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Gestão Estratégica

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Gestão Estratégica. Gestão Estratégica. Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre Suplementar) Ano lectivo : 2007/2008 Docente responsável pela unidade curricular: Ana Maria Soares Horário de atendimento: Terça – Feira das 16 Horas

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slide1

Gestão Estratégica

Ana Maria Soares

gest o estrat gica
Gestão Estratégica
  • Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre Suplementar)
  • Ano lectivo: 2007/2008
  • Docente responsável pela unidade curricular:

Ana Maria Soares

  • Horário de atendimento: Terça – Feira das 16 Horas

às 18 Horas

Ana Maria Soares

gest o estrat gica3
Gestão Estratégica

Programa

-Sentido e alcance do conceito de estratégia da organização

-Fundamentos da análise estratégica

-Processo de elaboração de estratégica e planeamento

-Desafios actuais à estratégia empresarial

Ana Maria Soares

gest o estrat gica4
Gestão Estratégica

Bibliografia base:

António, Santos Nelson (2003), “Estratégia Organizacional”, Lisboa, Edições Sílabo,Ldª

Cardoso, Luís (2001), “Gestão Estratégica das Organizações, Como Vencer o Século XXI”, Lisboa, Editorial Verbo

Freire Adriano (2005), “Estratégia, Sucesso em Portugal” Editorial Verbo

Miller, Alex (1998), Strategir Management 3ª Edition Mc-Grw-Hill

Ana Maria Soares

avalia o
Avaliação
  • A avaliação de conhecimentos será feita com base em 2 (dois) trabalhos escritos,1 (um) individual e 1 (um) em grupo, tendo este último apresentação e discussão na aula, sendo atribuída a toda esta avaliação uma ponderação de (40%)
  • Um teste escrito, com a ponderação de (60%).
  • Serão dispensados de exame final os alunos, que tenham uma média ponderada do trabalho escrito individual, do trabalho escrito de grupo e do teste final superior a 9,5 valores e não tenham tido nota inferior a 8,5 valores em nenhuma destas avaliações.
  • Só poderão ir a exame final os alunos que tiverem nota inferior a (9,5)valores nas avaliações de trabalhos e frequência e os que queiram melhorar a nota.

Ana Maria Soares

avalia o6
Avaliação

1º Trabalho dia 11 de Outubro

2º Trabalho dia 15 de Novembro

Frequência dia 6 de Dezembro

Teste de Recuperação 13 de Dezembro

Ana Maria Soares

avalia o7
Avaliação

1º Trabalho

Será que as organizações devem ter uma estratégia? Porquê? e Para quê?

2º Trabalho

Partindo de uma empresa concreta qual deverá ser a estratégia a implementar, para a empresa no futuro.

Ana Maria Soares

gest o estrat gica8
Gestão Estratégica

“Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”

Ana Maria Soares

gest o estrat gica9
Gestão Estratégica

Condicionalismos empresariais:

  • Globalização
  • Intensificação da Concorrência
  • Exigência dos Clientes

Ana Maria Soares

gest o estrat gica10
Gestão Estratégica

Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um:

  • Organismo Social
  • Conjunto de Meios
  • Sistema de Relações
  • Centro de Decisões

Ana Maria Soares

tipos de departamentaliza o
Tipos de Departamentalização
  • Por Funções: agrupam as actividades da organização de acordo com as grandes funções desempenhadas;
  • Por Produtos ou Serviços: uma departamentalização orientada para as vendas e que leva a uma descentralização do poder de decisão.
  • Por Clientes: a divisão das tarefas é feita em função das actividades que têm por objecto o mesmo segmento de mercado.
  • Por Áreas Geográficas:consiste em agrupar as tarefas da organização em departamentos correspondentes às regiões onde vão actuar.
  • Por Projectos: este tipo de divisão de tarefas aplica-se em situações onde o empreendimento é de grande envergadura.

