strategick zen informa n ch syst m i v
Download
Skip this Video
Download Presentation
Strategické řízení informačních systémů I-V

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 70

Strategické řízení informačních systémů I-V - PowerPoint PPT Presentation


  • 95 Views
  • Uploaded on

Strategické řízení informačních systémů I-V. Doc. Ing. B. Miniberger , CSc. & Ing. Petr Budiš , Ph.D . 2013. Osnova přednášek. Úvod do strategie řízení IS/ICT v současném podnikatelském prostředí Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS Globální podniková strategie SWOT analýza

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Strategické řízení informačních systémů I-V' - odele


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
strategick zen informa n ch syst m i v

Strategické řízení informačních systémů I-V

Doc. Ing. B. Miniberger , CSc.

&

Ing. Petr Budiš, Ph.D.

2013

osnova p edn ek
Osnova přednášek
  • Úvod do strategie řízení
  • IS/ICT v současném podnikatelském prostředí
  • Faktory úspěchu a rizika neúspěchu IS
  • Globální podniková strategie
  • SWOT analýza
  • Strategické řízení IS a informační strategie
  • BPR – Business ProcessRengineering
  • Quo vadis BI?
  • Prezentace skupinových referátů

2

podkladov a studijn materi ly
Podkladové a studijní materiály

Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Management Press, Praha 1997. ISBN 80-85943-40-9

Voříšek, J. a kol.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Oeconomia, Praha 2008. (ISBN 978-80-245-1440-6

Scheer, A.-W.: ARIS – Od podnikových procesů k aplikačním systémům. IDS Scheer ČR, Brno 2002, ISBN 80-238-4719-8

Kunstová, R. a kol.: Informatika pro ekonomy. Skripta VŠE, Oeconomica Praha 2002. ISBN 80-245-0271-2

Mallya T.: Základy strategického řízení a rozhodování. Grada Publishing, Praha 2007, ISBN 987-80-247-1911-5

Charvát J.: Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing, Praha 2006, ISBN 80-247-1389-6

ČSN 369001 – Informace a konceptuální informace, dostupné za úhradu z http://www.technicke-normy-csn.cz/technicke-normy/elektrotechnika-36/informacni-technika-vseobecne-a-terminologie-3690/(369001)-CSN-36-9001-1-33200.html

3

doporu en zdroje pro rok 2013 na webu
Doporučené zdroje pro rok 2013 na webu

1. TheFutureofthe IT Department (ExploringtheimpactofCloud on IT rolesandresponsibilities)

Dostupný z ) IBM SmartCloud: http://www-935.ibm.com/services/be/en/attachments/pdf/Cloud_-_The_Future_of_the_IT_Department.pdf

2 TransforminngtheEconomicsofDatawarhousingwithCloudComputing.

Dostupný z: http://www.techrepublic.com/whitepapers/transforming-the-economics-of-data-warehousing-with-cloud-computing/2384311

3 The Diverse andExploding Digital Universe

Dostupný z: IDC: http://www.emc.com/collateral/analyst-reports/diverse-exploding-digital-universe.pdf

4 CloudSecurityInsightsfor IT StrategicPlanning

Dostupný z: Intel IT Center: http://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/documents/reports/cloud-computing-security-for-it-strategic-planning-report.pdf

5 The ROI ofCloudApps

Dostupný z: Forrester: http://resources.idgenterprise.com/original/AST-0042573_Forrester_Report_The_ROI_of_Cloud_Apps.pdf

6 TheEvolving Role of IT in a CloudFilledFuture

Dostupný z: CA Technologies: http://www.ca.com/~/media/Files/whitepapers/final_research_paper_idg_role_of_it.pdf

7 iPadfor Business Survey 2012

Dostupný z: IDG Connect: http://www.idgconnect.com/download/8007/ipad-business-survey-2012?source=connect

8 ASG Software SolutionCloudFactory

Dostupný z: ASG Software SolutionCloudFactory: http://www.asg.com/Solutions/Cloud-Management.aspx

pr ce ve skupin ch
Práce ve skupinách

Ve skupinách 4-6 studentů, analýzujte tvorbu IT strategie podle dodaných podkladů v angličtině.

Porovnejte ji s přednesenými přístupy: Porter, Liedtke, Voříšek.

