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PROGRAMA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. MÓDULO 3 Feedback y compromisos: Conversaciones que movilizan a la acción. ÍNDICE TEMÁTICO. Especificaciones ruta del programa y descripción general Marco curricular programa de estudios Consideraciones previas del taller

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PROGRAMA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO


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    Presentation Transcript
    1. PROGRAMA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO • MÓDULO 3 • Feedback y compromisos: • Conversaciones que movilizan a la acción

    2. ÍNDICE TEMÁTICO • Especificaciones ruta del programa y descripción general • Marco curricular programa de estudios • Consideraciones previas del taller • Dinámica de apertura sugerida • ¿Cómo hemos llegado a la etapa de Feedback en la Gestión del Desempeño? • ¿Qué principios nos orientan en el desarrollo de este módulo? • Tema 1: Conceptos claves de feedback: ¿qué es, cuál es su propósito, para qué sirve? • Actividad de apertura 1: el origen de mis fortalezas • Ideas fuerza y Consejos • Actividad de formativa 1: Preguntando a la realidad. • Tema 2: Condiciones para un feedback efectivo. • Actividad de apertura 2: Si yo fuera él • Ideas fuerza y Consejos • Actividad de formativa 2: ¿Qué haría usted? • Tema 3: La conversación de feedback • Actividad de apertura 3: Yo agregaría… • Ideas fuerza y Consejos • Actividad de formativa 3: Mi mejor Yo reflejado • Tema 4: Habilidades para un feedback efectivo • Actividad de apertura 4: Mis habilidades – mis resultados • Ideas fuerza y Consejos • Actividad de formativa 4: Rumbo a lo desconocido. • Tema 5: ¿Cómo arribamos a acuerdos y compromisos? • Actividad de apertura 5: ¿Desde dónde asumimos acuerdos y compromisos? • Ideas fuerza y Consejos • Actividad de formativa 5: Un instrumento para generar Compromisos de Desempeño • Práctico: Cuadernillo con Casos desde donde se diseña la intervención.

    3. ICONOGRAFÍA Hemos incluido estas figuras para indicarle: Uso del video como recurso para realizar una actividad o ilustrar un contenido. Actividad de apertura (antes de iniciar un contenido). Actividad formativa para ejercitar el contenido revisado. Sección en la que se entregan las ideas fuerza del contenido revisado, y consejos prácticosrelacionados con el tema.

    4. ESPECIFICACIONES RUTA DEL PROGRAMA Y DESCRIPCIÓN GENERAL • DESCRIPCIÓN GENERAL • Módulo 3: • Feedback y compromisos: • Conversaciones que movilizan a la acción • El proceso de Evaluación del Desempeño, involucra aspectos metodológicos relacionados con el análisis y gestión de los resultados para crear las condiciones de desarrollo de competencias y consecución de metas. • Estos ámbitos de operación, se relacionan con la entrega al colaborador de los aspectos esenciales que evidencian su desempeño en la organización, a fin de generar los compromisos de desarrollo pertinentes. • PRERREQUISITO: • CONTENIDOS RELACIONADOS • Módulo 2, contenidos relacionados con feedbacko retroalimentación, acuerdos y compromisos.

    5. Marco curricular programa de estudios.

    6. CONSIDERACIONES PREVIAS DEL TALLER • Organizar desde el inicio del taller • Grupo de trabajo (Salvo cuando el relator lo solicite no trabajarán con él). • Organizar grupos de trabajo considerando: • afinidades en el área de trabajo, • igual número de hombres y mujeres, • edades heterogéneas, • …. • Anticipar que deben observar permanente de los miembros del grupo, ya que deberán pronunciarse acerca de las fortalezas observadas. • Realizar una actividad de presentación. Seleccionar la dinámica según las características del grupo. (Slidesgte. sugerencia de inicio del taller).

    7. Dinámica de apertura sugerida • 1. Sentados en círculo, pídales que presenten al compañero/a que está a su derecha y comenten brevemente la experiencia que tiene con el feedback. • Nombre • Área • Años de experiencia • Hobbie • Experiencia con el feedback • 2. Pregunte al grupo qué expectativas tienen con el Taller. • 3. Presente los objetivos del taller, programa de trabajo y normas básicas para generar el entorno de aprendizaje requerido: • invítelos a participar activamente con su experiencia, testimonios, ejemplos durante la presentación de los contenidos. • respetar los tiempos de las actividades e intermedios. • apagar celulares, en la medida de lo posible. • a practicar en todo momento la experiencia del feedback positivo, perteneciendo a un grupo, observando y descubriendo las fortalezas de los demás. • Conecte con las dos preguntas introductorias del módulo: • ¿Cómo hemos llegado a la etapa de Feedback en la Gestión del Desempeño? • ¿Qué principios nos orientan en el desarrollo de este módulo ?