Ana Maria Soares

natureza da estrutura organizacional
Natureza da Estrutura Organizacional

A formalização dos processos de gestão de uma empresa tem dois impactos distintos:

  • Contribui para a minimizaçãoda incerteza organizacional, através da definição clara das relações de autoridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade operacional
  • Tende a restringir a iniciativa pessoal, a tomada de riscos e o espírito de inovação na empresa

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais
Tipos de Estruturas Organizacionais
  • Macro estruturas Básicas
    • Estrutura Simples
    • Estrutura Funcional
    • Estrutura Divisional
  • Macro estruturas Avançadas
    • Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios
    • Estrutura de Holding (ou conglomerados)
    • Estrutura Matricial
    • Estrutura em Rede

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura simples
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Simples
  • A estrutura simples é :
    • Geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores;
    • Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura funcional
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Funcional
  • Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados.
  • Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura divisional
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Divisional
  • Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados.
  • Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.
  • As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.
  • A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura por unidades estrat gicas de neg cios
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios
  • Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios.
  • A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias.
  • Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura por unidades estrat gicas de neg cios18
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios

Fonte: www.bes.pt; Nov. 2000

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura de holding ou conglomerados
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura de Holding ou Conglomerados

Fonte: www.sonae.pt; Nov. 2000

  • Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios.
  • A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura em rede
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura em Rede

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Externa

SEDE

Empresa

Externa

Empresa

Empresa

Empresa

Ana Maria Soares

natureza da estrutura organizacional22
Natureza da Estrutura Organizacional
  • Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização
  • A estrutura de qualquer organização pode ser avaliada em função de 3 factores:
  • Formalização: importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa empresa;
  • Centralização: nível a que são tomadas as decisões numa empresa
  • Complexidade: Características da dispersão espacial, diferenciação vertical e horizontal da empresa.

Ana Maria Soares

as fun es da empresa
AS FUNÇÕES DA EMPRESA

A Direcção

A Função Produção

A Função Marketing

A Função Recursos Humanos

A Função Administrativo Financeira

Ana Maria Soares

gest o estrat gica24
Gestão Estratégica

Níveis de Gestão

Direcção

Gestão

Operação

Ana Maria Soares

n veis de gest o
NÍVEIS DE GESTÃO
  • NÍVEL INSTITUCIONAL- A gestão caracteriza-se fundamentalmente, por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento toda totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa

Ana Maria Soares

n veis de gest o26
NÍVEIS DE GESTÃO
  • NÍVEL INTERMÉDIO – Predomina uma componente táctica, que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor

Ana Maria Soares

n veis de gest o27
NÍVEIS DE GESTÃO
  • NÍVEL OPERACIONAL- Predomina a componente técnica e actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos

Ana Maria Soares

fun o direc o
FUNÇÃO DIRECÇÃO
  • Estratégia Empresarial
  • - Análise Estratégica
  • -Formulação da Estratégia
  • -Implementação e Controlo da Estratégia
  • Estrutura Organizacional
  • Cultura Organizacional e Liderança

Ana Maria Soares

as tr s reas chave da estrat gia empresarial
As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial

Análise

Estratégica

Implementação

e Controlo

da Estratégia

Formulação

da Estratégia

Ana Maria Soares

gest o estrat gica30
Gestão Estratégica

Análise Estratégica

Pensamento

Estratégico

Análise do Meio

Envolvente

Análise da

Empresa

Ana Maria Soares

gest o estrat gica31
Gestão Estratégica

Formulação da Estratégia

Missão, Objectivos e

Estratégia

Produtos - Mercados

Desenvolvimento

Empresarial

Internacionalização

Integração Vertical

Diversificação

Ana Maria Soares

gest o estrat gica32
Gestão Estratégica

Organização e Implementação da Estratégia

Estrutura

Organizacional

Políticas

de Gestão

Ana Maria Soares

gest o estrat gica33
Gestão Estratégica

Meio envolvente contextual

Meio Envolvente Transacional

Visão

Missão e Objectivos

Negócios

Recursos

Estruturas, Sistemas,Processos

Ana Maria Soares

gest o estrat gica34
Gestão Estratégica

Meio envolvente Contextual

  • Contexto económico
  • Contexto sócio-cultural
  • Contexto Político
  • Contexto tecnológico