Navrhněte „svou metodu“, vhodnou pro vaši organizaci, ve které pracujete, nebo si myslíte, že by mohla být hypoteticky použitelná.

Vyberte prezentátora skupiny a předneste ji v poslední hodině přednášek (cca v 10 minutách).

definice strategie zen
Definice strategie řízení

Strategie je trajektorie nebo dráha, směřující k předem stanoveným cílům , která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkcionálními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti (Mallya str. 17)

r zn v znamy strategie
Různé významy strategie
  • Vyjádření o tom, jaký je strategický záměr organizace
  • Určuje a ukazuje důvod dlouhodobých cílů organizace, akční programy a priority alokace zdrojů organizace
  • Vybírá, do jakého podnikatelského sektoru organizace může nebo si přeje vstoupit
  • Je zaměřena na tvorbu a udržení klíčové kompetence organizace
  • Definuje povahu nebo vlastnost ekonomických a neekonomických přínosů,kterých chce organizace dosáhnout nebo vytvořit pro stakeholdery http://cs.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
r zn v znamy strategie pokra ov n
Různé významy strategie - pokračování
  • Snaží se dosáhnout dlouhodobě udržitelné výhody v každé obchodní aktivitě tím, že reaguje správně na příležitosti a hrozby v daném prostředí, stejně jako na své silné a slabé stránky
  • Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních
  • Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí
  • Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace
liedtk v model element strategick ho my len mallya str 19
Liedtkův model elementů strategického myšlení (Mallya str. 19)

Systémový pohled

Zaměření na cíle

Strategické myšlení

Inteligentní oportunismus

Hypoteticky založené myšlení

Myšlení v čase

liedtk v model pokra ov n
Liedtkův model - pokračování
  • Na základě Mintzbergova modelu vytvořil Liedtka model, který definuje strategické myšlení jako určitý způsob myšlení se specifickými a jasně identifikovatelnými charakteristikami
  • Identifikuje jasné manažerské úkoly na korporačních, obchodních a funkčních úrovních
  • Je to koherentní, sjednocující a integrační způsob nebo postup rozhodnutí
  • Je to způsob jak investovat selektivně do hmotných a nehmotných zdrojů, aby byly vytvořeny schopnosti, které zajistí udržitelnou konkurenční výhodu organizace
porter v model 5 konkuren n ch sil mallya str 49
Porterůvmodel 5 konkurenčních sil (Mallya str. 49)

Hrozba vstupu nových konkurentů

Vliv kupujících

Stav soupeřivosti nebo rivality

Vliv dodavatelů

Hrozba vstupu substitutů (náhražky)

porter v model pokra ov n
Porterův model - pokračování
  • Předpokladem úspěšného rozvoje podnikové strategie je analýza podniku samotného a jeho zkoumání v podnikatelském prostředí
    • Vliv odběratele (má zájem na dobrých obchodních podmínkách) – má velký vliv na aktivity ve firmě
    • Vliv dodavatele (jeho síla zvyšuje cenu a tím zmenšuje zisk)
    • Stav soupeřivosti (nutno prozkoumat velikost a vliv na trhu daného okolí)
    • Hrozba náhražek (náhražkou je takový výrobek , který má vlastnosti produktu vyráběného v oboru a jenž uspokojuje potřebu zákazníka)
    • Stav možného vstupu nových firem do oboru (míra hrozby vstupu nových konkurentů odvětví podniku záleží hlavně na tom jaké existují bariéry vstupu do tohoto oboru).
strategick zen informa n ch syst m
Strategické řízení informačních systémů
  • Strategie - (z řeckého strategos, generál < stratos (vojsko, výprava) + agein, vést) je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle.
  • Řízení - obecně synonymum pro ovládání či regulaci nějakého většího technického systému či společenského celku
    • (krizové řízení – souhrn společenských a technických postupů nutných pro zvládání mimořádných událostí (např. průmyslových havárií, živelních pohrom, přírodních katastrof, válečných konfliktů apod.) )
  • Informační systém (IS) - systém pro sběr, udržování, zpracování a poskytování informací a dat.
informace cenn a n kladn podnikov zdroj
Informace – cenný a nákladný podnikový zdroj
  • Informace je jedním z nejcennějších podnikových zdrojů (informace a jejich nositelé – lidé a IS)
  • Pozorujte vývoj práce s informacemi (informační management)
  • Co považujete za nejcennější firemní aktiva?