    8. ¿Cómo hemos llegado a la etapa de Feedback en la Gestión del Desempeño? • Se diseñan y planifican procesos continuos de CONVERSACIONES DE FEEDBACK, en las que se toman, en conjunto con los colaboradores, los COMPROMISOS Y ACUERDOS para el mejoramiento de su desempeño y los resultados de la organización.

    9. ¿Qué principios nos orientan en el desarrollo de este módulo ? Es una paradoja recordar especialmente las críticas, pero responder a los elogios. (Harvard Business Review: Ponga el acento en sus fortalezas) Ayudar a los otros a imaginar la mejor versión de sí mismos. Los talentos antes que las debilidades A partir de lo que hago bien, puedo corregir Las personas prestan mucha atención a la información negativa. Por ejemplo, según estudios, por cada 1 recuerdo positivo, las personas evocan 3 negativos. • El feedback que se enfoca en los defectos, lleva a colaboradores talentosos a invertir mucho tiempo a apuntalar o encubrir sus debilidades o se impongan a sí mismos un formato que no les acomoda, en vez de buscar la excelencia en sus fortalezas. La mayor utilidad del feedback correctivo se encuentra en el filtro que hace para asegurar que todos/as se desempeñen a un nivel de competencia esperado, pero no es el camino para lograr obtener la mejor contribución de los colaboradores hacia su organización. Entrando en materia

    10. APRENDIZAJE CUERDOS COLABORADORES ONDUCTAS MOT VACIÓN ESEMPEÑO FORTAL ZAS CRECIMIENTO • CONCEPTOS CLAVES DE FEEDBACK: • QUÉ ES • CUÁL ES SU PROPÓSITO • PARA QUÉ SIRVE P TECIALIDADES

    11. ACTIVIDAD DE APERTURA 1: EL ORIGEN DE MIS FORTALEZAS http://www.youtube.com/watch?v=a5Z6g4n74bE ¿QUÉ QUIERES SER? VIDEO MOTIVACIONAL DE APERTURA • Preguntas para la reflexión • Nombra 3 cosas buenas que te sucedieron hoy. • ¿Qué fortalezas de su personalidad lo (la) han llevado donde está ahora? • ¿Cuáles son los factores que aportan más bienestar a su vida? • Descríbase de aquí a 10 años.

    12. Especificaciones al relator Tipo de actividad:Plenaria. Se exhibe el video y se responden las interrogantes. Objetivo: establecer un contexto para la revisión de los conceptos básicos asociados al feedback, coherente con la presentación del taller. Tiempo: 15 minutos. Recomendaciones: Invítelos a hablar libremente en base a las interrogantes. No los interrumpa si se salen del tema. Retome la actividad cuando el grupo se aleje. Respete la decisión de no participar. Permita 6 a 8 intervenciones. (De preferencia voluntarias). Conecte los contenidos desde la actividad. Recomendaciones para exposición dialogada en slide siguiente.

    13. Recomendaciones para la exposición dialogada. Durante la presentación de la nueva información, continúe dialogando con los participantes. Oriente la interacción hacia la integración de los nuevos conceptos a su contexto laboral. (Recuerde que son personas en práctica laboral, con experiencia y capacidades desarrolladas en el área, por tanto el conocimiento aportado, debe ser funcional a las necesidades de mejora del desempeño que ellos tienen en las tareas de feedback). A medida que presenta y explica los contenidos pregúnteles por su experiencia, cómo aplica en el o los conceptos revisados; pídales ejemplos concretos (también servirá para verificar si han comprendido); a quienes hayan dado o recibido feedback, pídales que compartan su testimonio, cómo se sintieron, qué harían o dirían si pudieran volver a ese momento, etc. (Válido para todos)

    14. FEEDBACK • ¿QUÉ ES? • Es un proceso continuo de desarrollo y crecimiento, en el cual se comparten observaciones sobre el desempeño laboral o conductas relacionadas, y se toman los acuerdos para optimizar, mejorar o corregir lo necesario.

