Análisis y selección de la estrategia Formulación de la estrategia

1. Análisis y selección de la estrategiaFormulación de la estrategia Claudia Colmenter Mercedes Reyes Melanie Villasmil

2. “La dirección estratégica no es una caja de trucos ni un conjunto de técnicas. Es un pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción. Algunos de los asuntos mas importantes de la dirección estratégica no son cuantificables en lo absoluto”PETER DRUCKER • Evaluar las alternativas posibles y elegir el curso que ha de tomar una acción son piezas fundamentales de este proceso. • Factores dentro de la toma de decisiones entre ellos; el comportamiento político, cultural, ético y de responsabilidad social.

3. LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA • La selección de la estrategia a seguir es un paso primordial dentro de este proceso. • Dentro de las bases para crear y evaluar las diferentes opciones de estrategias posibles entran en juego los siguientes factores: • Misión • Visión • Objetivos principales • Información de auditorias externas e internas.

4. EL PROCESO DE CREAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS • Nunca han de tomarse en cuenta todas las alternativas posibles. • Para determinar las estrategias más atractivas y determinar las ventajas, desventajas, las correlaciones y la relación costo – beneficio de la estrategia. • Todos los integrantes de la organización deberán participar en este proceso (gerentes y empleados). • Todos los participantes deberán manejar la información necesaria para desarrollar sus propias ideas. • Las alternativas propuestas deberán considerar los siguientes ítems: • Analizar y crear una lista durante una junta • Planear y comprender cada una de las estrategias • Clasificarlas según el grado de satisfacción, en la escala de 1 al 4, siendo el 1 el menor grado de satisfacción. • Resultado final: una lista de las mejores estrategias como análisis colectivo del grupo.

5. ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Esquema analítico para la formulación de la estrategia • Etapa 1: la etapa de aportación de información • Matriz de evaluación del factor externo (EFE) • Matriz del perfil competitivo (MPC) • Matriz de evaluación del factor interno (EFI) • Etapa 2: la etapa de ajuste • Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) • Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) • Matriz del Boston Consulting Group (BCG) • Matriz interna y externa (IE) • Matriz de la estratega principal • Etapa 3: la etapa de decisión • Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

6. ETAPA 1: ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN • Dentro de esta etapa figuran las matrices antes nombradas EFE, EFI y MPC. Estas matrices proporcionan la información necesaria para poder proseguir con las otras dos fases. La toma de pequeñas decisiones en las matrices permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de estrategias con mayor eficacia.

7. ETAPA 2: ETAPA DE AJUSTE • La estrategia se define muchas veces como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recurso internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores internos. • El ajuste de los factores es la calve para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz • Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades podrán ser consideradas como ofensivas, mientras que las estrategias diseñadas para eliminar las debilidades y evitar las amenazas se podrían denominar defensivas. Toda empresa posee los componentes de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

8. La matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) • Esta matriz es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias. • Combinando cada uno de los factores que la componen entre si. • Fortalezas – oportunidades (FO) • Debilidades – oportunidades (DO) • Fortalezas - amenazas (FA) • Debilidades – amenazas (DA).

9. La matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) • La estrategia FO utiliza las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. • La estrategia DO tiene como objetivo principal mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. • La estrategia FA utiliza las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas internas. • La estrategia DA son tácticas defensivas que tienen como fin reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas

10. La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) • Es una herramienta de ajuste importante. • Su esquema de cuadro cuadrantes indica si es una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. • Los ejes de la matriz PEEA representada dos dimensiones internas; fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas; estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI)

11. La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) Pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA • Seleccionar serie de variables. Definir las dimensiones internas y externas. • Asignar valor numérico a las variables que integran cada una de las dimensiones. Del 1 al 6 siendo el 1 el peor dentro de FF y FI, y al revés pera las EA y VC. • Calcular el puntaje promedio, sumando los valores asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva. • Registrar los puntajes promedio dentro del eje. • Sumar los puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X, e igual con el eje y (Y). registra la intersección de los puntos. • Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz hasta el punto nuevo de intersección.

12. MATRIZDEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) • Representa de forma grafica las diferencias entre las divisiones en términos de • la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. - Permite dirigir su cartera de negocios por medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa. - La posición de la participación relativa en el mercado se define como: “la razón o índice de dividir la propia participación en el mercado den una industria en particular entre la participación en le mercado de la empresa rival mas importante en esa industria” - La participación relativa en el mercado se presenta en el eje x de la matriz BCG y eleje y representa la tasa crecimiento industrial en ventas, medida en términos porcentuales.