18

jin definice
Jiné definice
  • INFORMACE je význam, který člověk přisuzuje údajům)
  • ÚDAJ (DATUM, data) je obraz vlastností objektu, vhodně formalizova­ný pro přesnost, interpretaci, nebo zpracování prostřednictvím lidí nebo automatů (dle ČSN 36901).

Dostupné zhttp://www.technicke-normy-csn.cz/technicke-normy/elektrotechnika-36/informacni-technika-vseobecne-a-terminologie-3690/%28369001%29-CSN-ISO-IEC-2382-1-26691.html

  • INFORMACE:“Význam, který člověk přiděluje datům prostřednictvím zvyklostí používaných na jejich prezentaci.
  • DATA: Reprezentace faktů, pojmů nebo instrukcí ve formalizované podobě vhodné pro komunikaci, interpretaci a zpracování lidskými či automatickýmiprostředky (dle BS 3527 British Standards Institution ).
  • INFORMAČNÍ SYSTÉM (IS) je soubor lidí, technologických prostředků a metod, které zabezpečují sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem tvorby prezentace informací pro potřeby uživatelů.
hodnota informace
Hodnota informace
  • Hodnota informací závisí na:
    • tom, kdo ji dává
    • důležitosti pro příjemce
    • tom, kdo ji přijímá
    • čase a kvalitě
  • Hodnota informačního zdroje
  • Hodnota spolehlivosti zdroje
  • Hodnota databází

21

dynamika trhu a v robn ho cyklu
Dynamika trhu a výrobního cyklu
  • Trendem je zrychlování výrobního cyklu (souvisí s ekonomickými parametry)
  • Just-in-time
  • V IT je obvyklá životnost produktu přibližně 18 měsíců
  • Vývoj nového produktu (zásadní inovace) trvá průměrně 24 měsíců
  • Informace je lukrativní prodejní komoditou
  • Jak je tomu v ostatních oborech (bankovnictví, telekomunikace, automobilový průmysl) ?

22

globalizace
Globalizace
  • Globální trhy – složité informační toky, optimalizace produktů (např. ropa)
  • Globalizace firem – složité vlastnické a zájmové propojení
  • Diverzifikace zdrojů, specializace, trendovost

23

z kaznicky orientovan p stup
Zákaznicky orientovaný přístup
  • Vývoj (kusová výroba, hromadná výroba, výroba pro individuálního zákazníka)
  • Nutná podpora IS
  • Dopad na organizační strukturu (zploštění)
  • Jaký bude další vývoj?

24

informace o okol im
Informace o okolí - IM
  • Informace o konkurenci (firmách, technologiích, prostředí,…) jsou stále žádanější
  • Company Intelligence – zpravodajství o konkurenčních firmách
  • Competitor Intelligence – zpravodajství o kritických faktorech (produktivita, pozice na trhu, finanční výkonnost)
  • Market Intelligence – zpravodajství o trhu a trendech
  • Partner Intelligence – zpravodajství o partnerech

25

vyu it informac a is
Využití informací a IS
  • Nabídka nových služeb
  • Nástroj k připoutání zákazníka
  • Hodnota informace časem klesá – aktivní IS
  • Nutná tvorba bezpečnostní politiky
  • Informační povinnost pracovníků
  • Informační střediska

26

charakteristika a trendy sou asn ch is
Charakteristika a trendy současných IS
  • Rychlý rozvoj technologií přináší dosud nepoznané vlivy na chod a fungování firem
  • Špatná volba IS přinese velké ztráty
  • Správná volba IS je podmínkou nutnou, nikoliv postačující

27

v vojov f ze projektu is
Vývojové fáze projektu IS
  • divoký entuziasmus
  • horečná aktivita
  • deziluze
  • naprostý zmatek
  • hledání viníků
  • potrestání nevinných
  • ocenění nezúčastněných

29

chybn stanoven podnikov strategie
Chybně stanovená podniková strategie
  • Většina firem nemá stanovenu globální podnikovou strategii !!!
  • Dříve postavené podnikové strategie (90. léta) přestávají být úspěšné – změna poměrů
  • Cílem již nesmí být pouze snižování nákladů za každou cenu
  • Velké trhy a segmenty jsou obsazeny – příklad IT
  • Jakou doporučujete platnost globální strategie?

