Nos principales références

1. Nos principales références Nos principales références en Supply Chain

2. Amélioration de la Supply Chain de la direction Matériel Direction du Matériel et de la Traction • Contexte et objectifs poursuivis • La réduction des temps d'immobilisations des locomotives dans les établissements industriels de maintenance est un des axes majeurs de progrès de l'entreprise, dans un contexte où le nombre trains Frêt et Voyageurs est en très forte augmentation • Travaux menés • Mise en œuvre d'un plan d'actions court terme en vue de réduire l'immobilisation d'une famille de locomotive (i.e. BB26000) dans quatre sites pilotes. • Les actions de re-engineering "terrain" se sont focalisées sur les thèmes suivants : la gestion des stocks, la planification et la programmation des visites, la réparation accidentelle, la fiabilisation des indicateurs, la réduction des cycles de réparation des organes, la réduction du temps d'une visite • Elaboration d'un schéma directeur industriel pour l'ensemble du Domaine Matériel, en charge de la maintenance de l'ensemble des matériels roulant de la SNCF. Les travaux porte sur trois axes : • Métier : grands principes d'évolution, processus et règles de gestion cibles • Ressources Humaines : définition d'une organisation cible • Systèmes d'Information : diagnostic, schéma directeur, définitiond'une architecture applicative cible et de la trajectoirecorrespondante • Résultats obtenus • Gains de 1000 jours d'immobilisations à l'issue de l'expérimentation soit plus de 2 locomotives

3. RATP Schéma d'organisation de la supply chain • CONTEXTE • La politique logistique de la RATP vise à : • favoriser la démarche de décentralisation engagée par la Direction Générale • accroître son efficacité économique pour l'entreprise • Le projet vise à définir et mettre en place le scénario-cible d'évolution de la fonction logistique pour améliorer les performances • DEMARCHE • Dans ce cadre CSC Peat Marwick a piloté : • La décentralisation par création de chaînes logistiques par métier • La création d'un Comité Logistique • Ceci a permis • L'analyse de la performance actuelle de la chaîne logistique (achats, approvisionnements, distribution, ...) • La conception détaillée de la future organisation logistique (scénario logistique cible et ses règles de fonctionnement) • La mise au point d'un plan de mise en oeuvre et de modalités de passage de la situation actuelle à la situation cible • RESULTATS • Rendre opérationnel une nouvelle organisation en cohérence avec les objectifs stratégiques et économique de l'entreprise

4. Refonte des processus de gestion des flux et production • Contexte et objectifs poursuivis • CSC accompagne depuis quatre ans ce leader de la maintenance aéronautique (3ème entreprise mondiale) dans le cadre de sa stratégie de croissance. Ses activités sont regroupées en quatre pôles : maintenance des avions petites et grandes visites, réparation des moteurs et des équipements • Travaux menés • Assistance à la mise en œuvre d'une vingtaine d'unités d'affaires regroupées dans trois directions • Refonte des processus de gestion des flux et de la production avec la mise en œuvre conjointe d'un système d'information réglementaire et logistique (ASTRE) • Réalisation d'un schéma directeur des systèmes d'information notamment par rapport aux besoins de gestion des données techniques du pôle moteur, de pilotage de la production, de la comptabilité industrielle et des activités d'avant-vente et de suivi des contrats

5. Amélioration de la maintenance dans les stations services Démarré sur le périmètre des appareils distributeurs En œuvre sur le périmètre des appareils distributeurs • Processus et règle de gestion • Améliorer le suivi du budget (yc délégués) et de la facturation • Contrôler la qualité de la gestion de la base équipements • Auditer le respect des périmètres contractuels • Politique M • Définir un plan de maintenance préventive et de 1° niveau • Réutiliser les équipements stockés • Définir les critères de renouvellement • Mettre en œuvre une base de suivi des interventions En cours sur le périmètre de la maintenance Performance opérationnelle des activités de maintenance Réalisé sur le périmètre des prestataires en contrat Démarré sur le périmètre des appareils distributeurs • Achat • Mettre en œuvre des contrats de type "Ticketing" • Redéfinir et homogénéiser les besoins, lancer des appels d'offre • Revoir le panel des prestataires et les parts de marché • Passer au bordereau à la place de la régie • Optimiser le profit sharing lavage • Compléter le cahier des charges d'achat des nouveaux équipements • Pilotage • Formaliser les règles de pilotage des prestataires • Formaliser les tableaux de bord • Mettre en œuvre des outils SI de pilotage (équipements, interventions, …) • Définir le périmètre de maintenance délégué à l'exploitant • Revoir l'organisation de la maintenance et notamment recentrer les rôles des CSM/CRM En œuvre sur le périmètre des appareils distributeurs En œuvre sur le périmètre des appareils distributeurs En œuvre sur le périmètre des appareils distributeurs • Contexte et objectifs poursuivis • Dégager des synergies de la fusion des groupes Total Fina et Elf est un des axes majeurs du projet d'entreprise du nouveau groupe TFE. Une des composantes de ce projet est l'amélioration de la maintenance des stations services du premier réseau européen. • Travaux menés • Réalisation d'un diagnostic initial suivant 4 axes : la politique de maintenance, les achats, la maîtrise des processus et le pilotage,avec identification de 18 thèmes d'améliorations. • Segmentation du parc de station service avec mise en œuvre d'une offre de maintenance adaptée aux besoins des différentes stations : délais d'intervention réduit en période de départ en congé par exemple. • Mise en œuvre d'un plan d'actions court terme en vue de diminuer les coûts et de fiabiliser la sécurité des équipements : • Rédaction d'un cahier des charges et lancement d'un appel d'offres pour la maintenance d'un type d'équipement d'une station service • Définition d'un référentiel du pilotage des prestataires - 100% des prestations de maintenance sont sous traitées • Définition d'un politique de gestion des stocks de pièces de rechanges • Résultats obtenus • Réduction des coûts de maintenance de 15% des la première année • Définition d'un nouveau type de prestation : les contrôles de sécurité • Mise en œuvre du référentiel de pilotage des prestataires