    15. FEEDBACK ¿CUÁL ES SU PROPÓSITO? Apoyar el desarrollo de las potencialidades del colaborador/a en el marco de los estándares requeridos por su función y tareas.

    16. FEEDBACK • ¿PARA QUÉ SIRVE? A QUIÉN LO DA A QUIÉN LO RECIBE El feedback debe ser entregado para ayudar a los colaboradores directos en la ejecución de su trabajo, reforzando y fomentando formas eficaces de trabajar. La instancia de feedback debe servir para devolver a sus colaboradores, una visión objetiva de su desempeño laboral. El feedback debe permitir conocer a los colaboradores: cómo se ven a sí mismos en la situación revisada, sus interpretaciones, objetivos, expectativas y proyecciones de crecimiento. • El feedback debe permitir a quien lo recibe: • Avanzar comprendiendo exactamente lo que ha hecho y el impacto que han tenido sus acciones sobre quienes han sido afectados por ellas: pares, jefes, subordinados y/o clientes. • Desarrollar la confianza en sí mismo/a y la motivación para emprender las mejoras que correspondan en su desempeño. • Aprender lo necesario para mejorar el desempeño.

    17. FEEDBACK • ¿PARA QUÉ SIRVE? A QUIÉN LO DA A QUIÉN LO RECIBE 4. El feedback debe permitir conocer las fortalezas de sus colaboradores, tanto en términos de recursos para mejorar el desempeño o lograr la excelencia en su función. 5. La instancia de feedback debe ser usada para fomentar en el colaborador/a, la autoconfianza en sus capacidades y la motivación para emprender la superación y logro de sus objetivos. • 4. Redireccionar una conducta o iniciar un camino de acción más productivo. • 5. Asumir un compromiso concreto y consensuado con el mejoramiento de su desempeño. • 6. Llegar a ser excelente en algo en lo que ya es bueno/a.

    18. IDEAS FUERZA • CONSEJOS Del feedback debemos esperar, los recursos necesario para mejorar, corregir o sobresalir en nuestro trabajo. Si usted quiere mejorar continuamente, entonces necesita aprender a dar y recibir feedback. El feedback debe reflejarnos objetivamente nuestro desempeño, al tiempo que la convicción en nuestras fortalezas. Dé feedback positivo a menudo. Reconocer la calidad del trabajo de sus colaboradores directos, es una maneras eficaz de retener a personas valiosas para la organización. Corregir desde las fortalezas, mejora las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

    19. Actividad Formativa 1 Preguntando a la realidad en mi organización Hoy Comparta su opinión Compare sus respuestas con 6 personas. 2. Verifique si su opinión es compartida. (Marque en el recuadro su nivel de acuerdo). ¿Cuál es la principal diferencia entre lo que hemos dicho de FEEDBACK hasta ahora, y su entorno laboral? 3. En su opinión ¿Cuál cree usted que es la razón más importante de su coincidencia o desacuerdo con el grupo? Mencione el aspecto más importante en su opinión Respuesta: Nivel de acuerdo: Alto (4, 5 ó 6) Bajo (1, 2 ó 3) ¿Razón del acuerdo o desacuerdo? Mencione la razón más importante Tiempo 20’

    20. Especificaciones al relator Tipo de actividad: Individual, grupal y plenaria. Completan las interrogantes, contrastan respuestas con otros y participan del plenario. Objetivo didáctico: reconocer en el propio contexto laboral la presencia o ausencia de los conceptos revisados, logrando establecer un diagnóstico preliminar. Tiempo: 15 minutos. Recomendaciones: Invítelos a revisar su realidad y responder la pregunta rápidamente. La idea es que se conecten con lo que ellos consideran el obstáculo más evidente. Pídales que seleccionen personas al azar y comparen sus respuestas. Finalmente la idea es que establezcan su grado de acuerdo o desacuerdo con esas personas, y expongan lo que ellos consideran la razón más importante. Pregunte al plenario si hubo más acuerdos que desacuerdos o viceversa. Pídales que expongan sus respuestas. Concluya con la importancia de generar un diagnóstico compartido que permita construir espacios de desarrollo. Conecte con la actividad siguiente.