13. DIVISIONES DE LA MATRIZ BCG - Interrogantes:las divisiones del cuadrante I tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido. Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. - Estrellas: representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. La penetración del mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas son adecuadas para estas divisiones. - Vacas generadoras: estas tienen una posición alta en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordenadas - Perros: las divisiones del cuadrante IV de la empresa tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado. Compiten en una industria de crecimiento lento o nulo; Se denominan perros, porque son consumidoras de efectivo de la cartera de la empresa. Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través del recorte de gastos.

14. BENEFICIOS: Centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa. LIMITACIONES: No es fácil clasificarlas La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien refleja la situación de una empresa en un momento determinado. BENEFICIOS Y LIMITACIONES

15. La matriz Interna y Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema De nueve cuadrantes. es similar a la BCG, ya que ambas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático, por eso se conocen como matrices de cartera. se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. PUNTAJES: * Un puntaje de valor total de matriz EFI de 1.0 a 1.99 sobre el eje x representa una posición interna débil * Un puntaje de de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio * Un puntaje de 3.0 a 4.0 indica una puntuación interna sólida.

16. LA MATRIZ IE SE DIVIDE EN 3 REGIONES PRINCIPALES: 1) En primer lugar, la recomendación para las divisiones que se encuentras en los cuadrantes I, II o IV es crecer y construir. 2) En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen por medio de estrategias de conservar y mantener 3) En tercer lugar, para las divisiones VI, VIII o IX es cosechar o enajenar “Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de el”.

17. DIFERENCIAS ENTRE LA MATRIZ BCG Y LAS MATRIZ IE: • LOS EJES SON DIFERENTES. LA MATRIZ IE REQUIERE MAYOR INFORMACION SOBRE LAS DIVISIONES QUE LA MATRIZ BCG 2) LAS IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DE CADA MATRIZ SON DISTINTAS

18. LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL Esta matriz es muy popular para formular alternativas de estrategia. Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera. Esta se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. • Las empresas ubicadas en la matriz I se encuentran en una posición estratégica • Excelente. Estrategia adecuada: penetración en el mercado, desarrollo de mercados • Y desarrollo de productos. - Las empresas que se ubican en el cuadrante II necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado de forma seria, pues aunque su industria está en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de qué modo la empresa podría cambiar para mejorar su productividad. - Las empresas del cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben efectuar algunos cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación. - Las empresas del cuadrante IV cuentan con una posición competitiva sólida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento

19. Matriz de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC) • Indica en forma objetiva cuales alternativas se estrategia son las mejores • Utiliza los datos de los análisis de las matrices EFE, EFI y de la matriz del perfil competitivo, y los resultados del ajuste de los análisis de las matrices FODA, PEEA, BCG, IE y de la matriz de la estrategia principal, para elegir con objetividad entre alternativas y estrategias. • Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con base en los factores de éxito critico, tanto externos como internos. • Determina el grado relativo de atracciónde diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. • Evalúa las estrategias sólo dentro de series.

20. Pasos para la elaboración de una MPEC • Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC: esta Información se obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI, se deben incluir como mínimo, diez factores de éxito crítico externos y diez factores de éxito crítico internos. • Asigne valores a cada factor externo e interno clave: estos valores son idénticos a los de las matrices EFE y EFI. • Examine las matrices de la etapa 2 e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas.

21. Pasos para la elaboración de una MPEC • Determine los puntajes del grado de atracción (PA): se establecen por planteando la pregunta: ¿Afecta este factor a la selección de las estrategias?, si la respuesta es positiva, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en particular. Si la respuesta a la pregunta es negativa, no se deben asignar puntajes del grado de atracción de las estrategias de esa serie. • Calcule los puntajes totales del grado de atracción: es el producto de multiplicar los valores del factor externo e interno clave por los puntajes del grado de atracción en cada columna. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa estratégica. • Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción: muestra cual estrategia es la más atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos indican estrategias más atractivas.

22. Aspectos positivos y limitaciones de la MPEC • Se pueden examinar series de estrategias en secuencia o de manera simultanea. • No existe un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo. • Requiere que los estrategas integren factores pertinentes externos e internos en el proceso de decisión. • La elaboración de una MPEC reduce las probabilidades de que los factores clave sean ignorados o valorados en forma inadecuada. • La elaboración de una MPEC requiere algunas decisiones subjetivas, la toma de pequeñas decisiones a lo largo del proceso mejora la probabilidad de que las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la empresa. • Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.