6. Mise en place d'un système de gestion de maintenance Usagés : demande d'intervention Centre d'appels Transfert demande d’intervention Ordre d'intervention Messages SMS Serveur Oracle PV d'intervention Consultation infos techniques En machine : historique des interventions conservé sur place • Supporter la mobilité des réparateurs, par la mise en place d'un Système d'Information de gestion de la maintenance sur une application mobile • Supporter l'activité de 2500 agents mobiles, maîtriser les coûts et la traçabilité des interventions (gestion des tournées, campagnes de maintenance préventives, gestion des urgences..) • Garantir la disponibilité du système d'information 24h/24 et 7jours / 7 malgré une architecture applicative et technique complexe • Renforcer l'autonomie des agences délocalisées (300) dans la planification des interventions, l'allocation des ressources et la gestion des devis (suivi des appels, remote monitoring, compte rendus d'interventions et bilans de maintenance) Valeurs apportées par CSC 1-Définition et mise en place de l'architecture technique autour d'un serveur oracle. 2-Déploiement et maintenance du Système d'Information... 3-Exploitation et optimisation d'une architecture sensible compte tenu des impacts de la non disponibilité et à risque fort sur l'exploitation. 4- Un partenariat efficace garantissant le respect des engagements et la capitalisation des savoir-faire et compétences 5- Interface entre les outils agences et l'outil de vente

7. Définition modèle cible Contexte et objectifs poursuivis • Rassembler l'ensemble des activités de Service, tant du point commercial qu'industriel (Réparations, Pièces de Rechange). • Pour restaurer la confiance des clients : respect des délais, qualité de la documentation, coût du matériel sur la durée de vie. • Pour développer l'activité de Services : cultiver le parc Airsys, reconquérir ce parc (assistance technique, évolutions), conquérir le parc concurrent (conseils, évolutions), préparer l'offre de services globale (de la maintenance à l'exploitation). • Pour développer de nouvelles relations avec les client par la mise en place d'un portail service (demandes et suivi des réparations et suivi des services requests) Missile sol-air, système Crotale Travaux menés parCSC 1-Définition du modèle cible : diagnostic de l'existant, animation d'une Task force sur les processus industriels, définition des principes directeurs et de l'organisation cible. 2-Accompagnement du déploiement : création d'un nouveau service, gestion du changement... 3-Pilotage de chantiers opérationnels sur la réduction des délais industriels. 4- Définition du schéma directeur des S.I., basé sur une solution CRM, et développement d'une application pilote avec un client institutionnel 5- Conception, réalisation et mise en place du portail service

8. Réorganisation des activités après vente • Contexte et objectifs poursuivis • CSC a assisté Sextant dans la réorganisation complète de ses activités après-vente (réparation équipements et pièces de rechange). • Travaux menés • Création d'un site dédiée à ces activités en les rapatriant des sites de production, puis organisation de toutes ces activités selon un schéma type organisationnel basé sur des lignes de produits intégrant l ’ensemble des métiers. • La démarche est partie de la conception des fonctionnements dans des lignes pilotes puis d’une déploiement au reste de l ’activité. • CSC réalise actuellement pour Sextant la mise en œuvre de SAP R3 (Industry Solution : Aerospace&Defense V4.6) afin de supporter les processus de production, mais également de gestion ... • Résultats obtenus • Les résultats obtenus furent très significatifs tels les TAT sur les calculateurs Airbus inférieurs à 10 jours calendaires

9. Vallourec & Mannesmann : V&M TubesRespect des engagements (délais) et Performance industrielle CONTEXTE Suite à la création d ’une Joint Venture avec Mannesmann Tubes en 1998 et à une répartition différente du portefeuille produit entre les 10 usines, un des sites de production a vu ses résultats financiers se dégrader (Négatif) ainsi que sa capacité à honorer dans les temps ses commandes (impact image client et parts de marché). DÉMARCHE • Optimisation des ateliers : TRS, supervision de la maîtrise, pilotage opérationnel • Maintenance : 1ère phase sur la maintenance curative, 2ème phase sur la maintenance préventive et la GMAO. • Création et mise en œuvre d ’une fonction Supply Chain centralisée regroupant la planification de l ’usine (Laminage, Traitement thermique, Ateliers finitions), la gestion des stocks et la logistique. RESULTATS : (Objectifs car projet en cours) • Diminuer de 80% les retards de livraisons • Gagner 10 points de TRS pour rentabiliser le coût du projet dans l ’année fiscale

10. Engineering et Supply Chain dans l ’industrie automobile Nouveaux produits Nouveaux marchés Stratégie Supply Chain Ingénierie Industrielle Concevoir une nouvelle usine et mettre en place une Supply Chain performante pour conquérir de nouveaux marchés sur la base d’un savoir-faire reconnu • Résultats de l'intervention CSC • Élaboration de l ’APS et de l ’APD d ’une nouvelle usine flexible • Implantation des chaînes de montage • Définition des équipements • Étude des postes de travail (aménagement des « pas de chaîne ») • Élaboration d ’une base « référentiel logistique » permettant de faciliter les réaménagements des postes en fonction des évolutions produits • Prototypage des nouveaux principes dans l ’usine actuelle • Mise en place du Supply Chain Management dans l ’entreprise • Définition des missions et des rôles du SCM dans le contexte • Interfaces avec les autres fonctions • Reengineering des structures et établissement des fiches de fonction • Système de reporting et Tableaux de Bord • Système d ’Information associé • Mise en place de la Fonction

11. MATRA AUTOMOBILEAmélioration des approvisionnements • CONTEXTE • Ce constructeur automobile assemble 450 véhicules/jour sur un site industriel en s'appuyant sur 300 fournisseurs de pièces dont 40 hors de France. • L'entreprise souhaite réduire les coûts de sa logistique d'approvisionnement en remettant notamment en cause : • le mode d'acheminement des pièces vers le site industriel • le mode d'achat des pièces et la gestion des transports en amont du site industriel • DEMARCHE • mixage de deux modes d'acheminement (livraison directe par camion complet et regroupement sur plate-forme amont) • choix d'un prestataire unique sur une région pour assurer toute la logistique amont (transport, regroupement, enlèvement chez les fournisseurs) • gestion directe du prestataire par la logistique en relation avec la programmation du montage des véhicules • achat des pièces hors coût de transport • RESULTATS • Gain de 25% sur les coûts de transport • Fiabilisation des livraisons sur les sites industriels • Réduction des stocks à quelques jours sur le site industriel par la tension des flux • Réduction des coûts logistiques locaux (navettes, surfaces de stockage, effectifs)

