la negociaci n estrat gica de compras un tema en la agenda del ceo n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO PowerPoint Presentation
Download Presentation
La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 27

La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO - PowerPoint PPT Presentation


  • 220 Views
  • Uploaded on

La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO. Sebastián Alliani ( sebastian_alliani@atkearney.com ) Gustavo Franchella ( gustavo_franchella@atkearney.com ) Alejandro Gusis ( alejandro_gusis@atkearney.com ) Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001. Agenda . Introducción

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO' - page


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
la negociaci n estrat gica de compras un tema en la agenda del ceo

La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO

Sebastián Alliani (sebastian_alliani@atkearney.com)

Gustavo Franchella (gustavo_franchella@atkearney.com)

Alejandro Gusis (alejandro_gusis@atkearney.com)

Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001

agenda
Agenda
  • Introducción
  • Metodología de Abastecimiento Estratégico
  • Etapas de Negociación - Caso Práctico
  • Conclusiones
objetivos de la sesi n
Objetivos de la sesión
  • Presentar y debatir diversos escenarios de negociación que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratégico en los que participa A.T. Kearney
a t kearney es una firma l der en consultor a de alto valor agregado
A.T. Kearney es una firma líder en consultoría de alto valor agregado
  • Facturación de US$ 1.500 millones/año
  • Fundada en 1926
  • 66 oficinas en 35 países
  • 4.000 consultores
  • 2.000 proyectos por año
  • 70% de repetición de clientes
nuestras referencias en abastecimiento estrat gico
Nuestras referencias en Abastecimiento Estratégico
  • ABB
  • AMERITECH
  • ARCO
  • Bank of America
  • Bell Canada
  • BellSouth
  • Bristol-Myers Squibb
  • Chevron
  • Deutsch Telekom
  • EDS
  • Eli Lilly
  • Euro Disney
  • Federal Express
  • Fiat
  • Ford
  • France Telecom
  • General Motors
  • Hewlett Packard
  • Kellogg
  • Lucent Technologies
  • Nabisco
  • Sears
  • Sprint
  • Swiss Telecom
  • Telefonica
  • Telia
  • Telstra
  • United Airlines
  • Volkswagen

Telstra

US$ 650 Millones

  • “As you will see from all the commentary in the press and analysts, which you and your team led, are pretty much entirely responsible… So many thanks for the sensational efforts”
    • Ziggy Switkowski, CEO, Telstra

Bell South

US$ 650 Millones

  • “A.T. Kearney’s helped us achieve results that exceeded our highest expectations”
    • Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South

Sears

US$ 750 Millones

  • “…in sharpest contrast… A.T. Kearney consultants helped engineer one of the most stunning corporate turnarounds in recent memory”
    • Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review of Dangerous Company in Fortune, August 18, 1997)

Bristol-Myers Squibb

US$ 700 Millones

  • “We have monumental goals for productivity improvements, purchasing is delivering now”
    • Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb

General Motors

US$ 3500 Millones

  • “A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system.” “They are our achievement consultants”
    • Jack Smith, CEO, GM
slide8
El proceso de abastecimiento estratégico fue diseñado para apalancar la calidad y la competitividad vía abastecimientos

Objetivos del proceso de abastecimiento estratégico

T Q

?

$

Estrategia

  • Reducir costos significativamente
  • Aumentar la competitividad, siempre buscando la calidad total y la integración con los mercados proveedores más competitivos
  • Definir las estrategias de abastecimiento
    • Transparencia de precios
    • Fuerza de negociación
la ejecuci n de un proyecto de abastecimiento estrat gico se desarrolla en 5 etapas principales
La ejecución de un proyecto de abastecimiento estratégico se desarrolla en 5 etapas principales

Diagnóstico y Venta

Metodología de abastecimiento estratégico

Baseline

  • Identificación de oportunidades preliminares
  • Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales

1

Inteligencia de Mercado

  • Relevamiento del perfil de las categorías de compra
  • Determinación del gasto/inversión futura (Baseline) a trabajar

2

Estrategia de compra

y de negociación

  • Análisis del mercado proveedor actual y potencial
  • Entendimiento de la dinámica del mercado

Negociación con

proveedores

3

  • Definición de la estrategia de compra
  • Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización
  • Elaboración, envío y análisis de los pedidos de cotización

4

Monitoreo y Control

  • Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre
  • Establecimiento de ahorros definitivos

