organizaci

  • tři úrovně managementu,

    • odlišnosti v kompetencích,

  • náročnost manažerské práce,

    • efektivita a relaxace,

  • management

    • věda i umění,

    • práce s pomocí a pomocí jiných lidí.


Mana er a jeho m sto ve skupin
Manažer a jeho místo ve skupině

několik rolí současně,

problémy s neplněním očekávaného chování,

vedení,

může být formální

vůdcovství

více závisí na osobních kvalitách.


Mana er vedouc l dr kou
Manažer - vedoucí, lídr, kouč?

vedoucí,

formální označení pozice v organizaci,

lídr,

charisma, osobní příklad

kouč,

nový způsob k vedení podřízených.


Osobn kvalita mana era
Osobní kvalita manažera

kompetence,

optimální doladění pracovní způsobilosti na konkrétní podmínky,

autorita

formální i neformální.


Sebepozn v n
Sebepoznávání

  • poznání vlastní způsobilosti,

    • porovnání s okolím,

  • poznání stylu učení,

  • techniky pro sebepoznání,

    • psychodiagnostické metody.


Mana ersk p edpoklady
Manažerské předpoklady

  • schopnost snést vedle sebe schopnější lidi,

  • možnost „nevědět“,

  • zvládání „osamělosti“.


Zvl d n stresu
Zvládání stresu

Je zbytečné se stresovat, ale bez stresu to nejde!


R zn formu stresu
Různé formu stresu

+

MAKROSTRES

EUSTRES

DISTRES

:(

:)

-

mikrostres


Jak zvl dat stres
Jak zvládat stres

  • metody na principu učení

  • metody na základě hlubšího pochopení příčin

  • riskantní a nebezpečné metody

  • nevhodné metody


Ka dodenn stres
Každodenní stres

  • duševní hygiena

  • zdravá životospráva

  • ohrožující faktory a efekt vyhoření


Budov n vlastn kon kuren n v hody
Budování vlastní kon-kurenční výhody

  • přesnost a dochvilnost,

  • označování věcí pravými jmény,

  • bagatelizace problémů,

  • pozitivita v jednání,

  • upřímnost, připravenost, „zdravá paranoidita“,

  • dodržování dohodnutého,

  • pokora.


Time management
Time management

  • stanovení cílů a priorit

  • plánování času

  • bez časové tísně

  • delegování úkolů

  • únavová křivka


Time management1
Time management

  • Paretovo pravidlo

  • časové ztráty - papírování

    • špatné delegování

    • neracionální práce s korespondencí


Time management2
Time management

  • Delegování

    • proces pověřování řízených pracovníků odpovědností za pracovní aktivity

  • pravidla delegování

  • jasně a úplně,

  • včas (s dostatkem času na řešení),

  • na nejnižší možnou míru (princip subsidiarity),

  • v souladu s pracovními předpoklady a osobními zájmy,

  • s odpovídající podporou,

  • konkrétní úkoly (příjemné i nepříjemné), konkrétním pracovníkům,


Time management3
Time management

  • přínosy (delegování)

  • stimulační prvek,

  • vedoucí získá čas pro koncepční práci,

  • efektivnější využívání svého času a kapacit podřízených,

  • zvýšení úrovně kompetencí podřízených.

  • nechuť (odpor) k delegování

  • strach z chyb podřízených, nedůvěra v jejich schopnosti,

  • strach ze ztráty kontroly, obava o ztrátu zásluh,

  • nezkušenost s delegováním, nechuť vysvětlovat úkol,

  • strach z „růstu“ podřízených.


Spole ensk aspekty
Společenské aspekty

  • bonton, etiketa


Mana er v pracovn skupin
Manažer v pracovní skupině

  • pracovní skupina,

    • velikost skupiny,

    • vazby ve skupině,

    • charakter členství ve skupině,

    • význam skupiny pro jedince,

  • pracovní role,

  • sociální normy.


tzv. „Pracovní team - EPS“:

  • … účelově, ale někdy i spontánně, ustavený/ vzniklý team spíše stabilního charakteru a většinou i pracovní orientace

  • .... dosahuje vysoké úrovně pracovních výkonů a představuje zároveň i kvalitní zdroj a zázemí tzv. „sociálního rozvoje“ svých členů …

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Projektový team

  • jednoznačně účelově sestavená pracovní skupina, jejíž profesní (a mnohdy i osobnostní a typové) složení, orientace i trvání v čase bezprostředně souvisí s přípravou a realizací určitého konkrétního úkolu = projektu;

  • jeho existence je formálně stvrzena kompetentním orgánem, který projekt schválil;

  • má svého vedoucího, který je zároveň i šéfem projektu

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


T mov pr ce
Týmová práce

  • odlišnosti týmu a skupiny,

    • neformální struktura,

    • společná odpovědnost za výsledky, ale konkrétní odpovědnosti zůstávají

    • časově omezené trvání.