12. PECHINEY : Conduite du changement Intégration des modules SAP FI, CO, SD, MM, PP • CONTEXTE • Dans le cadre de la refonte de son organisation commerciale et de ses SI, CSC Peat Marwick a assisté PECHINEY pour la construction de la cible commerciale du Département Rhenalu. • DÉMARCHE • construction de la cible organisationnelle • définition des enjeux économiques de la mise en place • construction d’un plan de changement • définition de l’évolution des métiers et des postes de travail • conception et déploiement des SI commerciaux • stratégie de déploiement • conception du plan de communication • élaboration de l’ingénierie de formation • assistance aux utilisateurs • analyse de risques • pilotage • Outils :Ateliers thématiques, Animation de groupes, Brown Paper, Business Case, Matrice de changement, Mise en place de relais de changement, Plan de communication, Coaching, Maquettes SI (SAP), Analyse de risques. • RESULTATS • 150 utilisateurs de la chaîne Gestion Commerciale, 12 pays, 7 sites, 18 mois

13. Valeo Distribution Refonte du schéma de distribution • CONTEXTE • Branche VALEO Distribution, en charge de la distribution des pièces de rechange de l ’équipementier • Valeo Distribution souhaite reconfigurer son schéma logistique Européen afin d'obtenir rapidement une réduction des coûts d’exploitation et une amélioration de la performance opérationnelle • La solution envisagée est la fermeture d ’un site et le rapatriement de cette activité sur un autre site existant • DEMARCHE • Évaluer rapidement la faisabilité de la fermeture du site et le rapatriement de son activité sur le site d ’accueil en prenant en compte : • Les services offerts aux clients • La capacité du site d ’accueil • Évaluer les gains d ’exploitation logistique liés à la fermeture du site • Collecte et validation des données • Analyse détaillée • Faisabilité transport (avec consultation de transporteurs) • Capacité • Coûts et gains • Conclusion et Recommandations • RESULTATS • Actuellement le site d ’accueil n ’est pas en mesure de prendre en charge une activité supplémentaire sans dégrader la qualité de service • Identification des actions devant être menées pour permettre le transfert d ’activité

14. Réorganisation de la logistique de réapprovisionnement des Bureaux de Poste • CONTEXTE • CA : 100 Milliards de Francs, Effectifs : 310 000 salariés,17 000 bureaux de Poste en France • Définir la stratégie logistique du Réseau de Distribution Grand Public (Bureaux de Poste) des produits vendus et des supports et le plan de mise en œuvre associé • Améliorer les performances de la chaîne logistique et Améliorer l ’engagement qualité client • DEMARCHE • Analyse des différents schémas d'approvisionnement actuels • Modélisation des coûts et mesure des performances • Benchmark des secteurs multi-points de vente (Pharmaceutique, SNCF, presse et tabac) • Définition du modèle cible et des principes d'organisation de la filière logistique • Définitions des performances cibles • Identification des actions à court terme et élaboration du plan de mise en œuvre • Rédaction d ’un cahier des charges SI pour un nouveau référentiel produit • RESULTATS • Mise en place d ’une structure logistique • Refonte de la logistique d ’approvisionnement • Développement d ’un outil d ’aide à la répartition des nouveaux produits • Gains estimés : 122 MF • Mise en place d ’indicateurs de performance • Gestion de code à barres facilitant la traçabilité des produits et la gestion des stocks

15. GE Plastics Performance de la supply chain • CONTEXTE • L'entreprise fabrique et distribue plusieurs dizaines de références de matières plastiques au travers d'un site en France et de dix sites en Europe, ainsi que d'un magasin de produits finis en France, géré en propre. • Plusieurs dizaines de clients sont à livrer dans des délais courts (24 / 48H). • Le projet vise à simplifier la distribution physique et à en réduire les coûts. • DEMARCHE CSC Peat Marwick a procédé dans le but de : • redonner à un seul prestataire logistique la responsabilité complète du stockage des produits finis et de leur distribution • profiter de cette opération pour réduire les effectifs de magasinage et de manutention • RESULTATS • Mise en évidence d'enjeux sur les stocks de 15 % de la valeur sans dégradation du service, soit une réduction potentielle de 400 MF • Remise à niveau des principes de gestion avec les opérationnels de la gestion des stocks et amélioration de la qualité de service • Choix des prestataires et nouvelles conditions contractuelles négociées

16. USINOR - Entités Plats Carbone Assistance au choix du SI transport et logistique • CONTEXTE • 34 millions de tonnes d’expéditions de produit par an • Quatre Unités Opérationnelles, composées de 20 usines • Tous les modes de transport représentés (Route, Fer, Mer, Fleuve, Air), vers le monde entier • Recherche d’un système d’information gérant le transport et la logistique, couvrant les aspects stratégiques, tactiques et opérationnels. DÉMARCHE • Construction de processus cibles, à partir de l’analyse de l’existant • Rédaction d’un cahier des charges remis aux éditeurs • Analyse comparative des offres et préconisation finale. • RESULTATS • Importantes réductions de coûts • Développement des synergies • Généralisation de la pré-facturation des transporteurs • Meilleure traçabilité des produits • Amélioration du service au client • Reporting fiable sur les expéditions réalisées et suivi des coûts • Développement d ’une plate-forme de communication avec les transporteurs

17. THALES Tenue des délais • CONTEXTE • Thomson CSF est confronté à un problème latent de retard systématique. Tous les BG ont déjà entrepris des démarches et des plans d'actions pour éradiquer les retards. Malgré ces démarches de progrès, on observe toujours une dérive sur les délais : • D’une part, parce que la mise en œuvre d'actions préventives prend un certains temps qui ne les rend pas toujours applicables aux affaires en cours • D’autre part parce que les réflexions sur les causes racines des problèmes restent à un niveau théorique • DEMARCHE • Intervention de CSC Peat Marwick sur des affaires et projets pour mettre à disposition des ressources et mettre en œuvre les méthodes et outils préconisés. • Coacher les Chargés d'Affaires pour appliquer les méthodes et outils pour : • Identifier les causes de dérive et mettre le projet sous contrôle • Identifier les potentiels de réduction de délais pour l'affaire et lancer les actions correctives associées • Alimenter l'activité de construction des produits finis transverses : méthodologie, roadmap de déploiement • RESULTATS • Réduction des délais,suivant les projets, de 10 à 50%.