5

  • Implementación de los acuerdos
  • Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros
  • Evaluación de desempeño de proveedores
  • Ajuste de organización, procesos y sistemas

6

Alcance del Proyecto

Fuente: Metodología de A.T. Kearney

inicialmente se realiza un diagn stico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente
Entendimiento de la estrategia de compras en la empresa con foco en los puntos fuertes y débiles

Visión detallada de la estructura organizacional e interfaces con otras áreas de la empresa

Entendimiento de relacionamiento de la empresa con sus proveedores y de los criterios de selección, validación y exclusión

Nivel de control del proceso de compras

Disponibilidad de datos y su utilización para toma de decisiones

Inicialmente se realiza un diagnóstico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente...

Diagnostico y Venta

Resultados esperados del diagnostico

1

Estrategia de Compras

2

Organización de Compras

Proceso de Aprovisiona-miento

4

5

Gestión de Proveedores

Control de Compras

3

Gestión del conocimiento

6

7

Control de gestión

Las 7 dimensiones del aprovisionamiento

en base al diagnostico se priorizan las categor as de compra seg n su impacto potencial

.

1ª ola

3ª ola

2ª ola

...en base al diagnostico se priorizan las categorías de compra según su impacto potencial

Ejemplo empresa minera

Desglose del gasto total – “Baseline”

Altas

Trabajos civiles

Equipo pesado

Fletes

Servicios IT

Servicios profesionales

Productos químicos

Válvulas

Ahorros potenciales

Medias

Servicios de seguridad

Viajes

Tubos

Material eléctrico

Seguros.

Medidores

Sistemas de control

Repuestos de auxilio

Hardware

Mktg directo

Servicios Marketing

Telecomunicaciones

Embalaje

Mnt. eq.Telecom

Combustible

Limpieza

Bombas

Software

Bajas

Baja

Media

Alta

Facilidad de implementación

Valor de la categoría de compras

slide12
Mediante entrevistas con ejecutivos clave y análisis de información disponible, definimos los factores clave por familia de compra

Baseline

Precios/Costos

Especificaciones

Volumen

  • Precio
  • Tendencias
  • Estructura de costos y cadena de valor
  • Costos de tenencia
  • Funcionales
  • Diseño
  • Calidad
  • Servicio
  • Estandarización
  • Por unidad de negocio
  • Por ubicación
  • Tendencias
  • ...

Perfil Básico

de la Familia

Proceso Actual de Compras

Restricciones

  • Autoimpuestas
    • Requerimiento de comprar dentro del grupo
    • Proveedores preferenciales
  • Gubernamentales
  • Legales
  • Centralizado vs. Descentralizado
  • Punto de pedido
  • Evaluación de proveedores
  • Negociación
  • Toma de decisiones
  • ...

Fuente: Metodología A.T. Kearney

a trav s de metodolog as espec ficas se analizan las din micas del mercado proveedor

Ilustrativo

A través de metodologías específicas se analizan las dinámicas del mercado proveedor

Inteligencia de mercado

Proveedores

conocidos y nuevos

Validación vía telefónica/fax

  • Nombre empresa
  • Dirección
  • Teléfono
  • Fax/ e-mail
  • Contacto comercial
  • Gama macro de productos

Validación

Proveedores validados

Long list

RFI*

Nota: (*) se evaluará la necesidad de trabajar con RFI o con un capítulo técnico dentro del RFQ

slide14

Mejora en especificaciones de productos

Concentración

de volumen

Mejora en procesos conjuntos

Evaluación de mejor precio

Abastecimiento

Estratégico

Abastecimiento

Global

Reestructurar relaciones

Definido el baseline y abordado el mercado proveedor, definimos la estrategia de compra y de negociación

Estrategia de compra y de negociación

Explotar poder de compra

Orientación comercial

Crear ventaja competitiva

Orientación técnica

  • Reducción del número de proveedores
  • Consolidación de las compras
  • Redistribución volumen entre proveedores
  • Agrupación con otras familias de compra
  • Estandarización/Normalización, simplificando la complejidad de las compras
  • Productos sustitutivos
  • Optimización de los costos asociados al ciclo de vida
  • Definición de la estrategia
  • Envío y recepción de Solicitudes de Cotización
  • Análisis y Selección de mejores ofertas
  • Reingeniería conjunta con el proveedor
  • Integración logística
  • I+D conjunto
  • Compartir las mejoras en productividad
  • Lanzar amenaza creíble
  • Renegociar precios
  • Desglosar el producto del servicio
  • Establecer alianzas estratégicas
  • Desarrollar proveedores clave
  • Aliarse con otros compradores
  • Desarrollar la cadena integrada de aprovisionamiento
  • Desarrollar nuevos proveedores
  • Expandir el ámbito geográfico
  • Agrupación con otros negocios
slide15

Ilustrativo

Finalmente se conducen las distintas rondas de negociaciones para definir la lista definitiva de proveedores

Negociación con proveedores

Alta

Proveedores más atractivos

Performance

  • Calidad
  • Presencia
  • Entrega
  • Servicio
  • Etc.