  • vytváření týmu,

    • velikost,

    • týmové role,

    • vzájemné sympatie a antipatie.


Vytvo en t mu
Vytvoření týmu

  • formování (orientace),

  • konfrontace,

  • normování,

  • výkonnost,

  • udržení.


V b r len
Výběr členů

  • citlivost na očekávané finanční ohodnocení,

  • kompatibilita s ostatními,

  • ochota podávat maximální výkon.

    Fungování EPS závisí také na její velikosti, členech, či výši očekávané odměny.


Rysy t mov pr ce
Rysy týmové práce

  • společný cíl,

  • synergický efekt,

    • vzájemná podpora uvnitř týmu,

  • aktivizace odborné i sociální způsobilosti,

  • efektivní komunikace, včetně osobní kritiky

  • jednoznačná dělba práce.


Dynamika pracovn skupiny
Dynamika pracovní skupiny

  • vzájemné ovlivňování se ve skupině,

    • sociální facilitace,

    • sociální lenost,

    • poslušnost vůči autoritě,

    • konformita,

    • efekt přihlížejících,

    • deindividuace,

    • skupinová polarizace,

    • skupinové rozhodování a myšlení.


T mov role
Týmové role

  • funkce orientovaná na dosažení cíle,

    • definovat cíl, stanovit metody, přenos informací, koordinovat ostatní

  • analytická a kontrolní funkce,

    • pochybovat, vymezovat pravidla, kontrolovat,

  • funkce udržující tým,

    • posilovat, hájit tým, diagnostikovat, zprostředkovávat.


Jin rozd len rol
Jiné rozdělení rolí

  • interpersonální role (reprezentant, vedoucí, spojovatel v kontaktech),

  • informační role (pozorovatel, šiřitel, mluvčí),

  • rozhodovací role (podnikatel, řešitel krizí, distributor zdrojů, vyjednavač).


Hledisko team. rolí - pohled I.:

  • „Vůdce“„

  • „Moderátor“

  • „Inspirátor“

  • „Organizátor“

  • „Myslitel“

  • „Průzkumník“

  • „Kooperátor“

  • „Kontrolor“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Hledisko osobnostních typů - „POZITIVNÍ“:

  • „Opatrný varovatel“

  • „Konstruktivní kritik“

  • „Dodavatel - energie, nálady, optimismu atp.“

  • „Udržovatel orientace“

  • „Tlumitel konfliktů“

  • „Předkladatel otázek“

  • Trpělivý vysvětlovatel“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Hledisko osobnostních typů - „NEGATIVNÍ“

  • „Sebezpovědník“

  • „Povýšenec“

  • „Showman“

  • „Agresor“

  • „Mluvka“

  • „Autoritář“

  • „Svéhlavička“

  • „Mrtvý brouk“

  • „Zatrpklý melancholik“

  • „Vyhledavač - svárů, konfliktů atp.“.

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM




BELBINŮV DOTAZNÍK TÝMOVÝCH ROLÍumožňuje rozlišit 8 základních týmových rolí


I. TÝMOVÝCH ROLÍ ČÍM MOHU BÝT TÝMU PROSPĚŠNÝ


II. TÝMOVÝCH ROLÍKDYBYCH MĚL NEDOSTATKY V TÝMOVÉ PRÁCI, BYLO BY TO NEJSPÍŠE:


III. TÝMOVÝCH ROLÍKDYŽ SPOLUPRACUJI NA NĚJAKÉM PROJEKTU S JINÝMI LIDMI:



V. JE, ŽE:PRÁCE MNE TĚŠÍ, PROTOŽE:


VI. JE, ŽE:KDYŽ DOSTANU OBTÍŽNÝ ÚKOL, KTERÝ JE NUTNO SPLNIT V OMEZENÉM ČASE A S NEZNÁMÝMI LIDMI:


VII. JE, ŽE:VE VZTAHU K PROBLÉMŮM, V NICHŽ JSEM ZAANGAŽOVÁN, PŘI PRÁCI VE SKUPINĚ:


Specifick t my
Specifické týmy JE, ŽE:

  • multikulturní týmy,

    • pozice v organizaci,

    • kulturní stereotypy,

    • nepochopení díky různé tradici,

    • nepochopení z důvodu řečového,

  • virtuální týmy,

    • omezený kontakt členů.