Meio envolvente Transaccional

  • Comunidade
  • Concorrentes
  • Fornecedores
  • Clientes

Ameaças e Oportunidades

Ana Maria Soares

gest o estrat gica35
Gestão Estratégica

Missão

Objectivos

Estratégias

Políticas

Procedimentos e Regras

Planos Operacionais ou Programas

Orçamentos

Ana Maria Soares

gest o estrat gica36
Gestão Estratégica

Fases da Estratégia

Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas

  • A empresa do presente
  • A empresa do futuro

Dilema permanente da Gestão:

Consolidar: O que é urgente (dia a dia)

Com o que é Importante (o futuro)

Ana Maria Soares

natureza da estrutura organizacional37
Natureza da estrutura Organizacional
  • Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais elevado for o nível hierárquico onde as decisões são tomadas. A centralização:
  • Facilita o controlo e coordenação das actividades da empresa, mas, em contrapartida,
  • Pode induzir o aumento do tempo de resposta às solicitações do mercado e afectar negativamente amotivação dos membros de níveis inferiores da organização

Ana Maria Soares

natureza da estrutura organizacional38
Natureza da Estrutura Organizacional
  • O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação de três elementos:
  • Dispersão espacial: número de localizações e de mercados geográficos onde a empresa actua.
  • Diferenciação vertical: número de níveis hierárquicos da organização
  • Diferenciação das tarefas desempenhadas pelos grupos homogéneos de membros da empresa

Ana Maria Soares

fun es de gest o
FUNÇÕES DE GESTÃO
  • A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organização direcção e controlo, de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos

As quatro funções fundamentais da Gestão

  • PLANEAMENTO
  • ORGANIZAÇÃO
  • DIRECÇÃO
  • CONTROLO

Ana Maria Soares

ciclo do planeamento
Ciclo do planeamento

Optimização de :

Recursos escassos

  • Humanos
  • Materiais
  • Financeiros ( minimização dos custos)

Tempo (cumprimentos dos prazos)

Por meio de:

  • Antecipação imaginada da realidade (Previsões)
  • Controlo (Comparação das previsões com a realidade, com vista à tomada de decisões)

Ana Maria Soares

processo geral do planeamento
PROCESSO GERAL DO PLANEAMENTO

Tomar conhecimento de uma oportunidade

Estabelecer Objectivos:

  • O quê
  • Quando

Identificar Premissas e Constrangimentos:

  • Meio envolvente
  • Cadeia de Valor
  • Análise de Valor

Identificar Alternativas; Seleccionar uma Alternativa; ElaborarPlanos

  • Quem
  • Como

Ana Maria Soares

gest o estrat gica42
GESTÃO ESTRATÉGICA

Níveis de Planeamento:

-ESTRATÉGICO

-TÁCTICO

-OPERACIONAL

Ana Maria Soares

planeamento estrat gico
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Define:

  • Que negócio/Para quê;
  • Para quem
  • Quais os meios/Capacidade /Localização
  • Mercados/Produtos/Tecnologias
  • Investimentos

Ana Maria Soares

planeamento t ctico
PLANEAMENTO TÁCTICO

Define:

  • Quais os Meios a Mobilizar
  • Quais os ajustes da Capacidade

Ana Maria Soares

planeamento operacional
PLANEAMENTO OPERACIONAL

Define:

  • Acções para satisfação da procura

Ana Maria Soares

departamentaliza o
Departamentalização
  • “ Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) em actividades principais e em unidades de gestão”
  • Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão, já que há um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações

Ana Maria Soares

raz es da implementa o da departamentaliza o
Razões da Implementação da Departamentalização
  • Volume de trabalho
  • Agrupamento de funções similares
  • Tradições e lei do trabalho
  • Separação de Funções para evitar conflitos de interesses
  • Necessidade de controlo de funções não semelhantes

Ana Maria Soares

efici ncia
Eficiência
  • “ É a relação proporcional, entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de oupts produzidos”
  • Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo defactores produzidos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável

Ana Maria Soares

efic cia
Eficácia
  • “ É a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos”
  • Assim quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficiência do gestor em causa

Ana Maria Soares

aptid es dos gestores
APTIDÕES DOS GESTORES

APTIDÃO CONCEPTUAL

É a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas:

Engloba, a capacidade para ver a organização como um todo.

O gestor deve aperceber-se da forma como as várias funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode efectuar a outra parte

Ana Maria Soares

aptid es dos gestores52
APTIDÕES DOS GESTORES

APTIDÃO TÉCNICA

É a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto, conhecimentos e experiências em engenharia, informática, contabilidade, marketing, produção… etc.

APTIDÃO EM RELACÇÕES HUMANAS

É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura simples53
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Simples
  • A estrutura simples é :
    • Geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores;
    • Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura funcional54
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Funcional
  • Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados.
  • Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura divisional55
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Divisional
  • Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados.
  • Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.
  • As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.
  • A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura por unidades estrat gicas de neg cios56
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios
  • Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios.
  • A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias.
  • Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura por unidades estrat gicas de neg cios57
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios

Fonte: www.bes.pt; Nov. 2000

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura de holding ou conglomerados58
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura de Holding ou Conglomerados

Fonte: www.sonae.pt; Nov. 2000

  • Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios.
  • A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura matricial60
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Matricial
  • A estrutura matricial tende a ser adoptada por empresas de grande dimensão, que oferecem um vasto conjunto de produtos similares, em muitos mercados.
  • A estrutura matricial é uma forma de organização que combina as vantagens de duas estruturas fundamentais – a funcional e a divisional.

Ana Maria Soares

tipos de estruturas organizacionais estrutura em rede61
Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura em Rede

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Externa

SEDE

Empresa

Externa

Empresa

Empresa

Empresa

Ana Maria Soares

planeamento
PLANEAMENTO
  • Fases do Planeamento

Um método de conduzir os Gestores por forma a que as suas decisões e actuações sejam projectadas no futuro de modo consistente e racional e de acordo com o top management, (EWING, 1968)

Ana Maria Soares

n veis de poder de decis o estrat gica
NÍVEIS DE PODER DE DECISÃO ESTRATÉGICA

DIRECÇÃO

DIRECÇÃO

GESTORES

GESTORES

OPERACIONAIS

OPERACIONAIS

Ana Maria Soares

processo da gest o estrat gica
Processo da Gestão Estratégica
  • Quem somos?
  • O que queremos ser?
  • Qual a melhor forma para chegar para onde queremos chegar?
  • Quais são as nossas forças e fraquezas especiais?
  • Qual a melhor forma de tirar proveito das nossas forças e evitar as ameaças?
  • O que fazem de especial os nossos concorrentes?
  • Quais são as forças e fraquezas dos nossos principais concorrentes?
  • Quais são as oportunidades e principais ameaças no nosso negócio?
  • De que forma reagirão os nossos concorrentes à nossas estratégias ?