Baja

Bajo

Alto

Precio

Posicionamiento

del proveedor

slide17

Recientemente A.T.Kearney utilizó diferentes métodos de negociación en un proyecto de Abastecimiento Estratégico para un importante empresa local

Principales players del proyecto

  • Alta dirección de la empresa
  • Gerentes de área
  • Supervisores

Empresa

  • Alta dirección de AT Kearney
  • Gerente de proyecto
  • Analista
  • Base de proveedores que actualmente operan con la empresa
  • Proveedores potenciales de gran presencia en el mercado

AT Kearney

Proveedores

la negociaci n inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyecto

Alta dirección de la empresa

Empresa

AT Kearney

Proveedores

Alta dirección de AT Kearney

La negociación inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyecto

6

1

2

3

4

5

Monitoreo y Control

Estrategia de Compra y de Negociación

Negociación con Proveedores

Diagnóstico y Venta

Baseline

Inteligencia de Mercado

Tópicos de Negociación

Participantes de la Negociación

  • Diagnóstico preliminar de la situación actual
  • Discusión de oportunidades de ahorros
  • Cláusulas contractuales
    • Propuesta técnica y económica
    • Alcance del proyecto y cronograma
    • Garantías
en una segunda etapa de define el baseline a ser utilizado en la medici n de los ahorros

Nivel gerencial de la empresa

Empresa

AT Kearney

Proveedores

Nivel de análisis de AT Kearney

En una segunda etapa de define el “Baseline” a ser utilizado en la medición de los ahorros

6

1

2

3

4

5

Monitoreo y Control

Estrategia de Compra y de Negociación

Negociación con Proveedores

Diagnóstico y Venta

Baseline

Inteligencia de Mercado

Tópicos de Negociación

Participantes de la Negociación

  • Relevamiento detallado de la información de compras
    • Volúmenes, montos, precios, especificaciones, cobertura geográfica, etc.
  • Identificación de los perfiles de compra de cada familia
  • Mapeo de procesos y especificaciones
asimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitar
Asimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitar

6

1

2

3

4

5

Monitoreo y Control

Estrategia de Compra y de Negociación

Negociación con Proveedores

Diagnóstico y Venta

Baseline

Inteligencia de Mercado

Tópicos de Negociación

Participantes de la Negociación

  • Características de la base actual de proveedores
    • Volumen/monto de compra
    • Perfil de los proveedores
  • Acuerdo de los potenciales proveedores existentes en el mercado
  • Consenso de los proveedores a invitar, tanto actuales como nuevos

Nivel gerencial de la empresa

Empresa

AT Kearney

Proveedores

Nivel de análisis de AT Kearney

Proveedores actuales y nuevos

la estrategia de compra y de negociaci n es definida antes de negociar con los proveedores

Nivel gerencial de la empresa

Empresa

AT Kearney

Proveedores

Nivel de análisis de AT Kearney

Proveedores actuales y nuevos

La estrategia de compra y de negociación es definida antes de negociar con los proveedores

6

1

2

3

4

5

Monitoreo y Control

Estrategia de Compra y de Negociación

Negociación con Proveedores

Diagnóstico y Venta

Baseline

Inteligencia de Mercado

Tópicos de Negociación

Participantes de la Negociación

  • Definición, análisis y consenso sobre los resultados de la Solicitud de Cotización (RFQ)
  • Elección de la alternativa estratégica más adecuada a las condiciones de la empresa y del mercado
  • Selección de las mejores ofertas desde el punto de vista técnico y comercial
slide22
La definición de objetivos de los principales criterios a negociar favorecen el proceso de negociación

“Deseado”

“Pronosticado”

“Necesitado”

“Alternativo”