Spokojenost pod zen ch
Spokojenost podřízených JE, ŽE:

pečlivý výběr lidí,

služební postup,

správné delegování,

poznání smyslu práce,

optimální pracovní podmínky,

hodnocení a odměňování,

stanovování cílů,

osobnostní profil manažera,


Spokojenost pod zen ch1
Spokojenost podřízených JE, ŽE:

jistota či nejistota pozice,

důslednost a pečlivost,

koučování.

spokojenost se odrazí taky na fluktuaci, nemocnosti, množství nápadů podřízených…


Spokojenost pod zen ch praktick rady
Spokojenost podřízených JE, ŽE: - praktické rady

nebýt (zbytečně) agresivní (tlumit svoje příp. výkyvy nálad apod.)

„já si myslím“, místo „vy si uvědomte“

sdělovat dobré i špatné zprávy

respektovat individuality

vždy hovořit jako k teamu „lidé rádi vidí výsledky své práce“

podporovat přátelskou soutěživost, nikomu nestranit

fairovost/ korektnost/ slušnost/ zdvořilé jednání

přímá & objektivní kritika (vs. destrukce)

dopřát uznání vs. neplýtvat chválou.


Z kladn styly zen
Základní styly řízení JE, ŽE:

autokratický (autoritativní),

bez spolupráce s podřízenými,

liberální,

velká míra rozhodnutí na podřízených,

demokratický,

spolupráce s podřízenými.

Transformační styl řízení – moderní styl řízení


Kou ov n
Koučování JE, ŽE:

rozvíjení potenciálu podřízených,

vztah dvou rovnocenných partnerů,

formy koučování,

externí nebo interní,

týmové koučování.

vůdcovství

více závisí na osobních kvalitách.


Kou ov n dopln n
Koučování JE, ŽE:- doplnění

Interní koučink,

náročnější než řízení příkazy,

pomáhá rozvoji podřízených,

Externí koučink

kouč = odborník,

dlouhodobý proces, spíše pro topmanagement

jezdí kouč i manažer, záleží na dohodě


Konflikty a jejich e en
Konflikty a jejich řešení JE, ŽE:

  • intrapersonální

  • interpersonální


Intraperson ln konflikty
Intrapersonální konflikty JE, ŽE:

  • dvě kladné síly (apetence –apetence) –

  • Buridanův osel

  • dvě záporné síly (averze – averze) – Skylla a Charybda

  • kladná a záporná síla v jedné akci

  • chci, ale má to háček

  • chci, ale nesmím

  • nechci, ale musím


Konflikt
Konflikt JE, ŽE:

  • dynamický,

  • ne nutně negativní,

  • zabraňuje stagnaci,

  • racionální a iracionální složky konfliktů.


V voj konfliktu
vývoj konfliktu JE, ŽE:

  • homeostáze,

  • varovné signály,

  • rozvoj odlišností,

  • polarita,

  • separace,

  • destrukce,

  • vyčerpání,

  • latence.


P iny vzniku konflikt
příčiny vzniku konfliktů JE, ŽE:

  • materiální a finanční potřeby,

  • vzájemná frustrace potřeb,

  • rozdílné hodnoty.


Anal za konfliktu
analýza konfliktu JE, ŽE:

základní popis situace a zjištění příčin

rozeznávání podstaty problému


Anal za konfliktu dopln n
Analýza konfliktu JE, ŽE:- doplnění

  • popíšeme konkrétní problémové chování

  • jakým chováním se na něm podílím já?

  • jakým způsobem se na něm podílí firma?

  • je si druhá strana svého chování vědoma?

  • chová se tak záměrně?

  • pokud ano, proč to dělá?

    „autoprojekce“ – lidé se chovají tak, jak bych se na jejich místě choval já


Reakce na konflikt
reakce na konflikt JE, ŽE:

  • vznikají v průběhu socializace,

    • neřešení,

    • konfrontace,

    • styl výhra&výhra.