    21. Desempeño Conversación onfianza Intercambio videncia pinión • CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO: • CONTEXTO • CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉNES • LOS HECHOS • CONVERSANDO EN CONFIANZA

    22. ACTIVIDAD DE APERTURA 2: SI YO FUERA ÉL Pos http://www.youtube.com/watch?v=8CoXhTtQG7E Desde 0:00 Hasta 1:28 ¿Qué habrían hecho ustedes en el lugar de quien da feedback y en el lugar de quien lo recibe? Descripción de la actividad • Tipo de actividad: grupal y plenaria (se comparte con el taller). • ¿Qué tenemos que hacer? • Observamos las escenas de video y expresamos nuestra opinión, respondiendo a la pregunta enunciada. • Participamos en el plenario compartiendo nuestra opinión. • También aportamos nuestra experiencia en el análisis (si es que la tenemos). • 3. ¿Qué aprendemos? • Nos familiarizamos con los rasgos de efectividad en las intervenciones de feedback, tanto de quien lo da, como de quien lo recibe. • Tiempo: 30 minutos.

    23. ACTIVIDAD DE APERTURA 2: SI YO FUERA ÉL

    24. ACTIVIDAD DE APERTURA 2: SI YO FUERA ÉL Especificaciones al relator Tipo de actividad: individual, grupal y plenaria. Observan el segmento de video, entregan su opinión, respondiendo la interrogante y participan del plenario. Objetivo didáctico: reconocer rasgos de efectividad en las intervenciones de feedback, tanto de quien lo da, como de quien lo recibe. Tiempo: 20 minutos. Recomendaciones: Invítelos a ponerse en el lugar del personaje que da y recibe feedback. La idea es que se conecten con el efecto de la intervención. Realice una puesta en común analizando la efectividad de la intervención exhibida. Conecte desde ahí con los conceptos a presentar. (Recuerde aplicar las recomendaciones de la exposición dialogada).

    25. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • EL • CONTEXTO Generar un contexto apropiado al intercambio de opinión para el mutuo beneficio, tanto a nivel general como personal. (El feedback NO puede ser una instancia aislada del contexto habitual de la persona). • Contexto en el entorno laboral: • Contexto personal • La organización tiene mucho que aportar a la conformación de un clima laboral que propicie la revisión colaborativa de soluciones en la ejecución del trabajo. • Dicho clima laboral debiera caracterizarse por: • Basar el feedback en expectativas claras de trabajo. • Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para la mejora u optimización. • Reconocer el desempeño positivo. • Enmarcar el feedback como un proceso continuo de búsqueda de la excelencia, no como un comentario o corrección ocasional o arbitraria. • Establecer un clima comunicacional que fomente la confianza y diálogo distendido. • Chequear el estado emocional del receptor/a, asegurándose que se encuentra en condiciones de enfrentar una conversación como esta. • Asegurarse que está claro el objetivo de la conversación, enfatizando el sentido e intención del feedback. • Proveer las condiciones ambientales apropiadas para la conversación: lugar confortable y privado; horario adecuado (no usar los momentos de descanso del colaborador/a o fuera de la jornada laboral). (Más desarrollo en Conversando en Confianza)

    26. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? 2. Centrar y aclarar la situación espaciotemporal específica en la cual ha ocurrido la conducta. El feedback debe estar referido a conductas observadas en el ejercicio de la función, por ello se debe ser precisos en el momento lugar y personas implicadas en ella. CUÁNDO, DÓNDE, QUIÉNES Ejemplo

    27. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? Crear y transmitir mensajes específicos basados en la conducta observada (evidencia) con base en la competencia. El error más común al dar feedback ocurre cuando los juicios se comunican mediante adjetivos que describen a la persona y no sus acciones, así como al logro de los resultados sin importar cómo fueron obtenidos. Cuando hablamos de efectividad en la consecución de objetivos, nos referimos a la competencia, entendida como la unidad que contiene el qué y cómo de la realización del estándar, no sólo el cumplimiento de las tareas de la función, sino también cómo se consiguen los resultados (rumbos elegidos; estado de las relaciones con el equipo; qué se aprendió de todo el proceso, etc.). LOS HECHOS Ejemplo 1

    28. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? LOS HECHOS Ejemplo 2

    29. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? 4. Hable de sus emociones. Se debe transferir el impacto que la conducta de la otra persona ha tenido en usted. La idea es comunicar su reacción ante la conducta del colaborador/a, no la que podría tener la organización, los compañeros, un proyecto, los clientes, un producto o cualquier otro tercero. En consecuencia es importante NO evaluar o hacer un juicio de la conducta de la persona, sino reconocer el efecto emocional que el comportamiento de la persona ha tenido en usted. (Más desarrollo en Conversando en Confianza, letra f: Gestión de las emociones). IMPACTO DE LA CONDUCTA Ejemplo

    30. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • 4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, caracterizado por: CONVERSANDO EN CONFIANZA • Establecer contacto: • Un espacio conversacional inspira confianza y motiva al diálogo, cuando se constata que existe interés por comprender los pensamientos, sentimientos y experiencias del otro, es decir, hacemos sentir a nuestro interlocutor que está siendo escuchado.