18. LUCAS VARITY DIESEL SYSTEMRéduction du temps de défilement et des coûts de production • Automobile : constructeurs de pompes d ’injection pour Diesel • 3 sites de production Blois, Barcelone, La Rochelle Background The case for Action • Redéfinition du nouveau modèle industriel • Redéfinition du nouveau modèle logistique • Mise en place des cellules de production • Réalisation de chantiers Kaizen (5S, SMED, TPM, one piece flow) • Définition des nouvelles relations avec les fournisseurs • Mise en place d ’une plate-forme avancée fournisseurs • Redéfinition des nouvelles règles d ’approvisionnement des magasins • Mise en place de magasins bord de ligne Action Best Practice • Amélioration de la performance globale • Réduction des stocks de 30% • Augmentation de 30% de la productivité • Réduction de 20% des besoins d ’espace Benefits EC Supply Chain Practice - France

19. Référentiel unique • CONTEXTE • Le groupe FNAC poursuit sa croissance autour de trois axes : • Croissance externe • Développement international • Nouveaux canaux de vente (Internet) • Dans ce cadre, la FNAC qui souhaite appuyer son développement sur une organisation et des systèmes homogènes, a identifier le référencement comme un des enjeux majeurs de sa croissance • DEMARCHE • Qualification et quantification des enjeux • Analyse des différents axes d'évolution envisageables • État des lieux du référencement actuel sur un périmètre de 5 enseignes et 3 pays : processus, SI, organisation • Benchmark des « meilleures pratiques » : Leroy Merlin, Carrefour, HyperMédia, Guilbert • Qualification et quantification des enjeux liés au référencement • Identification des axes d ’amélioration et des projets à mener • RESULTATS • Le comité de pilotage a validé les hypothèses d ’évolutions proposées • La décision de mise en œuvre du projet est en attente d ’un accord par les instances en charge du pilotage de la plate-forme projets

20. Groupe CORA • Etude de mise enplace d'un référentiel unique • Contexte • Le périmètre d'intervention couvre 3 entités du Groupe : Cora France, Match France, Antilles (Cora, Match, Ecomax) • La gestion du référentiel, actuellement laissée à l'initiative de chaque entité, est très hétérogène en termes de données gérées, d'organisation, et de S.I. • Le Groupe Cora a identifié les principaux enjeux de mise en place d'un référentiel unique (gains de productivité, fiabilité des données, possibilité de mettre en place des outils Groupe...) et a confié cette étude à CSC Peat Marwick. • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Etat des lieux de la situation actuelle pour les 3 entités (processus, données, S.I.) • Benchmark des "meilleures pratiques" de la Distribution • Définition du scénario cible permettant de mutualiser la gestion des données du référentiel • Préciser les enjeux associés • Description des étapes à mener pour atteindre cette cible • Résultats • Le comité de pilotage a validé l'analyse de l'existant et le scénario cible • Prochaines étapes : • Choix de l'outil • Définition des processus détaillés de gestion du référentiel unique

21. Audit Transport • CONTEXTE • Mobilier urbain et affichage publicitaire en milieu public et privé • Transport réalisé par le biais de moyens propres et d'affrètement au voyage • Budget transport annuel : env. 60 MF • Périmètre de la mission : Europe • Objectifs : Réduire les coûts • Définir si le choix d'un parc propre est justifié du point de vue coût et organisation • Optimiser l'organisation transport (planification, suivi, coordination entre les services…) • DEMARCHE • Reconstitution des schémas de flux et des budgets par donneur d'ordre • Distribution affiches (réseau privé) : Réflexion sur la structure tarifaire et rédaction d'un appel d'offre pour mise en concurrence des prestataires historiques • Scénario d'externalisation : envoi d'un cahier des charges externalisation à différents prestataires • Revue de process : comment mesurer l'activité, comment coordonner les services ADV, magasin et Transport, quelle organisation du chargement pour réduire les délais d'attente • Comparaison des coûts d'affrètement avec les barèmes standards de la profession • Enquête auprès des agences JC Decaux sur la qualité ressentie des prestations transport • Création d'indicateurs de suivi et de pilotage de l'activité Transport • RESULTATS • Distribution affiches (réseau privé) : Réduction du budget transport de 15 % • Recours à l'affrètement : Potentiel de réduction des coûts de 6 % minimum • Optimisation des processus chargement : temps de présence des véhicules réduit de 1H00 env.