31

is nerespektuje vlastnick a organiza n zm ny v podniku
IS nerespektuje vlastnické a organizační změny v podniku
  • Firmy procházejí trvalými organizačními změnami
  • Centralizace x decentralizace řízení
  • Změny v informačním systému se zpožděním následují vývoj potřeb informací
  • Jaké je nejlepší uspořádání „kanceláří“?

32

podcen n vlivu is na konkurenceschopnost podniku
Podcenění vlivu IS na konkurenceschopnost podniku
  • Obvykle malá angažovanost vrcholového vedení při implementaci IS
  • IS není přepych, ale nutnost
  • Kde to neplatí?
  • Informace je podkladem pro správné rozhodování
  • Jak může rozhodovat management bez kvalitních informací ?
  • Já si ale myslím, že…

33

zen is je delegov no na p li n zkou rove
Řízení IS je delegováno na příliš nízkou úroveň
  • Pracovník řídící IS obvykle nemá dostatečné pravomoci
  • Cíle podniku ani nezná, natož aby měl sílu je promítat do IS
  • Základ špatné spolupráce uvnitř podniku
  • Jak informatický, tak organizační útvar by měly být podřízeny stejné osobě – řediteli informatiky (úroveň top managementu)

34

zam en is na operativu
Zaměření IS na operativu
  • Dělení 70 x 30 (50x50)
  • IS je obvykle zaměřen na operativu
  • Převládají partikulární zájmy před zájmy firmy
  • Účelová presentace výstupních informací
  • IS je degradován na podporu výroby

35

po adavky na projekt is
Požadavky na projekt IS
  • Jde o podstatnou investici
  • Využití IS není často adekvátní vynaloženým nákladům
  • Každý projekt musí mít definované přínosy a odpovědnosti
  • Cíl by měl být „neinformatický“

36

problematika specifikace po adavk na is
Problematika specifikace požadavků na IS

Závěry statistického výzkumu úspěšnosti implementace IS:

  • 1,5% projektů bylo použito tak, jak byly dodány
  • 3% projektů bylo použito po modifikaci
  • 19% projektů bylo použito a opuštěno
  • 47,5% dodaných projektů nebylo nikdy použito
  • 29% projektů nebylo vůbec dodáno

37

nepru n informa n strategie a nepru n is
Nepružná informační strategie a nepružný IS
  • Architektura IS musí umožňovat permanentní změny
  • IS musí reflektovat organizační strukturu firmy
  • Role systémového integrátora
  • Multiplatformní vícevrstvá architektura – jediná cesta
  • Dědictví minulosti x budování na zelené louce

38

rychl v voj it
Rychlý vývoj IT
  • Je vhodné použít nejmodernější a nejlepší (nejdražší) technologie nebo starší a odzkoušené?
  • Pozor na „nulové“ verze.
  • Který SI je nezávislý?
  • Jak je to s provázaností a životností SW a HW komponent?

39

mana ersk chyby p i e en is
Manažerské chyby při řešení IS
  • Špatná analýza výchozího stavu
  • Nedůsledné řízení projektu
  • Projekt IS není běžný IT projekt !!!
  • Snaha o zlepšení skokem
  • Chybné odhady časové a finanční náročnosti projektu

40

mana ersk chyby p i e en is1
Manažerské chyby při řešení IS
  • Podcenění oponentur a testování
  • Chyby v odhadech provozních nároků
  • Nevhodný postup při výběru systémového integrátora
  • Nedokonalá spolupráce systémového integrátora se zákazníkem
  • Nepřipravenost uživatelů

41

vazba metod mana ersk ho zen a is
Vazba metod manažerského řízení a IS

Geograficko společenský náhled:

  • Americké řízení
  • Japonské řízení
  • Byrokratické (evropské) řízení

42

americk zen
Americké řízení
  • Postupuj vždy přímočaře a bezohledně
  • Najmi ty nejlepší lidi
  • Dej si jasné priority
  • Vše řekni jasně a stručně
  • Jasně vymez pravomoci
  • Když to vyžaduje situace, začni velet
  • Nikdy nepomáhej slabým a neúspěšným, zaber jejich trh