Popis jednotliv ch styl
Popis jednotlivých stylů JE, ŽE:

  • únikový styl (želva),

  • konfrontační styl (žralok),

  • kompromisní styl (liška),

  • přizpůsobivý styl (medvěd),

  • kooperativní styl (sova).


1 nikov styl
1. Únikový styl JE, ŽE:

Nesebeprosazující a nekooperativní

  • vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“

  • jeho stálé používání ústí do nepříznivého hodnocení druhou stranou

  • hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální nebo pomíjivý význam

  • málo informací o dané situaci

  • nemožnost ovlivnit situaci

  • jiné osoby vyřeší konflikt efektivněji


2 konfronta n kompetitivn styl
2. JE, ŽE:Konfrontační (kompetitivní) styl

Sebeprosazující a nekooperativní

  • dosažení vlastních cílů bez ohledu na ostatní

  • prvky nátlaku, vynucování a dominance

  • přispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi

  • hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná alternativa neexistuje


3 kompromisn styl
3. Kompromisní styl JE, ŽE:

Průměrná spolupráce, průměrné sebeprosazení

  • série postupných ústupků,

  • zpravidla pozitivně hodnoceno,

  • skromné a částečné uspokojení pro obě strany,

  • vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustranně výhodného řešení.


4 p izp sobiv styl
4. Přizpůsobivý styl JE, ŽE:

Kooperativní a nesebeprosazující

  • Podřízení se přání druhých

  • Hodnocen příznivě, zároveň jsou dotyční vnímáni jako submisivní a slabí partneři

  • Zakrývání a přikrášlování svých pocitů

    Krátkodobě účinný v situaci, kdy:

  • hrozí bezprostřední konflikt

  • udržení souladu v dané situaci je mimořádně důležité

  • konflikt je zapříčiněnen osobnostmi zúčastněných, nelze ho tedy řešit jednoduchým způsobem


5 kooperativn styl
5. Kooperativní styl JE, ŽE:

Sebeprosazující a spolupracující

  • oboustranná výhra, snaha maximalizovat společné výsledky

  • vnímáno jako dynamické jednání, příznivě hodnoceno

  • hledání příčin konfliktu, vytváření alternativ, nalezení oboustranně přínosného řešení

  • vhodné pro dlouhodobou spolupráci


Role facilit tora
Role facilitátora JE, ŽE:

  • usnadňuje porozumění,

  • vytváří rovné podmínky (např. na poradách),

  • nerozhoduje, nenařizuje.


Swapping
swapping JE, ŽE:

vysvětlení,

prezentace názorů protistrany,

přednes prezentace,

argumentace proti přednesenému

záznam hlavních bodů.


Konflikty na pracovi ti
konflikty na pracovišti JE, ŽE:

  • vyslovení nesouhlasu,

  • osobní záležitosti,

  • běžné konflikty,

  • mobbing (bossing, staffing).

    POZOR V konfliktu s klientem má vždy pravdu klient!


Kodlivost slovn ho projevu
škodlivost slovního projevu JE, ŽE:

  • pasivní agrese,

  • zatajování,

  • rozpornost,

  • nezdvořilost,

  • šikana.


Kritika
Kritika JE, ŽE:

  • neoprávněná,

  • oprávněná,

  • neosobní,

  • základní pravidla.


Vyjedn v n
Vyjednávání JE, ŽE:

  • nezbytná aktivita,

    • manažeři se mu nemohou dlouhodobě vyhýbat,

  • závisí na typu osobnosti,

    • dimenze dominance vs. submise,

    • dimenze agresivita vs. afiliance.

      (Learyho schéma)


Learyho sch ma interperson ln ch tendenc
Learyho schéma interpersonálních tendencí JE, ŽE:

Autokratická osobnost(Moc, síla, ambice, dominance)

Egocentrická osobnost(Sebeláska, nadřazenost, sebedůvěra)

Agresivní osobnost(Striktnost a negativní agres. projevy)

Podezíraváosobnost(kritický a podezíravý postoj)

Submisivní osobnost(skromnost, slabost, sebeponížení)

Hyperkonformní osobnost(závislost, poddajnost, obdiv k druhým)

Hyperafiliantní osobnost(kooperativnost, přátelskost, extroverze)

Hyperprotektivní osobnost( rozum, nutkavá zodpovědnost, ohleduplnost, pomoc druhým)

Tendence ovládatdruhé nebo se jim podřizovat (dominance a submise)

Tendence chovat se přátelsky nebo nepřátelsky (afiliance a agresivita)


Typy vyjedn v n
Typy vyjednávání JE, ŽE:

  • kompetitivní vyjednávání,

    • soupeřivé (výhra-prohra),

  • kooperativní vyjednávání,

    • spolupracující (snaha o udržení dobrých vztahů).