    31. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • 4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, en consecuencia, caracterizado por: CONVERSANDO EN CONFIANZA • b. La veracidad en la entrega de información: • Informar significa proporcionar hechos y/o datos que dan cuenta de realidades comprobables. • La veracidad de la información alimenta la confianza y aumenta la posibilidad de operar efectivamente. • Cuando la percepción del otro es que la información brindada es incorrecta, no está debidamente constatada o es incompleta, se genera una sensación de desorientación que socava la confianza.

    32. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • 4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, en consecuencia, caracterizado por: CONVERSANDO EN CONFIANZA • c. Solidez en las opiniones: • Las opiniones vertidas serán consideradas confiables por los demás en la medida que estén fundadas, es decir, cuando los interlocutores pueden apreciar en qué se ha basado la conclusión.

    33. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • 4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, en consecuencia, caracterizado por: CONVERSANDO EN CONFIANZA • d. Saber dar y recibir feedback: • En una conversación de feedback, es esencial saber dar y recibir opiniones, porque es el momento en el que se argumenta, se aprende y crece mutuamente. • Es importante generar el contexto adecuado y tener presente el compromiso con el crecimiento mutuo.

    34. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • 4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, en consecuencia, caracterizado por: CONVERSANDO EN CONFIANZA • e. Manejo de las diferencias: • Cada persona tiene su propia mirada de la realidad, dependiendo de diversos factores, como su biología, su historia personal y social, y su posición. • Frente a una determinada situación, además, cada uno puede tener distinta información, distintos intereses u objetivos. • Manejar las diferencias implica integrar todas las miradas y valorar las diferencias como oportunidades de enriquecimiento. • En la práctica, el manejo de las diferencias se evidencia en la generación de una conversación efectiva, donde todos se escuchan con interés y respeto, desde el convencimiento de que todos aportarán valor al resultado final.

    35. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • 4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, en consecuencia, caracterizado por: CONVERSANDO EN CONFIANZA • f. Gestión de las emociones: • De acuerdo a la emocionalidad prevaleciente en una persona, en un equipo de trabajo o en una organización, las acciones que se emprendan serán diferentes. • Las conversaciones pueden incidir directamente en la emocionalidad individual y del equipo de trabajo, y por ende, en las acciones que se emprenden y los resultados que se consigan. • La confianza requiere de un ambiente donde prevalezca la emocionalidad positiva; concretamente un ambiente caracterizado por el respeto, la dignidad, la humildad, la disposición honesta y realista para avanzar hacia la transformación.

    36. CONDICIONES PARA UN FEEDBACK EFECTIVO? • ¿CÓMO? • 4. Instalar un espacio conversacional basado en la CONFIANZA, en consecuencia, caracterizado por: CONVERSANDO EN CONFIANZA • g. Temas inconversables o conversaciones difíciles: • En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. Cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que se piensa, y que comprometen el quehacer conjunto de la organización, son callados. • En una organización en la que esto acontece, sus miembros aprenden a desconfiar de lo que se dice, dejan de escucharse y de conectarse. • La generación de confianza requiere identificar estos temas, conversarlos y aprender a tomar medidas para que no vuelvan a surgir

    37. IDEAS FUERZA • CONSEJOS Los espacios de feedback efectivos se caracterizan por: 1. Desarrollarse en un clima comunicacional que favorece el intercambio de opiniones, de manera continua en la organización. Aunque no le guste lo que está escuchando, no lo demuestre ni rebata el punto. Pregunte qué quiso decir, pregunte por las consecuencias, pregunte qué pasaría sí… 2. Conversar en torno a situaciones propias del desempeño laboral, debidamente identificadas y evidenciadas. • Si hay descalificaciones aotras personas, usted retome los hechos objetivos en la conversación. 3. Conversar en un clima de confianza, generado por una interacción transparente, honesta y genuina. • La confianza aparecerá en el otro/a, cuando supere el miedo que le produce la situación y se sienta seguro/a.