Ana Maria Soares

o que o p g e
O que é o P.G.E.?
  • É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e constituir o futuro, por meio de um comportamento activo, considerando o seu ambiente actual e futuro;
  • É a adequação, integração, definição, execução e avaliação de acções que vão permitir que uma organização obtenha os seus objectivos;
  • É pensar e executar conforme a Missão do negócio;

Ana Maria Soares

factores que devem ser considerados durante a cria o de um plano de ac o
Factores que devem ser considerados durante a criação de um plano de acção
  • O que precisa ser feito?
  • Como será feito?
  • Quem deve fazer?
  • Em que prazo de tempo?
  • Quais os recursos necessários?
  • Qual o custo ou investimento?
  • Quais as possíveis dificuldades?
  • O que depende dos outros?
  • O que precisa fazer para conquistar a colaboração dos outros?
  • Como medir o seu desempenho?

Ana Maria Soares

para se implementar o p g e necess rio
Para se implementar o P.G.E. é necessário:
  • Que a direcção conheça os níveis actuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira, clientes, processos, crescimento imagem…;
  • Na opinião dos seus clientes, os seus produtos e serviços são de qualidade;
  • O pessoal sente orgulho pela empresa onde trabalha;
  • As lideranças mantém estratégicas definidas e por escrito, determinando o seu posicionamento no mercado, direccionando as suas acções e maximizando o seu desempenho;
  • A organização identifica, estimula e desenvolve, assim como compartilha o capital intelectual da organização;
  • A direcção coordena a integração a integração e a coerência dos processos com os objectivos e metas da empresa;

Ana Maria Soares

estrat gia empresarial

Clientes

Valor

Valor

Empresa

Concorrência

Preço

Performance

Rapidez

Serviço

Fonte: Adaptado por Adriano Freire de OHMAE, Kenichi (1982), The Mind of the Strategist.

Estratégia Empresarial

Fundamentos da Estratégia Empresarial

Ana Maria Soares

estrat gia empresarial69
Estratégia Empresarial
  • A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.
  • A maneira que a organização adopta para oferecer consistentemente mais valor aos clientes que os seus competidores constitui a sua estratégia.

Ana Maria Soares

estrat gia empresarial70

Análise

Estratégica

Análise do Meio

Envolvente

Análise da

Empresa

Formulação

da

Estratégia

Missão, Objectivos

Estratégia

Organização

e Implemento.

da Estratégia

Estrutura

Organizacional

Política de

Gestão

Estratégia Empresarial

Modelo de Estratégia Empresarial

Ana Maria Soares

estrat gia empresarial an lise estrat gica
Estratégia EmpresarialAnálise Estratégica
  • Análise do Meio Envolvente (análise externa):
    • Análise do meio envolvente contextual;
    • Análise do meio envolvente transaccional;
    • Análise da atractividade e estrutura da indústria
      • Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter;
      • Estrutura da Indústria.
    • Identificar os Factores Críticos de Sucesso.
  • Análise da Empresa (análise interna):
    • Recursos da empresa;
    • Competências Centrais.
  • Análise SWOT

Ana Maria Soares

an lise swot
Análise Swot

Relaciona os Pontes Fortes e PontesFracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças que foram identificadas

Ana Maria Soares

condi es necess rias para a implementa o da estrat gia
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
  • Visão

Inspiração da estratégia para todos os membros da organização

  • Missão

Declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais

Definição do motivo da existência da organização

  • Objectivos

Metas quantificadas e enquadradas no tempo

  • Negócios

Áreas de efectiva actuação da organização

Ana Maria Soares

miss o
Missão

Geralmente a missão contém informações sobre:

  • A razão de ser da empresa
  • Qual é o negócio da empresa
  • O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica
  • Os mercados a que se dirige
  • A sua filosofia de actuação
  • A visão que tem de si própria
  • A imagem pública que pretende transmitir

Ana Maria Soares

miss o75
MISSÃO
  • Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro
  • Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa
  • Ela deve ser:
  • Breve e Simples
  • Flexível
  • Distinta

Ana Maria Soares

miss o76
MISSÃO

Deverá ter um número limitado de metas:

  • A declaração deve ser muito pretensiosa
  • Enfatizar as principais politicas e valores, que organização pretende honrar
  • Definir as principais esferas competitivas dentro das quais a organização operará