  • Reducción de costo actual del 20%
  • Capacidad de cumplir el 100% de las necesidades con personal propio
  • Localización de candidatos dentro de las 24 horas
  • Precio fijo por 2 años
  • Reporte mensual
  • Reducción de costo actual del 12%
  • Capacidad cumplir el 80% de las necesidades con personal propio
  • ...
  • ......
  • Reducción de costo actual del 7%
  • Capacidad cumplir el 60% de las necesidades con personal propio
  • ....
  • ......
  • ..........
  • Continuar con el acuerdo actual con los proveedores potenciales sin acuerdo a largo plazo
  • Materializar los ahorros cotizados en todos los proveedores

MDOMost Desired Output

NORMExpected Outcome

LAALeast Acceptable Agreement

BATNABest Alternative ToNegotiated Agreement

Si el objetivo “necesitado” no es conseguido (LAA), el “alternativo” es elegido (BATNA)

el objetivo de la negociaci n con los proveedores es definir los detalles del contrato
El objetivo de la negociación con los proveedores es definir los detalles del contrato

6

1

2

3

4

5

Monitoreo y Control

Estrategia de Compra y de Negociación

Negociación con Proveedores

Diagnóstico y Venta

Baseline

Inteligencia de Mercado

Tópicos de Negociación

Participantes de la Negociación

  • Diseño y consenso de la estrategia de negociación a seguir
  • Selección final de proveedores como resultado de la negociación
  • Diseño y acuerdo de un plan de implementación de alto nivel
  • Consenso sobre los ahorros identificados con la alta dirección y el nivel gerencial de la empresa

Alta dirección y nivel gerencial de la empresa

Empresa

AT Kearney

Provee-dores

Alta dirección de AT Kearney

Proveedores actuales y nuevos

las sesiones de negociaci n deben seguir una secuencia predefinida

Problem Solving

Las sesiones de negociación deben seguir una secuencia predefinida

Comienzo

Presen-

taciones

Análisis

de las

propuestas

Cierre

  • Presentación de los participantes
  • Establecimiento de:
    • Objetivos de la reunión
    • Agenda y tiempos
    • Reglas de juego
  • Breve descripción de la situación
  • Definición de la situación actual del proceso de Abastecimiento Estratégico
  • Descripción del proveedor (si aplica)
    • Empresa, productos, capacidades, etc.
  • Presentación de la propuesta de la otra parte
  • Clarificación de dudas técnicas y comerciales
  • Comunicación de la posición propia a negociar
  • Evaluar la respuesta y flexibilidad de la otra parte
  • Enfatizar las áreas de acuerdo
  • Introducir la metodología de resolución de conflictos en los puntos de desacuerdo
  • Focalizar en los problemas, no en las personas
  • Trabajar solamente sobre los problemas que puedan ser resueltos durante la sesión
  • Documente los principales puntos de la reunión
    • Acuerdos
    • Open issues
  • Defina los pasos a seguir, con responsables y fechas

Utilice la agenda y documentación preparada!

slide25
Las sesiones de negociación deben conducirse a nivel profesional, manteniendo el control y la documentación adecuada
  • Profesionalismo
    • Ser puntual y permanecer durante toda la reunión
    • Traer toda la documentación necesaria
    • Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión
  • Control de la reunión
    • Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos
    • Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular mensajes si fuese necesario
    • Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del equipo
    • Utilizar la opción “cuarto intermedio”cuando sea apropiado
      • Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida
      • Acordar planes de acción y mensajes de “feedback”antes de compartirlos con la otra parte
la materializaci n de los ahorros en general es llevada a cabo directamente por el empresa
La materialización de los ahorros, en general, es llevada a cabo directamente por el empresa

6

1

2

3

4

5

Monitoreo y Control

Estrategia de Compra y Negociación

Negociación con Proveedores

Diagnóstico y Venta

Baseline

Inteligencia de Mercado

Tópicos de Negociación

Participantes de la Negociación

  • Definición del plan de implementación (puede tener apoyo de AT Kearney)
  • Comunicación vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos los departamentos involucrados en el proceso
  • Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes

Alta dirección y nivel gerencial de la empresa

Empresa

AT Kearney

Proveedores

Proveedores actuales y nuevos

conclusiones
Conclusiones
  • Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociación durante el proceso de venta
  • Diferentes negociaciones del tipo “WIN-WIN” son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico
  • Una negociación final con los proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento “saludable”

Cada negociación es diferente – Es necesario tener presente los objetivos, incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los players antes comenzar la sesión