  • principiální vyjednávání,

    • korektní, ale zabývající se pouze věcnou podstatou


Proces vyjedn v n
Proces vyjednávání JE, ŽE:

  • Příprava na jednání

  • Vlastní vyjednávání

  • Zhodnocení a následné aktivity


Místo JE, ŽE:jednání

  • Nejlepší/ nejhorší místo pro jednání?

    • Sídlo partnera:

      • Objekt partnera:

        • tzv. “gate – keepers”;

        • přijet či přijít?

        • kde zaparkovat?

        • s titulem či bez titulu?

        • tzv. “úlitba”;

        • co sledujeme/ pozorujeme?

      • Sekretariát partnera:

        • společensky či ryze pracovně?

        • ženy “ vs. ” muži?

        • v předstihu či přesně včas?

        • vstup do místnosti;

        • “rozložení sil”;

        • občerstvení vs. čekání;

        • kouření;

Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


Místo JE, ŽE:jednání

  • co sledujeme/ pozorujeme?

  • tzv. “power plays – I.”;

  • čekat?

  • jak čekat efektivně?

  • jak dlouho čekat?

  • jak “prodat” čekání?

  • jak a kdy odejít?

  • Naše sídlo:

    • příprava na vstupu do objektu;

    • budeme hrát “power plays”?

    • příprava v našem sekretariátu;

    • jednací místnost vs. naše pracovna?

    • příprava v naší pracovně;

    • co sledujeme/ pozorujeme?

  • Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


    Místo JE, ŽE:jednání

    • tzv. “neutrální půda”:

      • restaurace nebo klub?

      • kdo volí/ navrhuje?

      • podmínky úspěchu:

        • zaručená kvalita;

        • tzv. “impression management”;

        • příprava místa/ stolu;

        • “příprava” personálu;

      • co sledujeme/ pozorujeme?

        • share or not to share?

        • možný následný vývoj;

    Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


    Jak si vybírat klienty JE, ŽE:/ zacházet s interpers. okolím ....

    Ten, kdo: je: radu: proto:

    Neví

    neví,

    neví

    chudák:

    ?

    nedocení

    ?

    Polituj ho !

    ?

    ? a? že?

    Neví a neví,ženeví chudák:nedocení POLITUJ HO !

    Neví

    ví,

    neví

    hloubal:

    ?

    přijme

    ?

    Pouč ho !

    ?

    ? a? že?

    Neví a ví,ženeví hloubal:přijme POUČ HO !

    Neví

    tvrdí,

    hlupák:

    ?

    ignoruje

    ?

    Vyhni se mu !

    ?

    ? a? že?

    Neví a tvrdí,že ví hlupák: ignoruje VYHNI SE MU !

    neví,

    spáč:

    ?

    nepotřebuje

    ?

    Probuď ho !

    ?

    ? a? že?

    Ví a neví,že ví spáč: nepotřebuje PROBUĎ HO !

    tvrdí,

    neví

    chytrák:

    ?

    zneužije

    ?

    Varuj se ho !

    ?

    ? a? že?

    Ví a tvrdí,ženeví chytrák:zneužije VARUJ SE HO !

    ví,

    prorok:

    ?

    poskytne

    ?

    Vyslechni ho !

    ?

    ? a? že?

    Ví a ví, že ví prorok: poskytne VYSLECHNI HO !

    Poučení, které ze staroindické moudrosti vyplývá pro pracovníky poradenských firem je průhledné:

    Raď hloubalům a probouzej spáče !

    V ostatních případech bude Tvoje poradenské úsilí zbytečně vynaloženo !

    Zdroj Dr. Krátký, VŠEM

    Nezapomeň však pokorně vyslechnout moudré proroky,

    protože nikdo není tak dokonalý, aby se nemohl poučit !