43

japonsk zen
Japonské řízení
  • Nejvyšší prioritou je kvalita výrobku
  • Efektivní aplikace účinných sociálně-psychologických technik
  • Identifikace pracovníka s firmou
  • Každý je součástí kolektivu
  • Pracovník je celoživotně zabezpečen
  • Jasná výběrová kritéria

44

byrokratick evropsk zen
Byrokratické (evropské) řízení
  • Práce zabere veškerý čas, který je k dispozici (Parkinson, C.N.:Zákony prof. Parkinsona)
  • Tradicionalistický přístup
  • Dělba práce
  • Pracovní disciplína
  • Centralizace a hierarchická linie
  • Technická pravidla a normy
  • Uveřejňování a průhlednost

45

charakteristika informa n ho prost ed u n s
Charakteristika informačního prostředí u nás
  • Pomalé a postupné doceňování informací pro strategický rozvoj
  • Absence strategického, informačního a kontrolního systému
  • Nedostatečná kvalita interpretace získaných informací
  • Nízký přehled o informačních zdrojích a službách
  • Nesystematický přístup k informacím
  • Komunikační bariery mezi manažery a odborníky
  • Nedocenění ceny (hodnoty) informací
  • Nedostatečná firemní kultura

46

vazby na n vaznosti it strategie
Vazby na návaznosti IT strategie
  • Vize
  • Globální strategie
  • Informační strategie
  • IT nástroje strategického řízení
slide48
Vize
  • Dává smysl a cíl všem aktivitám firmy (světlo v tunelu)
  • Krátký, jednoduchý, jednoznačný a veřejný text
  • Sjednocení a společná presentace cílů (vlastníci, management, zaměstnanci,…)
  • Presentujte vizi vlastního podniku…
vize s a s
Vize ČS, a.s.

Jsme bankou první volby pro všechny skupiny klientů:

  • díky prvotřídním výkonům našich zaměstnanců poskytujeme špičkové poradenství, podporu a služby;
  • díky špičkovému poradenství, podpoře a službám klientům zajišťujeme našim akcionářům nadprůměrné výnosy;
  • díky nadprůměrným výnosům, které přinášíme našim akcionářům, vytváříme zaměstnancům podnětné a kvalitní pracovní podmínky;
  • díky nadprůměrným výnosům pomáháme rozvíjet společnost, v níž působíme.
postup tvorby strategie
Postup tvorby strategie
  • Stanovení cíle
  • Rozfázování
  • Porozumění, vhled
  • Formulace hrubé koncepce
  • Analýza (SWOT)
  • Porovnání cíle a výsledků analýzy
  • Návrh strategie
  • Řešení a popis vazeb
  • Ověření, test návrhu
  • Presentace, oponentura a předání návrhu
glob ln strategie
Globální strategie
  • Důvod: Dává smysl a cíl aktivit hospodářského subjektu (konkrétně)
  • Klíčový podklad: SWOT analýza příslušné úrovně
  • Formální a obsahová stránka je závislá na firemní kultuře
  • Tvorba GS je proces, ne stav
model glob ln strategie
Formulace GST

SWOT

1 až 3 roky

Realizace GST

POSLÁNÍ

Vyhodnocení GST

GLOBÁLNÍ CÍLE, PRIORITY CSF

GLOBÁLNÍ FUNKCE

A ROZVOJOVÉ

PROGRAMY

DÍLČI STRATEGIE GLOBÁLNÍCH FUNKCÍ

Informační strategie

V/V

PER

FUN

INF

ORG

Nákup

Výroba

Prodej

PRO

Model Globální strategie
kl ov body tvorby gs
Klíčové body tvorby GS
  • Vypracování SWOT analýzy s ohledem na externí a interní faktory ovlivňující činnost podniku
  • Určení kritických faktorů
  • Popis globálních cílů (vlastní jádro GS)
  • Podklad pro dílčí strategie (např. IS)
glob ln podnikov c le
Globální podnikové cíle
  • Cíle z hlediska vlastníků
  • Cíle z hlediska managementu
  • Cíle z hlediska pracovníků
  • Cíle z hlediska společnosti (oficiální)
  • Úkoly, postupy, odpovědnosti, motivace,…
vyhodnocen a zm ny gs
Vyhodnocení a změny GS
  • Horizont plánování – obvykle 2 - 3 roky
  • Vyhodnocení strategie:
    • Jak byly naplněny stanovené cíle ?
    • Poskytují používaná měřítka dostatek informací o plnění cílů ?
    • Jaké jsou příčiny neúspěchů?
    • Jaké jsou příčiny úspěchů ?
    • Na které změny hospodářského prostředí nemá podnik připraveny odpovědi 
    • Je nutné nově formulovat poslání, cíle nebo programy rozvoje ?