22. Gestion logistique • CONTEXTE • Distribution de boissons vers cafés, hôtels, restaurants et collectivités • 4800 lignes de commande / j en moyenne sur chacune des 12 filiales • Livraison à J + 1 • Objectif : Fourniture et maintenance d ’un outil spécifique de gestion d ’entrepôt de distribution de boissons • DEMARCHE • Définition d ’une architecture technique, fonctionnelle et organisationnelle cible • Développement de la solution • Test sur site pilote • Industrialisation puis déploiement sur l ’ensemble des sites • Mise en place d ’une équipe CSC chargée de l ’exploitation et de l ’assistance téléphonique ainsi que des évolutions futures • Définition des besoins de la gestion d ’entrepôt de distribution • Architecture Client / Serveur • Help Desk • RESULTATS • Harmonisation du fonctionnement de l ’ensemble des sites d ’Elidis • Capacité de consolidation - Infocentre • Evolutivité • Productivité des entrepôts

23. Messageries Lyonnaises de PresseAccompagnement de l’évolution de la Société • Distribution de produits presse (publications) • Évolution de 20 T/jour en 1991 à 200T/jour en 1999, passage de 2 000 à 4 000 points livrés • Réception du papier jour J, préparation, chargement et livraison à J+1 Contexte • Transfert de l ’activité Lyonnaise sur un site approprié • Création de 2 nouveaux ateliers sur de nouveaux sites en fonction de l’augmentation des flux pour limiter la taille des sites et réduire les délais de livraison Objectifs • Étude de stratégie de distribution • Organisation physique et humaine liée à ces processus • Cahier des charges des modifications informatiques • Pilotage de réalisation, mise en service • Accompagnement des exploitants et de l ’encadrement Actions • Réflexions sur la stratégie de distribution liée à la stratégie de l ’entreprise avec une très importante augmentation des flux • Flexibilité et adaptabilité des outils aux variations de flux journalier très importante( + ou - 2,5 fois la moyenne) • Meilleur compromis du niveau d ’automatisation et de mécanisation Best Practices Résultats • Augmentation des flux de la société x 10 • Augmentation de la productivité x 2, avec des investissements ayant un I/G < 2 ans

24. NMPP - Paris Diffusion PresseÉtude d'optimisation de l'organisation • Contexte • Leader de la distribution de Presse en France, les NMPP, fortement concurrencées par les MLP, souhaitent engager une restructuration de leur activité de distribution à Paris (2200 points de vente) • Objectifs du projet • Réduire les coûts de fonctionnement de 30% • Augmenter la qualité de service aux éditeurs et aux diffuseurs • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Chantier logistique - élaboration de deux scénarios d'organisation du traitement des flux : • simplification du réseau logistique • optimisation et traçage des flux • mécanisation des fonctions et planification des besoins en ressources • Chantier commercial : • définition de l'organisation commerciale à mettre en place pour passer d'une orientation produits à une orientation clients • définition de l'organisation du pilotage du réseau de points de vente (centre d'appels, gestion des réassorts et des réclamations, outil de gestion de la force de vente) • Résultats • mise en place des premiers éléments de la nouvelle politique commerciale (groupes de travail entre les structures NMPP et PDP et étude d'opportunité détaillée de la mise en place d'un centre d'appels)

25. Formalisation de l ’existant et des attentes Définition de la cible de l ’appel d ’offres Élaboration du cahier des charges Analyse quantitative de l ’activité Analyse comparative des offres Sélection des prestataires Contractuali-sation Mise en place Optimisation des coûts de transport • Contexte Activité : Organisation de la logistique de distribution des livres auprès des clients du groupe dans un environnement complexe : • un panel client très éclectique • des contraintes de service client, flux marchandises à gérer Coût transport : > 10 M€ • Objectifs du projet • Diminuer les coûts de transport et améliorer la qualité de service • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Élaboration d'un appel d'offres : • Performance : • Cartographie de l’existant • Organisation des processus : • Extended procurement : • Définition des principales fonctionnalités (web-EDI) structurant la remontée d’informations opérationnelles du prestataire vers son donneur d’ordres Résultats • structure d'appel d'offres détaillé : cahier des charges (envoi à 3 prestataires identifiés) • définition des modes de fonctionnement sur la base d'un outsourcing des opérations d'affrètements Des délais raccourcis et environ 8% de réduction de coût

26. PRIMO 2000 : Programme de fusion de Monoprix et Prisunic • Rachat de Prisunic par Monoprix en 1997 / CA du groupe Monoprix :5,2 Mds F de CA • Projet de fusion des 2 enseignes vers une cible unique, fondée sur les applications Prisunic • Projet à mener en moins d ’un an (opérationnel avant octobre 1999 / avant passage à l ’an 2000) • Projet couvrant tous les domaines de l ’entreprise (gestion commerciale, magasins, logistique, comptabilité, RH paie, reporting) Contexte • Unification des référentiels , des méthodes de travail et des outils informatiques sur la base de progiciels standards du marché • Mise en place de solutions pérennes répondant aux objectifs et aux exigences de l ’entreprise • Respect du délai Objectifs Actions • Conduite opérationnelle de l ’ensemble des projets constituant le programme et couvrant tous les métiers de l ’entreprise • Surveillance et stabilisation du fonctionnement (chaînes marchandises, systèmes, techniques et réseau) Best Practices • Gestion de programme • Supply chain Management • Mise en place d ’un système harmonisé de « back » et « front » office pour l ’intégralité des magasins (310) • Amélioration et uniformisation des outils logistiques sur 13 plates-formes (périssables) et 9 entrepôts (produits secs) • Implémentation de Logidrive • Mécanisation des préparations, radio fréquence, traçabilité,etc. • Réorganisation des circuits logistiques (fermetures de sites, transferts d ’activité • Harmonisation des collections en centrale avec système commun aux deux enseignes • Refonte des systèmes de comptabilité marchandises et fournisseurs • Migration des outils de gestion comptable, financière et des achats vers SAP Résultats EC Supply Chain Practice - France

27. CHANELAvant-projet détaillé du nouveau centre de distribution • Prêt à porter • Habillement • Prêt à porter de Luxe Contexte • Améliorer la productivité et industrialiser le process, dans le cadre du projet de construction d ’un nouveau site de production de prêt à porter Objectifs • Analyse de l ’existant • Constats • Proposition d ’un nouveau modèle opérationnel • Animation de groupes de travail • Conception Actions • Révisions de certaines procédures de travail afin d ’éliminer les tâches inutiles • CSC a proposé une offre pour la réalisation d ’un nouveau site qui n ’a pas été suivi d ’effet, car, il semble que le marché Chanel ne correspondait plus aux prévisions. • Investissement différé par Chanel Résultats