    38. ACTIVIDAD FORMATIVA 2: ¿QUÉ HARÍA USTED? • Según los contenidos revisados ¿qué haría usted en la siguiente situación? • Un colaborador ha puesto una denuncia en Personal por maltrato psicológico de un funcionario más antiguo. • Ha manifestado además que la situación es reiterada, y que desconoce las razones de la conducta del funcionario. • Debido a la buena relación que usted tiene con ambos colaboradores, el Director de Operaciones le ha pedido que le envié su opinión por escrito al final del día. • ¿Cuáles serían las preguntas o acciones esenciales que usted realizaría para formarse una opinión sobre lo sucedido y por qué o para qué? (No más de 4). Respuesta:

    39. ACTIVIDAD FORMATIVA 2: ¿QUÉ HARÍA USTED? Descripción de la actividad Tipo de actividad: grupal (3 a 5 personas) y plenaria. Responden las interrogantes y participan en el plenario. ¿Qué tenemos que hacer? (1) respondo la pregunta - (2) expongo mi respuesta a los compañeros y argumento usando los contenidos y mi experiencia – (3) participo en el consenso para construir la postura grupal – (4) expongo o apoyo la exposición de mi grupo en el plenario. ¿Qué aprendemos? Aplicamos en un caso concreto los conceptos revisados, identificando los procedimientos y condiciones que permitirían objetivar la situación. Tiempo hasta antes del plenario: 30’.

    40. ACTIVIDAD FORMATIVA 2: ¿QUÉ HARÍA USTED? Especificaciones al relator • Tipo de actividad: grupal (3 a 5 personas) y plenaria. Responden las interrogantes y participan en el plenario. • Objetivo didáctico: aplicar a un caso concreto, los conceptos revisados, identificando los procedimientos y condiciones que permitirían objetivar la situación. • Tiempo hasta antes del plenario: 30’. • Recomendaciones: • Promueva el diálogo e interacción de los participantes en torno a sus opiniones. • Ínstelos a hacer uso de su experiencia; medie y oriente el razonamiento hacia la integración de los nuevos contenidos. • Cierre el plenario con las conclusiones correspondientes: • Revisar los hechos – establecer un clima conversacional: • revisar antecedentes, entrevistas con los implicados, entrevista con testigos para comprender qué pasó. • importancia del clima conversacional para que los colaboradores profundicen en su conducta y las razones que los llevaron al impasse. • Conecte desde aquí con la actividad siguiente.

    41. Construir Espacio Conversacional Efectivo • LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK • SENTIDO • OBJETIVIDAD • CONTEXTO • DURACIÓN • BALANCE • SIN CONSEJOS • SIN COMPARACIONES • TEMAS IMPORTANTES

    42. ACTIVIDAD DE APERTURA 3: Yo agregaría….. Pos http://www.youtube.com/watch?v=8CoXhTtQG7E Neg http://www.youtube.com/watch?v=a9jupPdCH24 Desde 2:51 Hasta 5:49 Neghttp://www.youtube.com/watch?v=8Q_XylSzRAg Poshttp://www.youtube.com/watch?v=8Q_XylSzRAg Desde 2:51 Hasta 3:49 Desde 12:25 Hasta 12:58 Desde 12:58 Hasta final Feedback http://www.youtube.com/watch?v=8CoXhTtQG7E http://www.youtube.com/watch?v=a9jupPdCH24 Desde 5:51 Hasta 6:27 Desde 3:51 Hasta final Feedback Feedback Descripción de la actividad • Tipo de actividad: individual y plenaria. Se revisan las escenas, se responden la expresión “Yo agregaría…” y se participa en el plenario. • ¿Qué tenemos que hacer? • Observo las escenas de video y sigo la explicación del couch. • Registro una breve opinión respecto de lo observado en la entrevista de feedback o la opinión del couch. • Participo en el plenario compartiendo mi opinión. • ¿Qué aprendemos? • Reconocemos los aspectos conversacionales que permiten la movilización a la acción. • Tiempo: 15 a 20 minutos.