    P prava na vyjedn v n
    Příprava na vyjednávání JE, ŽE:

    za koho jednáme:

    za sebe,

    za instituci, které jsme členem,

    za cizí subjekt,

    sporné a falešné delegace.


    P prava na vyjedn n
    Příprava na vyjednání JE, ŽE:

    • získávání informací,

    • vymezení cílů, vstupních a max. hodnot,

    • analýza,

    • volba strategie.


    P prava na vyjedn v n1
    Příprava na vyjednávání JE, ŽE:

    cíle,

    strategie,

    další přípravné kroky.

    1.partner

    min. zisk

    max. zisk

    2.partner

    max. ústupek

    úspěch


    Smlouv n
    Smlouvání JE, ŽE:

    Poziční vyjednávání

    ustanovení pozice vůči protistraně,

    zjišťování slabých stránek protistrany a jejich využívání,

    úprava vlastní pozice.

    Principiální vyjednávání

    snaha najít společně výhodné řešení,

    nepromítání vzájemných vztahů do jednání,

    řeší se podstata věci.


    Smlouv n pravidla
    Smlouvání - pravidla JE, ŽE:

    všeobecná snaha dojít k dohodě,

    přátelské nebo alespoň civilizované prostředí,

    neodkazovat na zákulisní jednání,

    nerušit již dohodnuté body,

    podmíněné nabídky,

    uvádění „pozadí“ k datům,

    uvádění souvislostí.


    Smlouv n argumenty
    Smlouvání - argumenty JE, ŽE:

    důkaz ad oculos (očividný),

    fakta, data, vědecký pokus,

    osobní zkušenost, svědectví o ní,

    zvyky a tradice,

    příměry a podobenství,

    autorita,

    extrapolace.


    Zhodnocen jedn v n
    Zhodnocení jednávání JE, ŽE:

    • zhodnocení úspěšnosti používané strategie,

    • udržování kontaktů s druhou stranou.


    P esv d ov n
    Přesvědčování JE, ŽE:

    věrohodnost,

    emotivita,

    logická argumentace.


    Argumentace
    Argumentace JE, ŽE:

    Argumentatio ad rem,

    Argumentatio ad hominem,

    Argumentum ad auditorium,

    Argumentum baculinum,

    Argumentum ad ignorantiam,

    Argumentum ad misericordiam,

    Argumentum ad personam,

    Argumentum ad populum,

    Argumentum elenchi.


    Chyby v logick m dokazov n
    Chyby v logickém dokazování JE, ŽE:

    Petitio principii,

    Proton pseudos,

    Quaternio terminorum ,

    Saltus in probando,

    Předčasné zobecnění,

    Uvažování „z možného na skutečné“ ,

    Post, ergo propter.


    Porady
    Porady JE, ŽE:

    • specifická forma komunikace,

    • všechny formy i komunikační kanály,

    • běžná součást práce manažera.


    Porady1
    Porady JE, ŽE:

    • iniciátor porady,

    • moderátor porady,

    • účastník porady.


    Typy porad
    Typy porad JE, ŽE:

    • pravidelná,

    • informativní,

    • řešitelská,

    • operativní,

    • formální,

    • videoporady.


    Organizace porad
    Organizace porad JE, ŽE:

    • několik dnů před poradou

    • bezprostředně před poradou

    • vlastní porada

    • po poradě


    N kolik dn p ed poradou
    několik dnů před poradou JE, ŽE:

    • termín,

    • účastníci,

    • program,

    • předsedající.


    Bezprost edn p ed poradou
    bezprostředně před poradou JE, ŽE:

    • místnost,

    • technika,

    • definitivní program,

    • (občerstvení).


    D JE, ŽE:

    F

    E

    A

    C

    B

    Zasedací pořádek

    Zdroj Dr. Krátký, VŠEM


    Porada
    porada JE, ŽE:

    • začínat včas,

    • první bod – zápis minulé porady,

    • další body – dodržovat harmonogram,

    • mluvit stručně a k věci,

    • skončit včas.


    Po porad
    po poradě JE, ŽE:

    • rozeslat zápis

    • (posouzení efektivnosti).


    Ast chyby porad
    Časté chyby porad JE, ŽE:

    • nepřipravenost,

    • bez programu (nebo jeho zaslání předem),

    • opožděný začátek,

    • rušící mobily,

    • nejasné ukončení porady,

    • odbíhání od tématu,

    • pozdní rozesílání zápisů.