28. Projet pilote Supply Chain Europe • N° 1 mondial de l ’optique ophtalmique • 1 900 Millions d’euros, 17 sites de production dans le monde, 3 Distribution Centers (Europe et USA) • Notre client : Direction générale et direction logistique monde Contexte • Étude d ’amélioration de la performance Supply Chain pour une ligne de produit (Transition) sur la partie amont de la Supply Chain (Production et approvisionnement des filiales de distribution) • Fabrication (Irlande France) et distribution pour l ’Europe (Distribution Centers Créteil) • Étude pilote avant déploiement sur l ’ensemble de la Supply Chain et sur l ’ensemble des lignes de produit Objectifs • Maîtrise de la demande prévisionnelle (Qualité des prévisions) • Utilisation, paramétrage des outils de pilotage et de planification • Dimensionnement des lots de fabrication, des lots d ’expédition • Livraison directe ou centralisation sur un DC suivant le dimensionnement de la demande • Mise en place d ’indicateurs de performance et de satisfaction des clients de la chaîne logistique • Proposition de Quick Hits • Proposition de plan d ’actions moyen terme Actions • Pilotage par la demande • Prise en compte des coûts complets Supply Chain • Réduction des tailles de lot • Augmentation des cadences de réapprovisionnement, et de distribution • Mise en place d ’un suivi de performance à travers des tableaux de bords et d ’indicateurs Best Practices • Réduction des stocks • Réduction des cycles • Amélioration de la performance globale Résultats

29. Amélioration de la Supply Chain des Terminaux • CONTEXTE • L’entreprise, 3ème opérateur de téléphonie mobile en France, assure la distribution d’une dizaine de portable auprès de distributeurs (Grandes enseignes et Indépendants) et d ’entreprises, selon un mode de commercialisation en dépôt/vente. • Afin de supporter sa croissance, Bouygues Telecom s’interroge sur les améliorations à apporter aux processus et à l’organisation mettant à disposition les portables aux distributeurs. • SOLUTIONS • Dans le cadre de réunions de travail avec les acteurs de la logistique, du commercial Grand Public et du marketing, CSC Peat Marwick a établi, après validation des évolutions prévues par Bouygues Telecom en matière de canaux de distribution et de mode de commercialisation : • les règles de gestion cibles des processus de prévisions-planification et de traitement des commandes distributeurs en dépôt/vente et dans le cadre d ’un fonctionnement en achat/vente • les règles d’organisation au sein de la logistique et de l’ADV • le business case précisant les enjeux associés à la mise ne œuvre du schéma cible • le plan des actions à lancer à court terme sans attendre un nouveau système d ’information • RESULTATS • Mise en évidence d’une réduction des stocks de 1 à 2 mois, de l’augmentation du revenu de l ’ordre de 3% et de l ’amélioration du taux de service de 80% à 95% • Evolution de l’organisation logistique et renforcement des compétences

30. Projet d ’amélioration des performances de la Supply Chain • Automobile • Réunion de Bertrand Faure et de ECIA, filiale du groupe PSA • Activité : Équipementier automobile 26 Mlrds Frs, 30 000 personnes • Notre client : Siège, 10 usines Contexte • Unification des procédures et moyens de gestion pour rester N° 1 Européen • Réduire les poids et les coûts • Intégrer plus de fonctions (ceinture, automatismes, sécurité …) • Fonctionner comme une seule entreprise moderne Objectifs • Réalisation d ’un projet d ’entreprise se déroulant autour de 5 axes majeurs : • logistique amont, logistique aval et inter-site, les systèmes d ’information, l ’organisation • industrielle cible, le système de pilotage industriel • Estimer le coût global de la Supply Chain • Établir un diagnostic mettant en relief les points forts et les points faibles du système logistique • Identifier des gains rapides et à court terme • Présenter des axes de progrès et des plans d ’action (à court et moyen terme) • Accompagner FAURECIA dans la mise en œuvre des recommandations Actions Best Practices • Tension des flux • Approche globale • Réduction du panel transporteur / mise en place de plate-forme de distribution (amont/aval) • Mise en place des moyens de pilotage de la supply chain globale • Réduction des stocks • Réduction des cycles, tension des flux • Amélioration de la performance globale Résultats

31. Performance entrepôt : «sauvetage» du site de Breuilpont • Valeo a transformé son centre d ’expédition Breuilpont en passant d ’un mode manuel à des processus fortement mécanisés et automatisés. Cet entrepôt s ’est trouvé rapidement engorgé : Moins de 2000 lignes par jour au lieu des 10 000 / 12 000 prévues) Contexte • Désengorger d ’urgence le centre pour permettre les livraisons clients • Réduire puis stabiliser les encours et parvenir à un écoulement régulier des flux • Diminuer les ruptures • Améliorer la productivité du centre • Mettre en place les indicateurs pertinents pour le suivi et le pilotage du centre Objectifs • Diagnostic et plan d ’actions d ’urgence : • Analyse, diagnostic, suivi, coaching des activités Réception, Préparation et Ordonnancement avec résolution immédiate des incidents et mise en place d ’indicateurs • Analyse et modification du paramétrage SI (GEODE) • Mise en place et suivi des actions transverses : inventaire physique, bourrage picking, suivi des incidents, relation fournisseurs, pilotage du centre,... • Analyse et proposition d ’une réorganisation du picking (cartographie cible, règles de gestion, procédures) Actions • Centre de production désengorgé et production stabilisée (8000 / 9000 lignes / jour) avec potentiel de 10 000 lignes retrouvé • Encours de production ramenés au seuil minimum de à 2 jours • Augmentation de la productivité des caristes et du picking • Diminution significative des ruptures • Élimination des anomalies (écarts de stock, mouvements de réassort…) Résultats