    43. ACTIVIDAD FORMATIVA 2: ¿QUÉ HARÍA USTED? Especificaciones al relator • Tipo de actividad: plenaria. individual y plenaria. Se revisan las escenas, se responden la expresión “Yo agregaría…” y se participa en el plenario • Objetivo: • Reconocer las intervenciones que permiten movilizar a la mejora del desempeño, relevando aspectos conversacionales críticos. • Tiempo: 40’ – 45’. • Recomendaciones: • Use las escenas de video para generar una revisión de esas experiencias. • Primero revise la conversación. • Luego comente en el grupo. • Consolide con el comentario del couch. • 5. Promueva el diálogo e interacción de los participantes en torno al debate. • 6. Ínstelos a hacer uso de su experiencia; medie y oriente el razonamiento hacia la integración de los contenidos ya revisados. • Conecte a los nuevos contenidos desde la interacción generada en el debate. • (Recuerde las recomendaciones para la exposición dialogada).

    44. LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK El Feedback o Retroalimentación, es un espacio de conversación para generar acción, aprendizaje y desarrollo. El valor de este entorno conversacional, es que permite movilizar una mejora permanente, pero sobre todo permite mantener una cultura organizacional favorable a sus colaboradores. Resulta vital para las organizaciones, instalar estos espacios conversacionales como una instancia más en el hacer de las personas. Revisemos algunas recomendaciones para construir espacios conversacionales efectivos.

    45. LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK 1. SENTIDO Tips para la ejecución Tenga claro cuál es el propósito de la conversación y sentido que usted quiere darle. • Dé a conocer o proponga el tema, problema o situación a revisar. • Sepa cuándo intervenir en la conversación, por ejemplo: • Cuando el trabajo bien hecho amerita reconocimiento. • Cuando la probabilidad de mejorar un desempeño es alto. • Cuando se plantea un problema que no puede ser ignorado.

    46. LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK 2. OBJETIVIDAD Tips para la ejecución • Sea específico y claro sobre los elementos de la competencia que se evaluarán, para ello cuente con la información necesaria para evaluar la gestión. • No improvise, eso comunica falta de profesionalismo frente a la persona con la que está conversando. • La evidencia es el mejor punto de partida para centrar la conversación en los aspectos objetivos del desempeño. • Recopile o revise: • Registros de observación directa • Resultados • Reportes • Hojas de trabajo • Bitácoras • Registros visuales • Opiniones de testigos • Libro de reclamos

    47. LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK 3. CONTEXTO • La conversación de feedback se debe agendar a cierta hora y en algún lugar específico. Esto refuerza el punto anterior y permite obtener aprendizajes concretos frente a lo conversado. • Nunca una conversación de pasillo puede ser considerada como feedback. Tips para la ejecución • El feedback debiera ser una instancia de reunión acostumbrada entre evaluador y colaborador. • Es importante que los colaboradores perciban que existe una convocatoria regular a estas instancias.

    48. LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK 4. DURACIÓN El tiempo tiene que ser acotado y en lo posible se debe aclarar en el comienzo. Tips para la ejecución • Acotar el tiempo significa que la conversación de feedback tiene una hora de inicio y de término, la cual es conocida por todos. • Ello permite centrarse en lo esencial: • Analizar la evidencia de los aspectos de la competencia revisada en el desempeño. • Analizar conjuntamente sus oportunidades de mejora, considerando las fortalezas del colaborador/a. • Asumir los compromisos necesarios para mejorar el desempeño.

    49. LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK 5. BALANCE Si el feedback busca el reconocimiento o corrección de una conducta son conversaciones distintas en la relación positividad/ negatividad. En un contexto de feedback positivo, la corrección debe estar apalancada en las fortalezas del colaborador/a. Tips para la ejecución • Para facilitar la corrección en el marco de un feedback positivo: • Identifique la conducta específica. • Escuche el punto de vista del receptor, asegúrese de comprender la visión que tiene del problema. • Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema. • Juntos concuerden un plan de acción. • Registre dicho plan. • Comprometa y cumpla con el seguimiento y apoyo continuo.

    50. LA CONVERSACIÓN DE FEEDBACK • 6. SIN CONSEJOS  El feedback no es el minuto para dar consejos ni mostrar las formas en las que se deben hacer las cosas, mucho menos es el espacio para reprender o castigar en privado. Tips para la ejecución • La conversación de feedback debe reforzar y fortalecer una forma eficaz de trabajar de los colaboradores, en consecuencia: • Use preguntas para averiguar qué harían ellos en la situación revisada. • Cuál es su diagnóstico del problema. • Qué alternativas de solución se les ocurren. • Qué cambios consideran que se deben/pueden hacer. • Qué apoyos necesitan para llevarlos acabo.