    Typy astn k porad
    Typy účastníků porad JE, ŽE:

    • pozitivní,

    • nekooperativní,

    • upovídaný,

    • učitel,

    • plachý,

    • pochybovač,

    • hádavý,

    • nezúčastněný.


    Typy p edsedaj c ch
    Typy předsedajících JE, ŽE:

    • direktivní,

    • přátelský,

    • detailista,

    • ambiciózní,

    • kliďas,

    • pochybovač,

    • byrokrat,

    • chaotik.


    Rozhodov n na porad ch
    Rozhodování na poradách JE, ŽE:

    • autoritativní,

    • delegativní,

    • konzultativní.

    • jednomyslné,

    • většinové.


    Komunika n krize
    Komunikační krize JE, ŽE:

    • skákání si do řeči,

    • zkratkovitá jednání,

    • tendence ke zlehčování,

    • nekomunikace.


    Firemn akce
    Firemní akce JE, ŽE:

    • svépomocní nebo profesionální příprava?,

    • ve firmě nebo jinde?,

    • co si obléci?,

    • kdy přijít a odejít?,

    • jak se chovat?


    Zvl tn typy porad
    Zvláštní typy porad JE, ŽE:

    Brainstorming

    • uplatnění kreativního přístupu

    • pozor na bariéry!


    Brainstorming
    Brainstorming JE, ŽE:

    • výběr skupiny,

    • výběr moderátora,

    • vytvoření prostředí,

    • pravidla brainstormingu,

      • kvantita má přednost před kvalitou,

      • zákaz kritiky,

      • rovnost účastníků,

      • nemožné je vítané,

    • hodnocení nápadů.


    Dal metody
    další metody JE, ŽE:

    • metoda 6.3.5,

    • modifikovaná metoda Delfy.


    Bari ry tv r ho my len
    Bariéry tvůrčího myšlení JE, ŽE:

    • dělalo se to tak vždy

    • budu vypadat divně

    • sklon rozhodovat okamžitě

    • existuje jediná správná odpověď


    Occamova b itva
    Occamova břitva JE, ŽE:

    slouží pro výběr problému k řešení,

    • krok 1,

      • týká se nás to?,

      • lze s tím něco udělat v rozumné době?,

      • umíme najít data?

      • chceme to skutečně řešit?


    Occamova b itva1
    Occamova břitva JE, ŽE:

    Krok 2

    • napsat původní formulaci problému,

    • nechat lidi vymyslet lepší formulaci

    • roztřídit nápady

    • prodiskutovat skutečný problém


    Ishikaw v graf
    Ishikawův graf JE, ŽE:

    • zapsat důsledek problému,

    • zakreslit hlavní žebra:

      • lidé,

      • prostředí,

      • metody,

      • vybavení,

      • materiál,

    • brainstorming k nalezení příčin.


    Rozhodnost
    Rozhodnost JE, ŽE:

    Schopnost osoby samostatně a zodpovědně vybrat řešení (provést volbu) a za rozhodnutí převzít a nést odpovědnost.

    Výhody skupinového rozhodování

    • více informací,

    • větší kreativita,

    • korekce nápadů,

    • stimulace týmem.


    Rozhodovac techniky
    Rozhodovací techniky JE, ŽE:

    • rozhodování,

    • rozhodnutí,

    • následné fáze.


    Rozhodovac proces
    Rozhodovací proces JE, ŽE:

    Situační

    analýza

    Nové

    problémy

    a příležitosti

    Identifikaceanalýza a formulace problémů

    Monitorování

    kontrola

    vyhodnocení

    Určení kritérií

    tvorba variant

    Imple-

    mentace

    Hodnocení

    důsledků

    variant

    Výběr

    varianty


    Chyby p i rozhodov n
    Chyby při rozhodování JE, ŽE:

    • používání stejných postupů,

    • příliš pozdní zahájení rozhodování,

    • nejasná kritéria nebo cíle,

    • rozhodování ve spěchu.


    Skryt n strahy
    Skryté nástrahy JE, ŽE:

    Psychologické léčky

    • léčka ukotvení,

    • léčka statu quo,

    • léčka utopených nákladů,

    • léčka zjišťování důkazů,

    • léčka ohraničení,

    • léčka předpovědí.


    ad