32. Optimisation du centre logistique de Villeneuve St Georges • Distribution de produits d ’éclairage et de luminaire grand public et professionnel • 1 600 m3/an représentant 100 000 colis • Transmission des commandes jour J, préparation et chargement jour J, livraison J+1 et J+2 Contexte Objectifs • Création de nouveaux ateliers de préparation de commande en fonction de l ’évolution des flux et des modifications du process de production • Reengenering de processus existants et création de nouveaux processus • Organisation physique et humaine liée à ces processus • Cahier des charges des modifications informatiques • Pilotage de réalisation, mise en service • Accompagnement des exploitants et de l ’encadrement Actions • Segmentation des activités d ’un centre logistique par : • type de produits • catégorie de flux • pour définir les processus les plus optimisés par segment Best Practices • Augmentation de la capacité du centre + 30% des flux : • sans augmenter la surface du bâtiment • avec des investissements ayant un I/G < 1an Résultats EC Supply Chain Practice - France

33. BROSSARD Automatisation de la force de vente GMS • CONTEXTE • Brossard, industriel de l ’agroalimentaire, est une filiale du groupe Sara lee. Elle fabrique et commercialise une gamme de pâtisserie ambiante et surgelée. Chiffre d ’affaire 1999 : environ 800 Millions de FR. Effectif 1999: environ 350 personnes • Suite à son rachat par le groupe Sara Lee, La société Brossard a décidé d’améliorer la productivité de sa force de vente GMS. Le projet automatisation de la force de vente a consisté à équiper les 50 vendeurs de la société (chefs de secteur, chefs de vente région, responsables nationaux) afin de : • améliorer la connaissance et la couverture client • raccourcir et industrialiser les flux d’information entre les vendeurs et la direction commerciale • rattraper le retard technologique des vendeurs Brossard par rapport aux autres sociétés du groupe • DEMARCHE • CSC Peat Marwick a dirigé le projet en terme de : • développement de la solution métier • qualification des fournisseurs participant à l’élaboration de solution technique • mise en place de partenariat pour la gestion du support opérationnel des forces de vente • recherche de synergie entre les organisations commerciales de Brossard et Douwe Egberts France • planning de livraison • SOLUTIONS • La solution déployée à permis de : • supprimer les document papiers échangés (information clients, produits, remontées de visite, parts de linéaire, etc.) entre les différents acteurs de l ’entreprise (Direction commerciale, service fichier, prestataire de collecte et restitution des activités commerciales, etc.) • améliorer la communication suite à la mise en place une messagerie électronique • mettre en place des procédures et des outils efficaces de management des forces de vente • préparer la mise en place d’outil de merchandising moderne • moderniser l’image véhiculée par Brossard auprès de ces clients

34. Externalisation : UNITED BISCUITS • Redéploiement logistique Europe / France à l'occasion de fusions • Contexte • Les usines du groupe produisent pour l ’ensemble des références BN, Verkade et Delacre environ 500 000 palettes par an dont environ 50% pour le marché Français essentiellement vendues par les grandes surfaces • Ce que CSC Peat Marwick a fait • la définition d ’un plan directeur logistique à 3 ans pour les produits BN et Verkade, • la mise à jour de ce plan directeur au rachat de Delacre • la mise en place de nos préconisations • externalisation de Compiègne suite à l ’arrêt de la production • adaptation de Vertou au nouveaux flux et à des process modifiés • Résultats • Plan directeur logistique pour les produits BN et Verkade • SOLUTION • Compte tenu de l ’existant largement amorti : conserver les 2 sites existants • CSC a réalisé l ’étude, présenté des scénarios alternatifs, et mis en évidence la meilleure solution technico-économique • RESULTATS • Solution proposée 20% inférieure a un fonctionnement site unique

35. Logistique Europe : HEWLETT PACKARD • Réseau Européen de distribution de pièces de rechange • Contexte • GSL (Global Support Logistics) est une division internationale de HP, dont les missions sont : acquisition des pièces de rechange, stockage, livraison aux Organisations de Support HP pour les réparations, livraison des pièces aux revendeurs externes, gestion des flux financiers associés. • Les Organisations de Support (ou “Field”) sont en charge du dépannage des produits HP en cas de panne, que ce soit dans le cadre de contrats de maintenance ou non. • Ce que CSC Peat Marwick a fait • Le projet DRM (Distribution Request Management) a permis de mettre en œuvre un nouveau réseau européen de distribution des pièces de rechange. Il se décomposait en plusieurs phases : • Vision et stratégie • Pour chaque région : conception générale, conception détaillée, spécifications externes, développements (suivi), tests, intégration, formation, mise en opération, support • Le projet couvrait de nombreux domaines : prise d ’appel, qualification, gestion des commandes, gestion des entrepôts, expédition et transport, retour des pièces, flux financiers, gestion des inventaires (planification), info Centre • Démarche : • Installation de progiciels (GEODE pour la gestion des entrepôts, LPA pour la planification des inventaires) • interfaces avec de nombreux systèmes propriétaires couvrant une vaste gamme d ’activités • l’implémentation d’un ERP avait été étudiée, puis rejetée, lors de la phase initiale du projet. • Résultats • GSL distribue les pièces au travers d ’un réseau de 7 « Support Centers » (SC) ; la totalité de l ’inventaire des SC est la propriété d ’une seule entité juridique, HP-Europe ; les niveaux d’inventaire des SC sont gérés de façon centralisée • De nouvelles règles de gestion sont mises en place : les SC répondent aux besoins non-urgents (J+1) de leur région ; les LS (Local stocks) répondent aux besoins urgents (2 a 4 heures)

36. Amélioration des performancesTransport Problématique client Notre Valeur ajoutée • Réduction des coûts Transport • Sur-qualité: définition du juste besoin • Cloisonnement des services • Besoins et contraintes non homogènes • Hétérogénéité de l'offre (critères de sélection fournisseurs différents) • Confort de l'utilisateur • Manque d'expertise • Aller au delà de la globalisation et de la mise en concurrence • Création de groupes pluridisciplinaires • Déploiement des Best practices et mise en œuvre : • Réduction du panel Transporteurs, identification de critères de performances, • Identification des postes forts de la décomposition des coûts • Connaissance des flux • Création d'indicateurs de suivi • Mise en place de règles de fonctionnement et définition outils de suivi adaptés Périmètre: Transport Route longue distance Les résultats • Réduction des coûts Transport (6%) • Amélioration de la connaissance du marché fournisseur- sélection structurée des fournisseurs • Définition de besoins réutilisables • Création d 'une coordination transport route avec définition des responsabilités et des objectifs