Ana Maria Soares

miss o77
MISSÃO

Com os tempos a MISSÃO pode mudar:

  • Para aproveitar novas oportunidades;
  • Para responder a mudanças nas condições do mercado

Ana Maria Soares

miss o deve incluir
Missão: Deve Incluir
  • Os clientes
  • Os produtos ou serviços
  • Os principais mercados
  • As convicções da empresa face à sociedade e a sua contribuição enquanto membro desta
  • Os limites geográficos, ou outros, nos quais a empresa desenvolve a sua actividade

Ana Maria Soares

deveres das organiza es
DEVERES DAS ORGANIZAÇÕES
  • Desenvolverem estratégias
  • Estabelecerem prioridades
  • Dimensionarem as consequências
  • Desenvolverem uma base coerente para a tomada de decisões
  • Controlarem as suas decisões
  • Tomarem decisões em diferentes níveis de funções
  • Responderem a situações mutuantes

Ana Maria Soares

etapas para o planeamento estrat gico das ipss
Etapas para o Planeamento Estratégico das IPSS
  • 1-Análise externa e interna: diz respeito à busca de oportunidades e ameaças, assim como de pontes fortes e a melhorar. Isto é possível através da avaliação e projecção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais

Ana Maria Soares

etapas para o planeamento estrat gico
Etapas para o Planeamento Estratégico
  • 2- Fixação de objectivos; diz respeito à definição do que se quer obter num período de tempo específico
  • 3- Estabelecimento de estratégias e deacções definição dos caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objectivos predefinidos

Ana Maria Soares

etapas para o planeamento estrat gico82
Etapas para o Planeamento Estratégico
  • 4 – Implementação: diz respeito à colocação em prática das estratégias e acções estabelecidos
  • 5 – Controle e avaliação : diz respeito à avaliação do processo realizado, busca conhecer a adequação da realidade ao que fora planeado

Ana Maria Soares

slide83

Fases do Ciclo de Vida de Um Produto

Introdução

Declínio

Crescimento

Maturidade

Tempo

Ciclo de Vida

Ana Maria Soares

cadeia de valor
CADEIA DE VALOR

Numa economia extremamente competitiva, com os utentes cada vez mais exigentes, diante de uma abundância de opções, a organização só pode vencer o processo de valor se forem aguerridas em termos de questões de qualidade, recursos ou estilo.

Assim as organizações devem projectar ofertas para mercados-alvo, bem definidos e desenvolvendo estratégias no desenvolvimento do serviço, pois há que anunciar, desenvolver, distribuir e prestar assistência

Ana Maria Soares

cadeia de valor cont
CADEIA DE VALOR (cont.)
  • Gera-se valor através de:
  • Processo de compreensão do mercado;
  • Processo de realização de uma nova oferta para os utentes;
  • Processo de aquisição dos utentes;
  • Processo de atendimento e relacionamento com os utentes;
  • Processo de gerência do processo pedido.

Ana Maria Soares

cadeia de valor cont86
CADEIA DE VALOR (cont.)

Segmentação de mercado

Seleccionar o mercado-alvo

Desempenho de actividades

Ana Maria Soares

cadeia de valor cont87
CADEIA DE VALOR (Cont.)
  • Entender a relação e interacção entre três espaços
  • Espaço cognitivo de utente;
  • Espaço de competência e profundidade da Organização;
  • Espaço de recurso.

Ana Maria Soares

benchmarking
BENCHMARKING

“Instrumento de apoio à melhoria do desempenho das organizações de modo a conquistar a sua superioridade em relação à concorrência, de modo a conduzi-la à liderança”

Ana Maria Soares

benchmarking89
BENCHMARKING

“ Processo contínuo e sistemático, que visa permitir às organizações a comparação das suas performance e respectivas funções ou processos face ao que é considerado “ o melhor nível”, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem”

http:// www.iapmei.pt

Ana Maria Soares