Některé firmy někdy zapomínají na klíčovou otázku: Proč nejsou naši nezákaznícitaké našimi zákazníky?

swot anal za strengths weaknesses opportunities threats
SWOT analýza(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Externí faktory

O - Příležitosti

T -Hrozby

S – silnéstránky

Interní faktory

W – slabé stránky

anal za extern ch faktor
Analýza externích faktorů
  • Zájmy vlastníků
  • Zákazníci (klienti)
  • Dodavatelé
  • Konkurenti
  • Rozvoj technologie
  • Zdroje pracovních sil
  • Ekonomické podmínky v místě působnosti podniku
  • Legislativa
  • Politické, sociální a geografické vlivy
  • Informační infrastruktura v daném teritoriu
anal za intern ch faktor
Analýza interních faktorů
  • Vrcholové řízení
  • Marketing
  • Nákup
  • Výroba (služby)
  • Prodej
  • Výzkum a vývoj
  • Ekonomika
  • Zaměstnanci
  • Podniková kultura
  • Organizace a řízení
  • Informační systém
siln str nky
Silné stránky
  • Hluboká znalost problematiky poskytování certifikačních služeb a vysoká odbornost. S tím souvisí i důsledná orientace v legislativě nejen ČR, ale i doporučení a standardů EU a povědomost o legislativě některých zemí EU
  • Pevné vazby na naše významné partnery. Oproti konkurenci jsme schopni předložit pozitivní reference účasti v projektech různých typů a rozsahů a tím dokladovat svoji schopnost a spolehlivost.
  • Rozsah a portfolio služeb. I.CA je jediným akreditovaným poskytovatelem komplexního portfolia akreditovaných služeb na našem trhu. Tento stav je zcela výjimečný i v rámci EU. Tím je dána možnost poskytovat zákazníkům komplexní služby v oblasti elektronického podpisu a aplikované kryptografie.
  • Technologická vyspělost. Podmínkou kvalitní spolupráce s partnery v oblasti certifikačních služeb je rychlá reakce na jejich požadavky, podmíněná technologickou vyspělostí a zvládáním technologie. S tím souvisí i samostatné technologické celky, jako jsou například kryptografické čipové karty.
siln str nky1
Silné stránky
  • Reakce na měnící se požadavky trhu. Výše uvedené silné stránky umožňují společnosti reagovat na rychle se měnící požadavky trhu, související především s technologickým a legislativním vývojem.
  • Velké množství kontaktních míst po celé ČR. Díky spolupráci s významnými partnery, především ČSOB, je naší silnou stránkou snadná dostupnost našich služeb ve více než 360 lokalitách v ČR.
  • Poskytování služeb mobilní registrační autority. I.CA je jedinou společností poskytující v ČR tuto službu.
  • Silná akcionářská základna, která reprezentuje významnou ekonomickou i socialně-politickou sílu, v neposlední řadě i množství obchodních vazeb a know-how.
slab str nky
Slabé stránky
  • I.CA je relativně malá společnost a není schopna sama řešit velké projekty. Tato slabá stránka je spojena i s úzkým portfoliem služeb, daným specializací společnosti a částečně i legislativou.
  • Závislost na dodavateli technologie. Největší slabinou společnosti je v současné době závislost na jediném dodavateli technologie (PVT, a.s.), s tím je spojena i relativně vysoká cena dodávaných služeb a omezení flexibility společnosti.
  • Závislost na malém počtu klíčových zákazníků. I když má I.CA více než 30 institucionálních zákazníků, tvoří 90% tržeb společnosti 4 zákazníci. S tím je spojena závislost I.CA na jejich potřebách produktů, dodávaných I.CA.
p le itosti
Příležitosti
  • Účast v nových projektech. Ve střednědobém horizontu bude v ČR zahájeno několik projektů v různých segmentech trhu, které jsou vhodné pro uplatnění našich technologií.