37. ALCYONPlan d ’action distribution France Distribution vétérinaire • L'approvisionnement des vétérinaires libéraux en fournitures pharmaceutiques passe pour la majeure partie par des sociétés de distribution régionales spécialisées, créées par les vétérinaires eux-mêmes. • Le Groupe Alcyon a été créé en 1995, par regroupement de 4 sociétés régionales importantes. • Avec 3500 actionnaires - clients, le Groupe représente aujourd'hui 33% du marché éthique vétérinaire. Background The case for Action • Plan d ’action Distribution France • Disposer d'une structure multi-sites et créer une culture Groupe : Prestation globale - Organisations similaires - Processus communs • Mettre en œuvre une traçabilité totale des produits et des lots Chantier Système d’Information • Inventaire des 4 sites • Consolidation des besoins • Evaluation de l ’existant • Etude scénarios potentiels • Schéma cible Chantier Méthodes Opérationnelles : Approvisionnements, ADV, Exploitation, SAV • Inventaires des 4 sites par domaine • Groupes de travail Métiers • Plan d ’action Chantier Logistique Aliment • Revue de contexte • Construction et évaluation de scénarios Action • Centralisation de la gestion commerciale • Mise en place d ’un data-warehouse • Mutualisation des activités logistiques • Orientation client des organisations (Appros, ADV, SAV) • Mesure de performances • Adaptation de l ’organisation aux flux • Segmentation de l ’activité logistique Best Practice • Mutualisation de l ’information • Fluidité de la communication inter-sites • Amélioration de l ’offre de service clients • Qualité de la réponse client • Pilotage de l ’activité • Efficience et qualité • Recentrer les moyens sur l ’activité cœur de métier Benefits

38. Mise en place d'un outil Supply ChainSupply Chain • Secteur : cosmétique (shampooing, coloration, laques…). CA : 750 Millions de FF. • 1200 références actives. 1 centre de production et de distribution. • Une distribution complexe organisée en trois divisions (grande distribution, salons de coiffure, export) Contexte • Optimisation des stocks • Abaissement de 20% du stock moyen • Diminution des coûts d'obsolescence • Amélioration de la qualité de service • Diminution des coûts de litiges • Diminution des coûts de re-livraison • Gains de C.A. (diminution des ventes perdues) Objectifs Actions • Audit logistique. • Réorganisation fonctionnelle et recentrage de l ’organisation logistique autour d ’une responsabilité transversale de pilotage des flux dotée d ’un outil adapté au contrôle de la supply chain. • Mise en place de Manugistics et adaptation des processus de planification. Best Practices • Processus de pilotage de flux intégré et reconfiguré. • Modèle de gestion transversale des flux. • Mise en place d ’indicateurs de performance. • Bénéfices attendus :Abaissement des stocks produits finis de l ’ordre de 20%. • Diminution des ruptures de stock et suppression des livraisons des reliquats. • Minimisation des ventes perdues. Résultats EC Supply Chain Practice - France

39. Louis Vuitton Malettier Schéma Directeur Logistique • Louis Vuitton Malletier fabrique et distribue des articles de luxe de Maroquinerie, Accessoires, Prêt à Porter et Souliers. • Pour faire face à l ’augmentation très forte de ses ventes et améliorer sa performance logistique, LVM met en œuvre des entrepôts régionaux en charge du réapprovisionnement des magasins. Les deux sites de Cergy qui assuraient cette fonction doivent évoluer pour réapprovisionner les entrepôts régionaux et traiter la forte croissance prévue aux horizons 2007 et 2010. Contexte • Réalisation d ’un Schéma Directeur Logistique visant à : • Dimensionner les besoins (stocks et flux ) aux horizons 2007 et 2010 • Définir les process les plus performants • Concevoir les sites centraux ainsi que l ’entrepôt régional Europe et proposer une solution globale performante et économique permettant notamment la réutilisation des sites existants de Cergy • Préconiser les SI adaptés (WMS) Objectifs • Analyse de l ’existant (flux,stocks, process,…) • Définition des hypothèses d ’évolution de flux, des stocks… • Modélisation des stocks, des flux, des structures de commande • Recherche de solutions techniques performantes • Construction, chiffrage et comparaison de scénarios • Plan de mise en œuvre Actions Best Practices • Propositions de solutions innovantes (Cross Docking, préparation de commande inversée par batch, pré affectation, etc…) • Recommandation de progiciel dédié WMS • Optimisation des flux d ’approvisionnement des entrepôts régionaux (Directs Usine vs départ entrepôt central) • Définition de la configuration « cible » avec : • Aménagements (équipements) des sites de Cergy 1 et 2 • Mise en opération d ’un troisième site d ’environ 49 000 m2 • Implémentation d ’un WMS Résultats

40. Implémentation d'un WMS • Distribution de papier vers 200 000 clients (imprimeurs, industriels, grossistes …) • France = 60 000 m2 de stock / 35 000 tonnes / 8 000 Références • Livraison à J + 1 Contexte Objectifs • Rationaliser l'implémentation d'une gestion d'entrepôt (Commander 2000) pour préparer un déploiement européen de la solution • Structuration de la plate-forme de test européenne (Basingstoke (UK)) • Préparation de l'infrastructure du site pilote • Formation des utilisateurs (administratifs et caristes) • Préparation des données et des plans de reprises • Support fonctionnel et technique dans la phase de démarrage et de montée en charge • Développement et améliorations fonctionnelles et techniques par une équipe CSC Actions Best Practices • Cadrage et formalisation des tests fonctionnels • Définition et formalisation des modes opératoires métiers entrepôts • Cadrage et formalisation des outils de formation utilisateurs • Packaging de la solution + quick hits pour l'amélioration de la performance opérationnelle • Structuration et formalisation du projet (adhésion des utilisateurs / organisation …) • Productivité des entrepôts (temps de réponse / connaissance du stock en temps réel ...) • Professionnalisation des relations Antalis - Editeur Résultats