23. Aspectos culturales en la selección de la estrategia • La cultura es la manera particular en que una empresa realiza sus negocios. • El éxito depende a menudo del grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura organizacional. • Si no existe o no se cultiva una cultura de apoyo, entonces los cambios de la estrategia serán ineficaces o incluso desfavorables • La cultura de una empresa se podría volver antagónica a las nuevas estrategias y el resultado de ese antagonismo seria la confusión y la desorganización. • La cultura proporciona una explicación para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta cambiar su dirección estratégica.

24. LA POLÍTICA DE LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA • Las tendencias políticas y las preferencias personales quedan incluidas de manera excesiva en las decisiones de selección de la estrategia. • Las políticas internas afectan la selección de las estrategias en todas las empresas. • Las coaliciones de individuos se forman a menudo alrededor de problemas estratégicos clave que enfrenta una empresa. • La responsabilidad de los estrategas es dirigir la formación de coaliciones, fomentar un concepto de equipo y obtener el apoyo de individuos y grupos de individuos claves. • El manejo de las relaciones políticas forma parte integral de la transmisión de entusiasmo y de un espíritu de quipo en una empresa.

25. Finalidad similar: deben reconocer que el logro de un resultado exitoso es más importante que la imposición del método para lograrlo. Satisfacción: la obtención de resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que lograr resultados óptimos con una estrategia impopular. Generalización: el cambio de enfoque de aspectos específicos a otros más generales aumenta las oportunidades de los estrategas para obtener el compromiso de la empresa. Enfoque de asuntos de mayor nivel: al colocar un asunto en un nivel más alto, muchos intereses a corto plazo se proponen a favor de intereses a largo plazo. Proporcionar acceso político en asuntos importantes: Si los gerentes del nivel medio no tienen la oportunidad de participar en tales decisiones en los foros políticos apropiados, son capaces de resistir con éxito las decisiones después de que éstas se hayan tomado. Tácticas de ayuda para los estrategas

26. EL PAPEL DE UNA JUNTA DE DIRECTORES • Una Junta de Directores es un grupo de individuos elegidos por el propietario de una corporación para supervisar y dirigir a la gerencia, además de cuidar los intereses de los accionistas. • Son responsables del rendimiento general de una empresa. • Los papeles y obligaciones de una Junta de Directores se dividen en cuatro categorías: 1. Control y supervisón de la gerencia 2. Apego a las prescripciones legales 3. Consideración de los intereses de los grupos participantes 4. Mejoramiento de los derechos de los accionistas

27. Están compuestas por personas que no forman parte de la empresa y que participan cada vez más en la dirección estratégica de la empresa. Las Juntas con menos miembros debaten los problemas con mayor facilidad y los individuos que forman parte de grupos pequeños asumen la responsabilidad de modo más personal. Cada vez se acepta más que una Junta de Directores tenga responsabilidades legales ante los accionistas y la sociedad con relación en todas las actividades de la empresa, al rendimiento corporativo y a garantizar que una empresa cuente con una estrategia eficaz. Deben desempeñar un papel mayor que el de solo llevar a cabo una auditoria estratégica, ya que deben aportar mayor infamación y asesoría en el proceso de formulación de la estrategia para tener la seguridad de que los estrategas atienden las necesidades a largo plazo de la empresa. Debe conducir una auditoria anual de la estrategia de la misma manera en que revisa la auditoria financiera anual. EL PAPEL DE UNA JUNTA DE DIRECTORES

28. Limitar el número de otras juntas en donde un miembro puede participar. Excluir a los directores que reciben honorarios por consultarías u otros pagos de parte de la empresa. Prohibir las direcciones interrelacionadas. Evaluar al Director General una vez al año. Relacionar el pago del Director General con metas específicas. Evaluar la estrategia a largo plazo. Evaluar el desempeño de los miembros de la Junta por medio de un comité de gobierno. Compensar a los miembros de la Junta solo con acciones de la empresa. Requerir que cada Director sea propietario de gran cantidad de acciones de la empresa. Asegurarse de que no más de dos miembros de la junta formen parte de la empresa. Requerir que los Directores se retiren a la edad de 70 años. Proponer a toda la junta para su elección cada año. Responsabilidades de las Juntas de Directores

29. Conclusión • Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia. • La evaluación regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad. • Los objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente de las decisiones operativas diarias. • Una empresa sin un sentido de dirección ni una estrategia coherente se dirige hacia su propia desaparición. • Toda empresa necesita establecer y comunicar de manera consciente objetivos y estrategias definidos. • Las matrices FODA, PEEA, BCG, IE y la MPEC, mejoran en forma significativa la calidad de las decisiones estratégicas. • Las Juntas de Directores asumen un papel más activo en el análisis y la selección de la estrategia debido al aumento de las presiones legales de grupos externos, lo cual es una tendencia positiva para las empresas.