  • Nové služby zejména ve vztahu ke změnám legislativy. Vývoj legislativy EU směřuje ke specifickému využívání kvalifikovaných a komerčních certifikátů, nových formám služeb TSA, službám spojeným s elektronickou identitou a některým dalším. Předpokládáme, že se tyto požadavky v horizontu 3 let budou promítat i do lokálních legislativ, což bude generovat nové příležitosti.
  • Nové trhy v rámci EU. Vzhledem k výše uvedeným silným stránkám je I.CA konkurenceschopná i v evropském měřítku. Ceny služeb CA v zemích EU jsou výrazně vyšší, než ceny I.CA. Obdobná situace je i v oblasti čipových karet (SSCD). Kvalita a komfort námi poskytovaných služeb je přitom minimálně na srovnatelné úrovni.
hrozby
Hrozby
  • Ztráta klíčových zaměstnanců. Největším aktivem společnosti je know-how, které je soustředěno v několika klíčových zaměstnancích, jejich ztráta by měla pro společnost velké následky.
  • Změna legislativy ČR a EU. Změny legislativy ČR a EU spolu úzce souvisí, legislativa ČR s malým zpožděním kopíruje legislativu a doporučení EU. Hrozbou pro společnost je zejména nepředvídatelnost vývoje v těchto oblastech a občasné nalezení „slepých uliček“ v závislosti na těchto nepředvídatelných změnách.
  • Odchod klíčových zákazníků. Vzhledem k závislosti I.CA na relativně menším počtu klíčových zákazníků by jejich odchod nebo výrazné snížení objemů odebíraných služeb od I.CA mělo výrazné následky pro ekonomiku společnosti.
hrozby1
Hrozby
  • Konkurence na trhu. Prozatím je zřejmý vliv pouze místní konkurence, tedy dalších dvou akreditovaných společností na českém trhu, který vyústil spíše jen v cenový tlak. Nelze však vyloučit, že tyto společnosti v tříletém horizontu výrazně zvýší kvalitu svých služeb, a pokud I.CA nepokročí v nabídce služeb a uživatelského komfortu dále, stanou se i konkurencí v cílovém segmentu na českém trhu. Další hrozbou mohou být také CA z jiných zemí EU, které mohou začít nabízet svoje služby na českém trhu.
  • Interní certifikační autority pro větší řešení. Významnou hrozbou pro I.CA jsou interní certifikační autority, budované uvnitř velkých organizací, ale také u významných orgánů státní správy.
  • Technologické změny.
  • Ztráta slovenského trhu. Vzhledem ke složitému a nepředvídatelnému vývoji legislativy na Slovensku může dojít ke ztrátě akreditace našeho.
ur en kritick ch faktor rozvoje
Určení kritických faktorů rozvoje
  • Po analýze faktorů následuje jejich vyhodnocení a určení faktorů „zvláštního zřetele“
  • Hodnocení faktoru se bere jeho závažnost z pohledu hodnotitele:

0 - nevýznamný

1 - málo významný

2 – středně významný mající přímý na konkurence schopnost

3 – velmi významný „kritický faktor“ , tzn.:

Přispěje k získání celkově lepší pozice na trhu nebo naopak

jeho podcenění by mohlo dojít k ohrožení činnosti podniku

  • Pak se jednotlivá ohodnocení sečtou a seřadí podle významu
  • V dalším kroku se pak formuluje tzv. mission neboli poslání podniku
c le veden firmy i ca
Cíle (vedení firmy) I.CA
  • Monitoring konkurence v ČR i největších CA v zahraničí.
  • Intenzivní práce na zdokonalování nabízených technologií, udržování technologického náskoku před konkurencí.
  • Získání dalších významných zákazníku v ČR a snaha o proniknutí na trhy EU.
  • Upevňování vazeb na významné partnery.
  • Osamostatnění se v oblasti zajištění vývoje a podpory klíčových systémů I.CA.
  • Spolupráce s IT firmami.
  • Udržení klíčových zaměstnanců společnosti.
ad